【正文】 合理安排，降低成本n 專業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸管理提高產(chǎn)品安全性n 發(fā)貨流程對(duì)于事業(yè)部來(lái)說(shuō)沒(méi)有變化，也沒(méi)有增加中間環(huán)節(jié)物流中心的業(yè)務(wù)流程發(fā)貨銷售財(cái)務(wù)核實(shí)銷售財(cái)務(wù)核實(shí)銷售財(cái)務(wù)核實(shí)空調(diào)部計(jì)劃科家電一部計(jì)劃科家電二部計(jì)劃科物流中心運(yùn)輸管理科第三方物流公司第三方物流公司第三方物流公司整合的成品庫(kù)外部倉(cāng)庫(kù)／客戶客戶訂單客戶訂單客戶訂單 發(fā)貨要求發(fā)貨要求發(fā)貨要求 整合的運(yùn)輸計(jì)劃 提單運(yùn)輸發(fā)貨運(yùn)費(fèi)結(jié)算直接由物流中心與財(cái)務(wù)部完成，簡(jiǎn)化了原有的結(jié)算手續(xù)說(shuō)明n 所有的運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)協(xié)議都由物流中心簽定，但每年倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸商的選擇由事業(yè)部參與決定n 由于物流中心與財(cái)務(wù)部都在集團(tuán)層面上，結(jié)算手續(xù)將會(huì)簡(jiǎn)化n 倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用由集團(tuán)定期按照實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用向各事業(yè)部劃收n 整車運(yùn)費(fèi)按照實(shí)際發(fā)生費(fèi)用劃收，拼車運(yùn)費(fèi)將根據(jù)另行制定的合理標(biāo)準(zhǔn)定期劃收物流中心的業(yè)務(wù)流程運(yùn)費(fèi)結(jié)算第三方物流公司 第三方物流公司事業(yè)部計(jì)劃科事業(yè)部財(cái)務(wù)科計(jì)劃科／總經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)部物流中心運(yùn)輸科物流中心主任集團(tuán)財(cái)務(wù)部付款付款核對(duì)核對(duì)簽字簽字回執(zhí) 回執(zhí) 發(fā)票發(fā)票審批 審批復(fù)核原事業(yè)部運(yùn)費(fèi)結(jié)算 物流中心運(yùn)費(fèi)結(jié)算評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和流程第三方物流公司的招標(biāo)由物流中心和事業(yè)部共同完成，并按照公開(kāi)、公平、高效的原則執(zhí)行說(shuō)明n 物流公司招標(biāo)每年定期舉行一次n 招標(biāo)小組由物流中心和三個(gè)事業(yè)部的代表組成，共同起草競(jìng)標(biāo)要求，同時(shí)接受應(yīng)標(biāo)書(shū)，并按另行制定的嚴(yán)格評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審評(píng)n 物流中心與中標(biāo)的第三方物流公司簽定合作協(xié)議物流中心的業(yè)務(wù)流程第三方物流公司招標(biāo)第三方物流公司 第三方物流公司 第三方物流公司物流中心 空調(diào)部 小家電一部 小家電二部競(jìng)標(biāo)要求應(yīng)標(biāo)書(shū)招標(biāo)小組中標(biāo)公司 中標(biāo)公司 中標(biāo)公司物流中心的評(píng)估由三個(gè)事業(yè)部提供，評(píng)估結(jié)果應(yīng)與物流中心人員的薪酬直接掛鉤關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)倉(cāng)儲(chǔ)成本占銷售額的比例庫(kù)存周轉(zhuǎn)期倉(cāng)庫(kù)使用率 A倉(cāng)庫(kù)使用率 