市場營銷第六章國際市場營銷戰(zhàn)略-文庫吧資料
2025-01-15 19:47本頁面
【正文】 2）競爭者通過模仿、設(shè)施 過大 投資以更低成本進行生產(chǎn) 2）與實行高差異戰(zhàn)略的競爭者 3）市場需求的變化 的成差距不明顯 4）成本增加 3）競爭者又找到了更小的細分 ? 差異戰(zhàn)略的風險： 市場 1）造成差異的成本差距過大 夾縫戰(zhàn)略的風險 2）需求的差別程度變小 1）市場份額小 3）競爭者的模仿使產(chǎn)品的差 2）利潤率低 別化程度縮小 （三）國際新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評價、控制 必要性、適應(yīng)性、效益、風險、能力 國際新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略拓展方式 ?密集增長 ?一體化增長 ?多元化增長 To do or not to do (密集型 Intensive)戰(zhàn)略 ? 市場滲透戰(zhàn)略 (Market peration) ? 市場開發(fā)戰(zhàn)略 (Market development) ? 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 (Product development) 一體化 (Integration)戰(zhàn)略 ? 縱向一體化戰(zhàn)略（ Vertical integration） ? 前向一體化戰(zhàn)略 (Forward integration) ? 后向一體化戰(zhàn)略 (Backward integration) ? 橫向一體化戰(zhàn)略 (Horizontal integration) 多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略 Diversification Strategy ? 企業(yè)成長規(guī)律 ? 首先圍繞核心產(chǎn)業(yè)擴張，以保持或擴大企業(yè)在既有市場中的份額。這是指企業(yè)集中其全部力量專門生產(chǎn)某種產(chǎn)品；以滿足某個市場需要的戰(zhàn)略。 另一方面，根據(jù)產(chǎn)品可靠性，服務(wù)或交付公司可能被認為是優(yōu)勝者。 ?（二）國家競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 ?成本領(lǐng)先策略 主要以經(jīng)營效率為基礎(chǔ)，即公司以低于競爭者的成本提供相同的產(chǎn)品質(zhì)量。 ? 確定業(yè)務(wù) ? 國家競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 ? 國際新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 確定產(chǎn)品市場或服務(wù) ?確定市場地理范圍 ?（一） 確定業(yè)務(wù) ?確定產(chǎn)品市場或服務(wù) 定義業(yè)務(wù)可以從四個基本方面來看： 產(chǎn)品 消費者功能、技術(shù)、消費者細分和附加價值。 二、確定國際營銷戰(zhàn)略 一旦已經(jīng)作了形勢評估，公司就應(yīng)準備去確定其營銷戰(zhàn)略，并且針對全球市場把戰(zhàn)略公式化。而印度的科技人才較多。 ? 第五步：假設(shè) 根據(jù) 企業(yè)的資源條件，確定服務(wù)于第二個子市場，并假設(shè)下述國家和地區(qū)屬于第二子市場：韓國、印度、新加坡、香港、墨西哥、巴西、尼日利亞。 A B D C E G F H I 高 高 中 低 低 中 競爭優(yōu)勢矩陣 國家吸引力 國家吸引力和競爭優(yōu)勢矩陣 國際市場投資組合分析 ? 有以下四種區(qū)域： ? 投資增長區(qū)域 ABC； 非洲肯尼亞 ? 壟斷、撤資區(qū)域 D； ? 不確定性區(qū)域 EF； 墨西哥、西班牙 ? 收割、放棄、合作或許可證區(qū)域 HIJ。選擇其中條件較好的單位進行投資，對余者采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。 明星業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù) 金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù) 市場增長率 高 低 相對市場占有率 高 低 10% 圖 波士頓矩陣圖 發(fā)展 維持 收割 發(fā)展 放棄 放棄 A B D C E G F H I 高 高 中 低 低 中 行業(yè)吸引力 經(jīng)營單位的競爭能力 圖 通用矩陣圖 通用矩陣法 通用矩陣法的分析方法 ? 增長類（發(fā)展類）：這類包括處于 A、 B和 C位置的行業(yè)很有前途，又具有較強的競爭地位的經(jīng)營單位。 維持戰(zhàn)略：目的保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的地位，維持現(xiàn)有的市場占有率。麗嘉 (Ritz Carlton)”等都是萬豪旗下的品牌。但后來發(fā)現(xiàn)，其實萬豪的企業(yè)戰(zhàn)略 DNA是酒店業(yè)管理，于是他賣掉了固定資產(chǎn)，成立了全球知名的“萬豪酒店管理公司”，僅靠輸出酒店管理技能和經(jīng)驗獲取企業(yè)利潤。 ? 案例：美國著名的酒店業(yè)巨子 ——萬豪酒店 (Marriott)與希爾頓、香格里拉等酒店企業(yè)齊名。 ? 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（ Cash cows，指低增長、高市場份額） 。 BCG矩陣區(qū)分出 4種業(yè)務(wù)組合 ? 問題型業(yè)務(wù)（ Question Marks，指高增長、低市場份額）。例如，產(chǎn)品或服務(wù)可能是相同的，但它的定位可能因國家的不同而稍有不同，或者是有特殊的促銷主題或分配策略。這受進行競爭的地帶選擇的影響。故孫臏曰：“計者，因其勢而利導之。 國際市場的定位方式 正向定位 反向定位 （ 1）避強定位（ 2）迎頭定位（ 3）競爭定位 重新定位 ?凡事，有形同而勢異者，亦有勢同而形別者。 面對內(nèi)部劣勢與外部的威脅時，采取保守性的 防御戰(zhàn)略 以及避開威脅，在可能的情況下力爭消除自身劣勢。” 《衛(wèi)公兵法》上卷，《將務(wù)兵謀》 1 利用機會求高速發(fā)展 2 改善企業(yè)不利條件利用機會 3 努力提高現(xiàn)實獲利水平 4 市場吸引率 高 低 威脅（成功）可能性 高 低 威脅 （成功） 分析矩陣圖 四、國際市場環(huán)境矩陣分析 SWOT方法的應(yīng)用 威脅 機會 面臨巨大的外部機會和自身內(nèi)部劣勢之限制時，可盡可能地消除內(nèi)部劣勢，最大限度地把握外部機會 劣勢 優(yōu)勢 充分利用內(nèi)部的優(yōu)勢與眾多的外部機會，企業(yè)可以采取集中化、多元化以及垂直一體化戰(zhàn)略。若順其可，則一舉而功濟；如從未可，則出動而必敗。 核心能力的例子 ? 夏普 ? 平面顯示技術(shù)方面的專有技術(shù) ? 豐田汽車 ? 低成本、高質(zhì)量的制造能力和較短的設(shè)計到投入市場的周期 ? 英特爾
畢業(yè)設(shè)計相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1