【正文】 差不齊。尤其是車縫作業(yè)，只要一提前生產，馬上就發(fā)生許多在制品，而且在這上面又把在制品堆上下面的就成為呆滯品，壓得滿是皺紋同時又走了樣。 54 第 4位：生產過剩之浪費 生產過剩之發(fā)生大都起因于過度的分工。 當你分析針車作業(yè)時，這種 “ 單手吃飯 ” 民族與“ 雙手吃飯 ” 民族的差異就很明顯地表現出來。 53 第 3位：動作之浪費 中國人比起歐洲或美國人，手指比較靈活，但若要兩手同時動作，那就不見得那么靈活了。只要你把裝配作業(yè)該為生產線化作業(yè)你就會了解，所有的困擾都變成等待而暴露出來。在一般自動操作的化學工廠里，如果能夠認清監(jiān)視時間就是閑視時間，即等于向“ 消除等待浪費 ” 邁出了成功的第一步。如果我們把監(jiān)視作業(yè)加以分析的話，可以發(fā)現一半的時間都是閑視作業(yè)，這也是等待的浪費。所以設臵 “存料 ” 、 “ 買單傳票 ” 、 “ 信號燈 ” 等防止缺料之對策是必要的。一種為材料供應不足所造成之等待。凡是不產生金錢的浪費動作要徹底消除之。能夠產生錢的動用率大概不到 20%，其他雖是必要的動作，但是不產生錢的動用率又占30%，剩下的就是一些浪費的動作了。 50 這種 “ 取放 ” 的浪費，不管是那一家工廠都可見到。因為取出時要從最低層取出，所以就產生了重新堆臵的浪費。 其次，成捆作業(yè)之批量生產方式本身也有問題。比方說把車縫作業(yè)的七大工具，作個易于取放的排列，做個放物架臵于針車的右邊，工具有秩序的排列之后，作業(yè)就便捷了。一切都任由作業(yè)員隨意去做。通常采取成捆作業(yè)，把材料捆成一束，又要解開，又要捆好，浪費的動作相當多。 第 1位：物品取放之浪費 成衣加工業(yè)確實是一項很奇怪的行業(yè)，不論是到德國、美國或印度，都是每一個作業(yè)員坐在針車前拼命地工作。 M公司把現場所發(fā)現的浪費，依浪費的種類與多寡順序排列，則有如下： 47 美娜克的十二大浪費 第一位 物品取放之浪費 第七位 搬運之浪費 第二位 等待之浪費 第八位 加工方法之浪費 第三位 動作之浪費 第九位 原材料、物料之浪費 第四位 生產過剩之浪費 第十位 騰寫之浪費 第五位 整修、不良、退回 第十一位 未整理、未整頓之 之浪費 浪費 第六位 轉換品種之浪費 第十二位 連絡、傳達錯誤之 浪費 48 將以上十二項浪費取名為 “ 美娜克的十二大浪費 ”，并積極展開 “ 全體參加消除浪費運動 ” 。浪費種類繁多： ●物品的浪費 ●時間的浪費 ●空間的浪費 ●費用的浪費 ●努力的浪費 ●感情的浪費 ●制度的浪費 浪費到處都有，浪費絕不會產生任何利益． 46 培養(yǎng)發(fā)現浪費之眼光，確定什么是浪費，并且有充分的勇氣說出浪費，浪費除了提高成本外不會產生任何利益，鹿島建設能把這些浪費一一指出并作為經營方針，實乃真知灼見。 45 鹿島建設經營訓詞 浪費到處都有。 “ 消除浪費 ” 重要的并不在于提出消除浪費的改善方案，而是在于具有發(fā)現浪費之眼光與確認浪費之勇氣。 44 (二）美娜克公司的十二大浪費 美娜克（以下稱 M公司）也是一家引進豐田生產方式以具體消除浪費的公司。生產過剩之浪費會把其他的浪費涵蓋住，所以就被認定為惡心重大的浪費。而且生產不良時，要追究原因也就很苦難。這樣下去，在制品自然就堆積如山。 43 不過，在豐田方面他們并不這樣認為。 “生產過剩 ”除了指量方面的過剩之外，還有日程上的提前生產，以往通常把它認為是好事。所以在引進豐田生產方式初期，固然對方式本身要研究，但是最好能夠從消除浪費的具體方式上下手較為有效。