【正文】 P149 82 9 從考評的效標上看 ， 可分為 ( )。 A、溝通與反饋； B、績效指標； C、被考核者； D、工作結(jié)果； 答案： C 下冊 P149 80 7 在績效管理的 ( ),為提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率 ,人力資源部門應(yīng)當對企業(yè)績效管理體系進行一次全面的診斷分析 。 A、上級主管與下屬； B、企業(yè)全體成員； C、考核要素與考核標準； D、被考核者； 答案： A 下冊 P140 78 單選題 績效反饋的主要目的是（）。 （ A） 該員工的同事 （ B） 該員工本人 （ C） 該員工的直接主管 （ D） 該員工的最高主管 答案： C 下冊 P138 76 單選題： 在生產(chǎn)企業(yè)中，一線人員宜采用以（）的考評方法。為上下級提供了一個良好的溝通機會 73 績效管理的開發(fā) ?考評者績效管理能力開發(fā) ?被考評者職業(yè)技能開發(fā) ?績效管理的系統(tǒng)開發(fā) ?企業(yè)組織的績效開發(fā) 74 練習：績效管理系統(tǒng)設(shè)計試題部分 單選題： 績效管理的對象是組織中的 （ ） 。為員工制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃； ?控制功能。根據(jù)考評結(jié)果制定正確的培訓計劃，提升員工素質(zhì)。 72 對員工的功能 ： ?激勵功能。 ?規(guī)范功能。激勵、引導(dǎo)員工朝著一個目標努力； ?競爭功能。反饋績效管理信息能夠及時發(fā)現(xiàn)組織中存在的共性問題； ?監(jiān)測功能。 ? 職位置換還包括公司有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。 應(yīng)用二：勞動工資與報酬 3 2 1 1 A B C D E 工資增長幅度 考核結(jié)果 67 D C B A 任職資格標準 ⅰ ⅱ ⅲ ⅳ 連續(xù)的績效分析 應(yīng)用三：崗位調(diào)配與晉升 68 ? 通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時進行職位置換。能力上的不足，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。 通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓教育活動。 考核結(jié)果的反饋 59 考核表格的再檢驗 ?考核指標相關(guān)性的檢驗 ?考核標準準確性的檢驗 ?考核表格的簡易程度檢驗 考核方法的再檢驗 主要從成本、適用性、實用性考慮 60 績效管理的總結(jié)階段 績效管理的總結(jié)階段，不僅是各個層面進行績效面談和溝通，上下級之間交流績效管理信息，彼此激勵互動的過程，也是對企業(yè)整體績效管理體系，乃至企業(yè)總體管理狀況和水平進行必要的檢測、評估和診斷的過程。 ?溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。 績效反饋溝通時的避免出現(xiàn)： ?溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。主管需要： ?綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。 ?使員工清楚主管對自己工作績效的看法 ?績效面談也是雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式。這一目的能否 實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。 A． 允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議 ， 他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法 B． 給考評者一定的約束和壓力 ， 使他們慎重從事 ， 在考評中更加重視信息的采集和證據(jù) C．減少矛盾和沖突，防患于未然， 將不利的影響壓低到最低限度 57 考核結(jié)果的反饋 主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。 54 通常造成考評失誤的原因： ?考評標準缺乏客觀性和準確性 ?考評者不能堅持原則 ， 隨心所欲 ， 親者寬 ， 疏者嚴 ?觀察不全面 ， 記憶力不好 ?行政程序不合理 、 不完善 ?政治性考慮 ?信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確 55 保證績效考評的公正性 公司員工績效評審系統(tǒng)的功能 A． 監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作 B． 針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究 ， 提出具體的對策 C． 對員工考評結(jié)果進行必要的復(fù)審復(fù)查 ， 確?？荚u結(jié)果的公平和公正性 D． 對存在嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別 ， 防止誘發(fā)不必要的沖突 56 公司員工申訴系統(tǒng)的功能 企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng) 。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。 改進辦法：嚴格執(zhí)行 KPI指標考核和關(guān)鍵行為指標考核的考核方法。指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。 改進辦法：交叉評估或加大客觀指標如財務(wù)性指標的權(quán)重。 ?類似誤差。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。 改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質(zhì)的影響。 改進辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核 者整體影響的影響。 改進方法：強制比例法和對比法。 50 績效溝通的方式 ? 正式溝通 ? 定期書面報告，如月 /季總結(jié)等 ? 一對一正式會談 ? 定期的有經(jīng)理參加的會議，如月 /季 /年度例會 ? 非正式溝通 51 績效管理的考評階段 提高績效考評的準確性 通常績效評價的誤區(qū)和解決辦法如下： ?平均趨勢（中庸之道）。 ?以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。 ? 有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。 有效的績效管理系統(tǒng)在實施階段，是通過以下幾個環(huán)節(jié)，不斷提高員工的績效，保持和增強企業(yè)競爭的優(yōu)勢： 績效溝通與績效管理 49 績效溝通的意義 對于主管 ? 通過溝通幫助下屬提升能力， ? 及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。 ?詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者 ?所采集的材料在描述員工的行為時 ， 應(yīng)盡可能對行為過程 、 行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明 ?匯集并整理原始記錄 ?