B固定資產(chǎn)使用率過(guò)期或壞損貨物比例缺貨率庫(kù)存水平單位時(shí)間貨盤處理數(shù)目單位貨盤體積產(chǎn)品調(diào)劑時(shí)間每公里運(yùn)輸成本壞損貨物的比例定義包括倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸、庫(kù)存的倉(cāng)儲(chǔ)成本占銷售額的比例總銷售額除以平均庫(kù)存額倉(cāng)庫(kù)內(nèi)貨物占用面積除以倉(cāng)庫(kù)總面積單位倉(cāng)庫(kù)使用面積上儲(chǔ)存貨物的體積倉(cāng)庫(kù)內(nèi)主要固定資產(chǎn)的使用率倉(cāng)庫(kù)中每年發(fā)生過(guò)期或壞損貨物占整體倉(cāng)儲(chǔ)貨物的比例倉(cāng)庫(kù)中每年發(fā)生缺貨的產(chǎn)品品類的比例庫(kù)存貨物價(jià)值除以銷售費(fèi)用倉(cāng)庫(kù)總單位時(shí)間內(nèi)可以處理的叉車貨盤數(shù)目倉(cāng)庫(kù)內(nèi)運(yùn)送貨物時(shí)單位叉車貨盤的體積發(fā)出調(diào)劑請(qǐng)求到調(diào)劑完成所需的時(shí)間運(yùn)輸總成本除以總公里數(shù)被客戶拒絕接受的壞損貨物占總貨物的比例評(píng)估物流中心的績(jī)效指標(biāo)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸定制客戶物流方案三、實(shí)施階段在方案設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行方案的實(shí)施設(shè)計(jì)。n 在不具備整合的 IT系統(tǒng)支持下，各事業(yè)部物流人員仍按照原有流程執(zhí)行發(fā)貨運(yùn)輸。 培養(yǎng)儲(chǔ)備物流人才，制定專業(yè)物流培訓(xùn)計(jì)劃。物流中心與主要第三方物流公司實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)連接216。 集成的 IT系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用 。 集中招標(biāo)管理第三方物流公司。 物流的全面整合集成化 。 在不改變剛簽定的物流合同的情況下，統(tǒng)一開(kāi)展與第三方物流公司的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理n 物流業(yè)務(wù)流程及規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化。 以滿足事業(yè)部所有日常銷售的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸要求為最高目標(biāo)n 倉(cāng)儲(chǔ)整合。針對(duì)物流和零售發(fā)展趨勢(shì)，如電子商務(wù)、現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的飛速發(fā)展等，探討實(shí)踐 A集團(tuán)應(yīng)對(duì)策略和方案n 集團(tuán) IT系統(tǒng)發(fā)展成為供應(yīng)鏈整合的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。新產(chǎn)品推出速度又快，容易造成老產(chǎn)品的長(zhǎng)期積壓n 事業(yè)部現(xiàn)時(shí)都將運(yùn)輸管理全都外包，通過(guò)競(jìng)標(biāo)形式的降低成本，比較規(guī)范n 運(yùn)輸承運(yùn)商眾多，難以一一管理n 承運(yùn)保險(xiǎn)制度各事業(yè)部各有做法，有的運(yùn)輸公司甚至不買保險(xiǎn)以至公司受到損失n 基本業(yè)務(wù)流程的分析集中反映出流程的多樣與不規(guī)范性n 傳統(tǒng)的運(yùn)輸公司缺乏應(yīng)有的 IT支持，事業(yè)部只能靠傳統(tǒng)方式跟蹤運(yùn)輸過(guò)程，與實(shí)際需要相差甚遠(yuǎn)倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程配送運(yùn)輸管理庫(kù)存管理流程 現(xiàn)狀物流系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施　　　　 空調(diào)事業(yè)部　家電一部　家電二部倉(cāng)庫(kù)分布?。玻肥∈小? ２４省市　 １９省市倉(cāng)庫(kù)數(shù)量　?。矗啊　　。玻埃　。玻埃≈貜?fù)程度　　　　　　?。保病　　。保啊　　　。怠　　　　　　　?