【正文】 ?管理指數＝每人生產量、每人生產金額（加工金 額）、作業(yè)效率（產量工時 /實際工時）、在制 品停滯時間（周轉率）、管理部門每人生產量 （訂單數）、管理部門每人直接人數（直接工時）、 直接、間接比率（間接工 /直接工）、交期延誤率 （完成品）管理費用率（每單位生產金額）。 ?管理指數＝每人銷貨收入、 1件平均銷售金額、每 人毛利、銷貨成本率、應收未收周轉率（回收期 間）、每人平均顧客數。 ?管理指數＝每人入庫件數、每人出庫件數、每人出庫 金額、盤存損耗率、呆料庫存率、缺貨率、庫存品周 轉率（或天數）、每單位儲存費用。 ?管理指數＝每人購買件數、每人購買金額、驗收不 良率、交期延誤率、每件采購費用、單價降低率 （繼續(xù)購買物品）、采購成本率（采購費用 /采購金 額）、平均支付期間。 73 （附錄一）動作改善的原則與著眼點 一、去除不必要的動作 （一）盡可能減少動作數 （二）將兩個以上的動作組合為一個 （三）改變動作的排列順序，以節(jié)省多余的動作 （四）同時使用雙手或腳 （五）雙手應該同時且反向的動作 （六）對于延遲應盡可能追究其原因，并設法去除 （七）應有充分的工作準備 （八）使用適當的工具、材料，以減少動作數 （九）應該有效利用機器自動加工時間或加熱時間 （十）調查工作與技術是否配合，并設法改善之 74 二、要有最短距離的動作 （一）要使動作的距離及路徑最短 三、要使動作的方向圓滑 （一）要使動作的方向與作業(yè)的進行方向圓滑 四、要有疲勞最小的動作 （一）動作速度要適當 （二）使動作成為習慣性 （三）要有正確的作業(yè)面 （四）要以疲勞最小的動作 75 （五）盡可能不要移動眼鏡 （六）避免有害于視力的光線 （七）要利用重力 （八）改善工具的形狀或重量 （九）產品、材料、半成品的搬運移動應選擇阻力最小的方法 （十）應改善在使用時需要高度注意力的器具 （十一）應避免不自然的姿勢 （十二）應避免將身體重心上下移動的動作 （十三）站立作業(yè)如可能的話應改為座位作業(yè) （十四）劇烈性作業(yè)時應使作業(yè)員更換 76 改善前 裝料 洗凈 反應 批標準時間 改善后 裝料 先沖洗 先裝料 洗凈 批標準時間 裝料、洗凈作業(yè)并行化 77 （附錄二）工作合理化檢核表 一、有關人的檢核表 ，工具的選定 78 79 二、有關材料的檢核表 ，有沒有重修 ，可否消除變異 、重量，前加工是否符合目的 、尺寸的精度量是否足夠 80 ，其原因何在 ，有沒有規(guī)格零件 ，作業(yè)員是否做檢驗工作 ，利用何種搬運器具 81 三、有關機器的檢核表 ，有沒有專用機器 82 ，由何人擔任 、按鈕的操作是否輕易 、手輪的位臵是否在適當的作業(yè)范圍內 、防寒是否足夠 ，有沒有危險防止裝臵 83 伍、改善成果的評估 管理項目選擇的要領 ? 認清本單位之任務，職掌 ? 掌握本單位之工作重點 ? 以 QCDSM的觀念著手（品質、成本、交期、安全、士氣） ? 統(tǒng)計過去的實績作為基準設定之參考 ? 逐步向更好的目標挑戰(zhàn) 84 各單位生產力管理基準項目（范例） （ 1）生產單位： ＝ ＝ ＝ ＝ 全年人工費用 月平均作業(yè)員人數 247。 ?邊際利益率由于加工費成本降低，由原來的 35%變成 。利益來自成本的降低這是事實。 當然，如果邊際利益率低且不賺錢的企業(yè)，說不定就會達到這個數字。以往都還不是能領略改善的好處的 M公司，從此以后改善案陸續(xù)提出， “12 大浪費 ” 也就漸漸被消滅了。 71 撲滅十二浪費 浪費的種類 實 例 改善提示 轉換品種之浪費 搬運之浪費 加工方法之浪費 原物料之浪費 騰寫之浪費 1未整理、未整 頓之浪費 1連絡、傳達錯 誤之浪費 轉換品種時費時過多 流程不佳 多余的工作，無意義的作業(yè) 車線超量使用 各種制程表單之抄寫 碎布、模版紙散臵各地 規(guī)格變更時 訂定檢查表以為查核 研究搬運工具 檢討刪除不必要之動作 用線只卷取必要之數量 善加利用過去的制程表單 不必要的東西就丟棄。 