做好原始記錄的保密工作 48 目標第一 監(jiān)督第三 指導(dǎo)第四 計劃第二 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋求助 反饋指導(dǎo) 員工 主管 反饋說明 反饋糾偏 員工 主管 反饋改進 反饋鼓勵 績效管理強調(diào)員工與主管的共同參與，強調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標的過程。 ? 有助于診斷員工的績效 47 收集信息與資料累積可以參考建立如下原始記錄登記制度 ?所采集的材料盡可能以文字的形式說明所有行為 ， 應(yīng)包括有利和不利的記錄 。 46 績效管理的實施階段 一、收集信息與資料積累 信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于： ? 數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實依據(jù)。主要包括考評時間和考評期限的設(shè)計兩個方面，考評時間要與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調(diào)。 3） 動態(tài)性 即員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待員工的績效。 績效的特點和性質(zhì) （ 上冊 P228） 1） 多因性 多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素 ， 而要受到主 、 客觀多種因素的影響 ， 即員工的激勵 、 技能 、 環(huán)境與機會 ， 其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素 ， 后兩者則是客觀性影響因素 。 地區(qū)銷售總數(shù) 地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標為1億； 渠道建設(shè) 為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量 ， 制定各區(qū)核心渠道計劃 ， 了解渠道客戶的要求， 提高渠道復(fù)合化 渠道的數(shù)量、質(zhì)量 新開辟三家合作伙伴 利潤 為了達到利潤目標 ， 提高銷售額 ， 控制價格和銷售費用 利潤額 銷售費用減低 8% 風險控制 為了降低風險 ， 定期檢查各區(qū)庫存 、 欠款、 租賃的情況并及時進行處理 。 39 示例：應(yīng)負責任與績效目標之間的關(guān)系 A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負責任、衡量標準（ KPI）與績效目標 應(yīng) 負 責 任 衡量標準 2023年度 績效目標 銷售策略 為了不斷提高市場占有率 ， 達到公司的銷售額和利潤指標 ， 制定銷售策略 。 應(yīng)負責任依附于崗位 ， 相對比較穩(wěn)定 ， 除非職位本身從根本上發(fā)生了變化 。對自己或下屬的工作或行為，應(yīng)自始至終的表現(xiàn)出負責的態(tài)度 紀律性 是否遵守有關(guān)規(guī)定、慣例、標準或上司的指示、忠于職守、表里一致，有秩序的進行工作 獨立性 是否在職權(quán)范圍之內(nèi)，能進行自我管理，不依賴上級或同事，能在準確判斷之下，自主自立，自信的處理業(yè)務(wù) 協(xié)調(diào)性 是否能以普通一員協(xié)調(diào)好上下級、同級以及與外界的關(guān)系，并能創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，圓滿完成上級指派的工作 34 績效目標來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標 業(yè)務(wù)重點與公司級 KPI 一級部門 KPI 部門 /子部門 KPI 員工績效目標 35 示例：績效目標分解 業(yè)務(wù)重點及公司級 KPI 公司業(yè)務(wù)重點 KPI 在 2023年維持或增加銷售額 銷售額達到 20億 市場份額維持在 30%或增加到 32% 通過減少廢品數(shù)量提高利潤率 廢品、次品率減少到 5% 36 一級部門 KPI 公司級業(yè)務(wù)重點 與策略目標 各一級部門 KPI指標 公司業(yè)務(wù)重點 KPI 銷售部 生產(chǎn)部 人力資源部 1 在 2023年內(nèi)維持或增加市場份額 銷售額銷售額達到 20億 銷售額 20億 市場占有率 30%， 挑戰(zhàn)目標為 32% 客戶滿意度為 80% 采購缺陷率降低 5% 單板加工合格率為 95% 廢品 、 次品數(shù)量減少 5% 工藝改進 銷售人員及時滿足率 100% 骨干員工流失率降低 2% 在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動 生產(chǎn)人員技能合格率為 95% 市場份額維持在30%或增加到 32% 2 通過減少廢品數(shù)量提高利潤率 廢品 、 次品數(shù)量減少5% 37 子部門 KPI 一級 部門 KPI 二級部門考核指標 招聘部 培訓部 銷售人員及時滿足率100% 骨干員工流失率降低 2% 在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動； 8月底完成 生產(chǎn)人員技能合格率為95% 銷售人員及時滿足率100% 改進招聘員工的面試方法 ， 以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員 。 選擇績效考評的方法（續(xù)） 29 選擇績效考評的方法（續(xù)） 選擇績效考評方法的考慮因素： 管理成本；工作實用性；工作適用性； 選擇績效考評方法的基本原則： 1） 其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作 ， 采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法 2） 考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時 ， 采用行為導(dǎo)向的考評方法 3） 上述兩種情況都存在 ， 應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法 4） 上述兩種情況都不存在 ， 可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法 ，如圖解式量表評價法 ， 或者采用綜合性的合成方法 ， 以及考評中心等方法 30 確定考評要素和標準體系 績效考評的內(nèi)容 (上冊 P230) ?業(yè)績考評：對員工承擔崗位工作的成果所進行的評定和估價。 行為主導(dǎo)型： 考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務(wù)性工作進行考評。 工作標準是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵 ， 一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容 。 3） 結(jié)果性效標 側(cè)重點是考量 “ 員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品 ？ ” 這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法 。 21 1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結(jié)果是什么） 2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由） 3）尋求上司的支持與所需資源（責權(quán)、費用、工具、渠道等） 4）及時獲取評價、指導(dǎo)與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離） 5）獲取解