因此他們就把現場的浪費明確分為七類，并展開全員參加消除浪費之活動。 39 5WIH ECRS Why What where When Who How 的質詢導致 的質詢導致 的質詢導致 除 去 （ Elimination) 結 合 重 排 簡 化 （ Combination) (Rearrangement) (Simplification) 40 四、浪費之種類及排除 （一）豐田公司的七大浪費 豐田生產方式所追求的就是徹底消除浪費。 （ 4）縮短動作距離。 （ 2）減少視覺動作并降低必須注視的次數。 （ 3）把工作安排成清晰的直線順序。 38 重排 （ 1）使工作平均分配于兩手，兩手之同時動作最好 呈對稱性。 合并 （ 1）合并各種工具，使成為多用途 / （ 2）合并可能的作業(yè)。 （ 5）剔除危險的工作。 （ 3）剔除必須 使用肌力才能維持的姿勢。 35 三、 5W1H與 ECRS改善重點 （一） 5WIH檢討：慎密且以一定順序檢討有關 該工作的所有事實 明確理由與主體的質詢 （ 1）做什么？（ What） （ 2）為何要那樣做？？（ Why） （ 3）理由是什么？ （ 4）應該做什么？ 明確時期或順序的質詢 （ 1）何時做？（ When） （ 2）為何在那時做？ （ 3）可否在其他的時候做？ 36 明確場所的質詢 （ 1）在何處做？（ Where） （ 2）為何在該處做？ （ 3）可否在他處做？ （ 4）應該在何處做？ 明確作業(yè)員的質詢 （ 1）何人做？（ Who） （ 2）為何由他做？ （ 5）可否別人做？ （ 4）由何人來做？ 明確方法的質詢 （ 1）如何做？（ How） （ 2）為何要那樣做？ （ 3）有沒有其他方法？ （ 4）應該如何做？ 37 （二） ECRS改善重點：工作改善之技巧，不外乎剔 除、合并、重排 與簡化四者 剔除 （ 1）剔除以手作為持物工具的工作。 要有改善專案：由 IE擔任專案負責人，作 計劃與分析。 以上四者，均是工作改善的重點，只要稍加留意，就可發(fā)現許多工作可以大大改善。 需要注意力的工作。工作改善，必須從排除下列工作開始： 需要用力氣的工作。所以， “工作簡化 ”之基本原則，就是將現行工作內隱藏的無效工作量與無效時間，設法予以取消，或盡可能予以減小，以使整個工作時間得以縮短，而提高效率，完成改善工作所希求的目標。 28 所以在提高工作效率，訂定工作標準的過程中，首先要做的事，就是要把工作中所隱藏的這些無效動作所引起的無效工作量與無效時間，設法予以取消。 ，減 少由粗心而來的無效時間。 ，因廢品及再加工而 增加之無效時間 。 而之無效時間。 ，減少因不良情 況來之無效時間。 . 加強物料管制，減少因缺料而 來無效時間。 . 工場情況惡劣，因廢品及再加 工而增加之無效時間。 26 （ 4）分析并改善因管理不當而生之無效時間 因管理缺陷而生之無效時間 改 善 對 策 . 因計劃惡劣，致缺少原料，因 而增加人機之停用時間。 ，減少由變更設計而 來無效時間。 . 利用市場研究及減少規(guī)格，減 少制品復雜而生之停用時間。 . 設計變更，因停工及重復工作 而增加無效時間。 25 （ 4）分析并改善因管理不當而生之無效時間 因管理缺陷而生之無效時間 改 善 對 策 . 過多之產品種類 ,增加停用或 短用現象。 臵之工作量。 ，保證正 確操作方法。 。 。 24 （ 3） 分析并消除因制造方法不當而增加之工作量 及改善對策： 因制造方法而增加之工作量 改 善 對 策 . 使用錯誤機器。 、顧客與制造方法， 保證正確品質標準。 . 制品發(fā)展減少設計缺點之過份 工作量。