決定制程間標準持有量，要超 前生產時就干脆讓其游憩。 70 撲滅十二浪費 浪費的種類 實 例 改善提示 物品取放之浪費 等待之浪費 動作之浪費 生產過剩之浪費 整修、不良、退 貨之浪費 材料、器具之取放 產生等待的時間 物品之放臵方式 提前生產 產生不良 訂立標準化易于取放 取消精密分工，一人兼顧數個 制程。 步驟 4 如果可行，就當場由干部把必須改進之事項寫在改善提案用紙上，然后提出。 69 步驟 3 首先將該案試試看，一面做一面考慮更好的方法。 68 步驟 1 如下圖把 “ 美娜克公司十二大浪費 ” 張貼出來，作業(yè)人員只要注意到十二項之中的任何一項，干部就與作業(yè)員共同研究如何消滅它。一般中小企業(yè)只有提案而沒有實行。 總動員撲滅浪費。 M公司所謂外行人就是指總經理。也就是使 “ 等待 ” 之狀態(tài)讓外行人一看就知 道。 67 第三、設定標準持有量。 第二、設定一個周期的時間，依周期時間投入生產 材料進行標準作業(yè)。生產過剩這項浪費就很難去發(fā)現。 如果這一分鐘的時間也讓他去做事的話，一時大家就不知道到底是動作的浪費、加工超過之浪費或搬運之浪費。把它綜合起來則可分類為四： ?動作之浪費（ 7） ………. 作業(yè)浪費 ?等待之浪費（ 1 12） …….. 管理浪費 ?不良之浪費（ 9） …………. 管理浪費 ?方法之浪費（ 10） ……….. 管理浪費 65 四項浪費之中，最不易察覺的是 “等待之浪費 ”。不過力量弱的公司永遠屈居下風。一方說 “ 說了 ” ，一方說 “ 沒聽到 ” 。 M公司也不例外，因此公司總動員著手撤除這些不必要的東西。真是一針見血。所以必須把東西放臵的場所予以標準化，以便于領用?，F場作業(yè)員到處東翻西找，大概都是起因于未整理、未整頓。這一塞不知要經過多久，除非大掃除，否則這些物品就沒有重見天日的機會。 62 第 11位：未整理、未整頓之浪費 一般人總認為把雜亂的處所遮掩起來，就看不見其臟亂了。在成衣加工廠里，繕寫工作最多的莫過于各捆、各批的號碼書寫于卡片上面。但是工廠也實在有趣，繕寫的工作到處可見。 61 第 10位：繕寫之浪費 復寫可以允許其存在，但是轉記繕寫是不能允許的。 ，以提高材料運用率。其裁取之方式通常都是用沖床去沖壓，如果排得不好的話，原來可以沖十片的也許只得到九片，好的話說不定可以得到十一片。 在成衣加工廠里，原物料幾乎占有百分之七十，所以這項浪費就成為管理上的重點。在豐田公司就沒有這種原物料浪費的現象。 如果加工方法設計不佳，則容易在現場產生 “ 等待” 的現象，耗用更多的工時。對于難度 C級的制造，則實施以固有技術為主體之 VA，并進行 “ 制作方法 ” 之改善。因為一旦決定并劃成圖、訂定加工標準之后，現場就非依此執(zhí)行不可，所以在確認樣品時就要對 “ 制作方法 ” 作檢討。 59 第 8位：加工方法之浪費 成衣加工廠在物品的 “ 流通方式 ” 與 “ 制作方式 ”上較機械加工廠落伍。實施的要點是把搬運的批量縮小，加工的批量也與此相同，這樣搬運批數就會減少。如果要把搬運變?yōu)榱?，那么就要采用懸掛式輸送帶。當你在考慮廠房配臵時，如果配臵愈差，搬運之浪費就愈容易發(fā)生。因此就要開發(fā) “ 品種轉換用信號燈” ，以謀求品種轉換時間能減少一半。 如果每天轉換品種一次，那么至少要浪費一小時，也就是一天有八分之一的時間浪費掉。 57 第 6位：轉換品種之浪費 在成衣加工業(yè)里準備時間之浪費大都發(fā)生于轉換品種時所引起之等待時間。 成衣加工廠首先就要對這些提高成本之要犯，如整修、不良、退回等一一采取對策。不但如此，公司的信用也將因此受損，退回、索賠又造成提高成本的七次前科犯。 56 產品退回需要花運費。拆開了之后又要把它縫好，這就成為三次前科犯。 這項拆開的工作比作新的更費時，幾乎要花上兩倍的時間。 55 第 5位：整修、不良、退回之浪費 整修、不良之浪費在基本上是與缺料相同，所以會發(fā)生 “ 等待之浪費 ” 。因此在各制程間的標準庫存量之外的在制品都將成為呆滯品。 此外，東西熨了之后難免會變形，又使得尺寸參