現(xiàn)狀n 倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)由各事業(yè)部獨(dú)立決定，網(wǎng)絡(luò)的設(shè)置缺乏全國(guó)、全集團(tuán)的統(tǒng)一考慮，選點(diǎn)過(guò)程較少考慮其他省份需要，時(shí)常造成某省庫(kù)房空閑，鄰近省份嚴(yán)重不足，而且倉(cāng)庫(kù)之間調(diào)劑余額也難以實(shí)現(xiàn)，達(dá)不到整體規(guī)模效應(yīng)，成本無(wú)法充分降低和提高服務(wù)水平n 鑒于上述原因，集團(tuán)已開(kāi)始了全部倉(cāng)庫(kù)的統(tǒng)一租賃過(guò)程，有效控制了成本n 經(jīng)銷商反饋由于倉(cāng)庫(kù)地點(diǎn)分散，提貨來(lái)回奔波，單次提貨成本增加，意見(jiàn)大n 各事業(yè)部對(duì)倉(cāng)庫(kù)與運(yùn)輸公司的設(shè)備、規(guī)模以及技術(shù)基礎(chǔ)的要求都沒(méi)有明確的規(guī)定，部分利用專業(yè)商業(yè)儲(chǔ)運(yùn)中心，部分利用一般小倉(cāng)庫(kù)n 分公司對(duì)倉(cāng)庫(kù)租賃面積決定作用由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法，對(duì)原有倉(cāng)庫(kù)的利用是否合理、是否足夠沒(méi)有較科學(xué)的判斷方法，造成成本上升n 各事業(yè)部現(xiàn)階段都利用競(jìng)標(biāo)方式?jīng)Q定中標(biāo)運(yùn)輸承運(yùn)商n 倉(cāng)庫(kù)與分公司所在地大部分不處于一處，在信息系統(tǒng)未能有效支持的情況下，分公司財(cái)務(wù)及銷售人員在旺季要將大量寶貴時(shí)間花在倉(cāng)儲(chǔ)、訂單出貨的輔助管理上，影響銷售工作n 各分公司倉(cāng)庫(kù)由分公司經(jīng)理代管，個(gè)別經(jīng)理有本位主義，當(dāng)周邊省份需要緊急供貨時(shí)，有不救急現(xiàn)象倉(cāng)庫(kù)面積分布606000m2不等1503800m2不等502023m2不等各分公司倉(cāng)庫(kù)部分重疊，但管理分屬不同組織，無(wú)互相調(diào)配庫(kù)位權(quán)力運(yùn)輸外包公司數(shù)量信息系統(tǒng)支持　　　　　　　現(xiàn)狀n 部分事業(yè)部正實(shí)施 Oracle ERP， 但只實(shí)現(xiàn)到分公司n 分公司與分公司倉(cāng)庫(kù)所在地大部分分離，倉(cāng)庫(kù)大部分沒(méi)有與企業(yè)信息系統(tǒng)集成，分公司與總部難以準(zhǔn)確了解庫(kù)存情況，造成充分滿足訂單及庫(kù)存調(diào)配的難度，導(dǎo)致缺貨情況與部分品種調(diào)配失當(dāng)?shù)那闆r時(shí)有發(fā)生n 分公司庫(kù)存管理仍停留于庫(kù)存清單水平，反應(yīng)速度大受影響，導(dǎo)致庫(kù)存控制不及時(shí)n 在所有事業(yè)部倉(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)信息連接十分困難，主要由于n 倉(cāng)庫(kù)眾多n 大小不一n 部分嚴(yán)重缺乏技術(shù)條件如電信服務(wù)n 外包倉(cāng)庫(kù)管理水平低n 現(xiàn)階段信息系統(tǒng)并不能全面支持物流下游的管理，集中困難在于倉(cāng)庫(kù)布局的缺乏計(jì)劃性及足夠的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施儲(chǔ)備，倉(cāng)庫(kù)的外包及相對(duì)管理水平的差異也是無(wú)法充分利用企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)的原因集團(tuán)總部事業(yè)部本部事業(yè)部分公司業(yè)務(wù)員 事業(yè)部外包運(yùn)輸車隊(duì)客戶事業(yè)部分公司倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)連接網(wǎng)絡(luò)連接傳真與報(bào)表傳真與報(bào)表傳真與報(bào)表傳真與報(bào)表電話，傳真與報(bào)表定制客戶物流方案二、設(shè)計(jì)階段在對(duì)客戶物流系統(tǒng)癥結(jié)分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)或創(chuàng)新：1）業(yè)務(wù)流程再造；2）重新設(shè)計(jì)；3）模仿式設(shè)計(jì)。同一客戶需向不同事業(yè)部的倉(cāng)庫(kù)提貨，很不方便n 由集團(tuán)管理，鄭州區(qū)域倉(cāng)庫(kù)已運(yùn)行近一年，現(xiàn)已推廣至其他三個(gè)地區(qū)，倉(cāng)庫(kù)由大專以上企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行全面管理，效果很好n 由于資金結(jié)算方式，客戶傾向于保持最低的成本庫(kù)存，需要時(shí)才向公司訂貨，集中于旺季之前n 缺乏明確的需求與配送計(jì)劃系統(tǒng)，依靠經(jīng)驗(yàn)值決定二者之間的庫(kù)存調(diào)節(jié)、運(yùn)輸工作全部外包。 