出版營銷戰(zhàn)略的制定與選擇-文庫吧資料
2025-01-15 19:30本頁面
【正文】 正確運用橫向整合戰(zhàn)略，科學(xué)地控制規(guī)模適度，可取得成本優(yōu)勢及最佳成本效益比。整合戰(zhàn)略又分為橫向整合戰(zhàn)略與縱向整合戰(zhàn)略兩種，橫向整合戰(zhàn)略可以擴大出版企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模，縱向整合戰(zhàn)略則往往會超過出版企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，將出版企業(yè)價值鏈向前方或后方延伸整合。有了作者和內(nèi)容的優(yōu)勢，在競爭中才能牢牢掌握主動權(quán)，擁有話語權(quán)。目標積聚戰(zhàn)略的實施，為這些出版企業(yè)帶來社會效益和經(jīng)濟效益的雙豐收。采用目標集聚戰(zhàn)略的出版企業(yè)同樣具有取得超過行業(yè)平均收益水平的能力，如果企業(yè)能夠在某個目標市場上獲得成本領(lǐng)先或差異領(lǐng)先的地位，并且這一目標市場的出版物產(chǎn)品結(jié)構(gòu)很具有吸引力，那么實施該戰(zhàn)略的出版企業(yè)將會獲得超過其行業(yè)平均水平的收益。出版企業(yè)目標集聚戰(zhàn)略可借助于其在目標市場上所形成的成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差異領(lǐng)先優(yōu)勢來實施。 ? 由于各種條件的限制，一個出版企業(yè)要想在市場競爭中全面地、長期地同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的地位是不現(xiàn)實的。如果出版企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，則差異領(lǐng)先會帶來高水平的出版物發(fā)行折扣，而成本領(lǐng)先意味著成本的降低，收益的增長。只要出版企業(yè)獲得的總收益超過為追求經(jīng)營差異而增加的成本，經(jīng)營差異就會使出版企業(yè)獲得競爭的優(yōu)勢。即使在出版物價格戰(zhàn)來臨之時，或者在周期性、季節(jié)性出版物的市場萎縮期間也能獲得諸如客戶忠誠等相應(yīng)的利益。比如召開新書出版發(fā)布會；組織知名作者簽名售書活動；在大型圖書賣場設(shè)置專架和專職導(dǎo)購人員進行售書；組織對使用教材的教師進行培訓(xùn)，免費提供專家授課及培訓(xùn)教材，保證教材課前到書；對銷售出版物進行全程跟蹤，建立暢通的信息渠道，廣泛而又及時地征求客戶意見，對客戶提供全面、周到、細致的售后服務(wù)等。 ? 比如，在成本差距難以進一步擴大的情況下，推出比競爭對手質(zhì)量更優(yōu)秀、特色更突出、服務(wù)效果更好的出版物產(chǎn)品，以顯示出版企業(yè)的經(jīng)營差異。假如人人都用同一套變數(shù)進行競爭，標準就會水漲船高，但沒有一家企業(yè)能夠勝出。 ? 競爭策略大師邁克爾 比如，根據(jù)出版計劃，將耗用同種材料的出版物所需材料統(tǒng)一計劃，進行集中批量采購，以享受供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，實現(xiàn)原材料的低價位供應(yīng)；在保證質(zhì)量的前提下，通過對出版物耗用材料的選擇、版式的精心設(shè)計等優(yōu)化產(chǎn)品制作工藝而降低直接生產(chǎn)成本；以保證提供出版物生產(chǎn)項目或出版物大批量集中印制為條件，尋求優(yōu)惠工價的出版物生產(chǎn)廠家；有時為了獲取市場份額，在不違反市場規(guī)則的情況下，經(jīng)過充分的市場調(diào)研與論證，以低于競爭對手的價格 (發(fā)行折扣 )發(fā)行某種出版物，由此可能會造成企業(yè)的初始虧損，但這種虧損只是暫時的，它為出版企業(yè)的未來所帶來的高市場份額又可引起材料采購和出版物產(chǎn)品多印數(shù)的經(jīng)濟性而使成本進一步降低和銷售利潤率的不斷提高。 ? 因此，出版企業(yè)只要將出版物價格 (發(fā)行折扣 )控制在市場上的平均水平或接近平均水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。 在我國出版行業(yè)中，很難看到這三大出版的明顯差別，出版社往往是定位模糊，跟風(fēng)嚴重，各出版社之間的產(chǎn)品差別不顯著，出版社很難形成自己的品牌，產(chǎn)品訴求不明顯。 第二節(jié) 出版企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略選擇與制定 ? 戰(zhàn)略實施 ? 現(xiàn)代出版業(yè)是由三部分構(gòu)成的，即教育出版、大眾出版和專業(yè)出版。所以寶潔、聯(lián)合利華選擇全渠道、全區(qū)域分銷，做全中國的生意，但是花王較小的體量無法分攤成本。經(jīng)銷商不敢壓貨，就導(dǎo)致“鋪貨率”永遠無法達到投放適量廣告的標準，因此花王中國區(qū)就是一幕現(xiàn)實版的“先有雞還是先有蛋”博弈，爭執(zhí)不下 20年，一直處于虧損狀態(tài)的花王，當(dāng)然在投入方面愈發(fā)謹慎。比如在廣告投放上，原則明確規(guī)定“要到一定的鋪貨率后才開始投適量廣告”。 ? 同時，花王必須遵循“有利益增長”原則也是癥結(jié)所在。進而寶潔再圍繞洗發(fā)水品項創(chuàng)造出不同品牌、功能與價格定位的商品，覆蓋幾乎所有用戶的需求。 還有一個關(guān)鍵問題，雖然花王是一家知名企業(yè)，其產(chǎn)品品牌在中國也十分知名，但是花王卻犯下重大錯誤，企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌脫節(jié)。有意思的是，往往分析做完了，對手促銷也結(jié)束，這波市場也過去了。具體而言，寶潔等歐美日化巨頭通常將渠道歸類分析后，對當(dāng)前城市一共多少門店、總計多少品類，哪些品項賣得好收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。所以，也就出現(xiàn)了花王產(chǎn)品只在一線城市銷售，二線、三線、四線、五線城市都欲破無門。 ? 花王進入中國 20年，產(chǎn)品只在上海、北京、廣州與深圳等大城市銷售，原因在于花王不懂得經(jīng)營非現(xiàn)代化的流通渠道。其競爭對手寶潔，同樣進入中國約20年，在中國一年銷售額高達約 60億美金，兩者相差近 20倍。 三、以市場為導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式 ? 產(chǎn)品推動型 ? 顧客導(dǎo)向型 ? 市場競爭型 花王在中國為何干不過寶潔？ 《環(huán)球企業(yè)家》 ? 在全球銷售額高達 104億美金，而中國市場占比只有 %。他們提供的服務(wù)是出版業(yè)營銷活動不可缺少的。隨著倉儲和運輸手段的現(xiàn)代化，儲運企業(yè)的功能越發(fā)明顯和重要。 儲運企業(yè) ? 是幫助出版企業(yè)儲存和運輸產(chǎn)品的專業(yè)組織，包括倉儲公司和運輸公司。他們的工作方法效率和質(zhì)量直接影響到出版企業(yè)產(chǎn)品的銷售。他們從事的是推銷、買賣，并不擁有對圖書的所有權(quán)。 ? 出版營銷中介，是協(xié)助出版企業(yè)推廣、銷售和分配圖書給最終讀者的企業(yè)和個人。但是，出版營銷部門僅僅靠自己的力量是不能這項完成任務(wù)的。背負這個代價的將是公司下一代員工，是下一代以后生活在地球上的人們。 19 Ch08 目標市場營銷戰(zhàn)略 社會營銷的假定（ 1） 個人 需求 個人 利益 社會 利益 他人 利益 他人 需求 社會有各種不同的需求 20 Ch08 目標市場營銷戰(zhàn)略 社會營銷的假定（ 2） 諸位，我們應(yīng) 該滿足誰呢？ 滿足 目標 顧客 的需求 滿足 環(huán)境 的需求 滿足 社會 的需求 目標顧客、環(huán)境、社會的需求都要考慮 21 Ch08
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