1. 加強(qiáng)對(duì)物流供應(yīng)商的選擇管理 2. 建立基于 Inter、面向電子商務(wù)的第三方物流管理信息交換平臺(tái) 3. 建立合作信用機(jī)制 4. 明確分工責(zé)任，加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)管理 5. 建立開(kāi)放式交流機(jī)制 6. 制定處理突發(fā)事件的應(yīng)急措施 7. 合作協(xié)議中明確終止條款 TPL服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式1合作雙方未達(dá)成共識(shí) 2第三方物流服務(wù)供應(yīng)方承諾過(guò)高而無(wú)法履行 3物流服務(wù)購(gòu)買方管理人員隱藏抵觸情緒或不能獲得高層支持 4物流服務(wù)不能滿足最終客戶需求 5協(xié)議導(dǎo)致利益損失，缺乏終止條款 第 3章 第三方物流業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì) 第三方物流服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 客戶物流服務(wù)方案設(shè)計(jì)步驟客戶物流需求分析定制客戶物流方案物流服務(wù)持續(xù)改進(jìn)外包動(dòng)因外包層面外包內(nèi)容調(diào)研階段創(chuàng)新階段實(shí)施階段調(diào)研階段創(chuàng)新階段實(shí)施階段定制客戶物流方案 一、調(diào)研階段在對(duì)客戶物流需求進(jìn)行詳細(xì)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)具體的物流過(guò)程進(jìn)行分析：1）對(duì)現(xiàn)有的物流過(guò)程進(jìn)行描述；2）評(píng)價(jià)現(xiàn)有物流過(guò)程的績(jī)效；3）同本行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的物流實(shí)踐進(jìn)行比較。在發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷時(shí)，他們有意識(shí)地在不同城市選擇規(guī)模大小不同的客戶，一共選擇了 10個(gè)客戶。公司向一些銷售員詢問(wèn)客戶流失的原因，銷售員的回答不一，有的說(shuō)是因?yàn)楣井a(chǎn)品價(jià)格高，有的說(shuō)是送貨不及時(shí)使客戶不愿再訂購(gòu)公司的產(chǎn)品。公司成立初期的銷售額約為 1000萬(wàn)元人民幣，到今年銷售額將近 3個(gè)億，公司在上海、北京、廣州等許多大中城市設(shè)有辦事處，銷售客戶從 1997年的只有十幾家增加到現(xiàn)在的 100多家。 物流服務(wù)需求問(wèn)卷調(diào)查表一、貨品情況1）貨品的性質(zhì)、特點(diǎn)？（易燃、易爆、易碎、易受潮、易受蟲(chóng)害等）2）貨品的包裝情況？（紙箱、桶裝、托盤等）3）單件貨品的重量和體積？4）貨品總的品種和規(guī)格？二、倉(cāng)儲(chǔ)1）要儲(chǔ)存的貨量有多大？需要多大面積的倉(cāng)庫(kù)？2）所要的倉(cāng)庫(kù)對(duì)地理位置有和要求？3）對(duì)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)房結(jié)構(gòu)、雨蓬、照明有無(wú)特殊要求？物流問(wèn)題的識(shí)別與整理一定提高 提高 維持 /提高提高 維持 降低 /維持維持 降低 /維持 降低 /維持（一）找出優(yōu)先要解決的問(wèn)題－－績(jī)效評(píng)估矩陣重 要 性7 5 3 1 1 3 5 7客 戶 的 評(píng) 價(jià)低 中 高高中低XY制藥公司成立于 1997年，是由一家外資制藥公司與某省一家藥廠合資成立的制藥公司。n 需求需求 界定界定n 物流需求 =第三方物流需求 ？？n 當(dāng)前需求與潛在需求n 第三方物流服務(wù)需求的層次性 客戶物流需求層次分析物流需求分析層次 物流方案層次外包動(dòng)因外包層面外包內(nèi)容戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層操作層n外包動(dòng)因 ——戰(zhàn)略層客戶選擇 3PL時(shí)關(guān)注的焦點(diǎn) 3PL：q關(guān)注成本（而非客戶服務(wù)水平）；q關(guān)注能力（而非成本）；q關(guān)注資金；q復(fù)合關(guān)注；3PL如何投客戶所好？n外包層面 ——戰(zhàn)術(shù)層客戶