【正文】 合理安排，降低成本n 專業(yè)倉儲運輸管理提高產(chǎn)品安全性n 發(fā)貨流程對于事業(yè)部來說沒有變化，也沒有增加中間環(huán)節(jié)物流中心的業(yè)務(wù)流程發(fā)貨銷售財務(wù)核實銷售財務(wù)核實銷售財務(wù)核實空調(diào)部計劃科家電一部計劃科家電二部計劃科物流中心運輸管理科第三方物流公司第三方物流公司第三方物流公司整合的成品庫外部倉庫／客戶客戶訂單客戶訂單客戶訂單 發(fā)貨要求發(fā)貨要求發(fā)貨要求 整合的運輸計劃 提單運輸發(fā)貨運費結(jié)算直接由物流中心與財務(wù)部完成，簡化了原有的結(jié)算手續(xù)說明n 所有的運輸倉儲協(xié)議都由物流中心簽定，但每年倉儲運輸商的選擇由事業(yè)部參與決定n 由于物流中心與財務(wù)部都在集團層面上，結(jié)算手續(xù)將會簡化n 倉儲費用由集團定期按照實際發(fā)生的費用向各事業(yè)部劃收n 整車運費按照實際發(fā)生費用劃收，拼車運費將根據(jù)另行制定的合理標(biāo)準(zhǔn)定期劃收物流中心的業(yè)務(wù)流程運費結(jié)算第三方物流公司 第三方物流公司事業(yè)部計劃科事業(yè)部財務(wù)科計劃科／總經(jīng)理集團財務(wù)部物流中心運輸科物流中心主任集團財務(wù)部付款付款核對核對簽字簽字回執(zhí) 回執(zhí) 發(fā)票發(fā)票審批 審批復(fù)核原事業(yè)部運費結(jié)算 物流中心運費結(jié)算評估標(biāo)準(zhǔn)和流程第三方物流公司的招標(biāo)由物流中心和事業(yè)部共同完成，并按照公開、公平、高效的原則執(zhí)行說明n 物流公司招標(biāo)每年定期舉行一次n 招標(biāo)小組由物流中心和三個事業(yè)部的代表組成，共同起草競標(biāo)要求，同時接受應(yīng)標(biāo)書，并按另行制定的嚴(yán)格評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審評n 物流中心與中標(biāo)的第三方物流公司簽定合作協(xié)議物流中心的業(yè)務(wù)流程第三方物流公司招標(biāo)第三方物流公司 第三方物流公司 第三方物流公司物流中心 空調(diào)部 小家電一部 小家電二部競標(biāo)要求應(yīng)標(biāo)書招標(biāo)小組中標(biāo)公司 中標(biāo)公司 中標(biāo)公司物流中心的評估由三個事業(yè)部提供，評估結(jié)果應(yīng)與物流中心人員的薪酬直接掛鉤關(guān)鍵績效指標(biāo)倉儲成本占銷售額的比例庫存周轉(zhuǎn)期倉庫使用率 A倉庫使用率 B固定資產(chǎn)使用率過期或壞損貨物比例缺貨率庫存水平單位時間貨盤處理數(shù)目單位貨盤體積產(chǎn)品調(diào)劑時間每公里運輸成本壞損貨物的比例定義包括倉庫、運輸、庫存的倉儲成本占銷售額的比例總銷售額除以平均庫存額倉庫內(nèi)貨物占用面積除以倉庫總面積單位倉庫使用面積上儲存貨物的體積倉庫內(nèi)主要固定資產(chǎn)的使用率倉庫中每年發(fā)生過期或壞損貨物占整體倉儲貨物的比例倉庫中每年發(fā)生缺貨的產(chǎn)品品類的比例庫存貨物價值除以銷售費用倉庫總單位時間內(nèi)可以處理的叉車貨盤數(shù)目倉庫內(nèi)運送貨物時單位叉車貨盤的體積發(fā)出調(diào)劑請求到調(diào)劑完成所需的時間運輸總成本除以總公里數(shù)被客戶拒絕接受的壞損貨物占總貨物的比例評估物流中心的績效指標(biāo)倉儲運輸定制客戶物流方案三、實施階段在方案設(shè)計的基礎(chǔ)上進(jìn)行方案的實施設(shè)計。n 在不具備整合的 IT系統(tǒng)支持下，各事業(yè)部物流人員仍按照原有流程執(zhí)行發(fā)貨運輸。 培養(yǎng)儲備物流人才，制定專業(yè)物流培訓(xùn)計劃。物流中心與主要第三方物流公司實現(xiàn)系統(tǒng)連接216。 集成的 IT系統(tǒng)實施應(yīng)用 。 集中招標(biāo)管理第三方物流公司。 物流的全面整合集成化 。 在不改變剛簽定的物流合同的情況下，統(tǒng)一開展與第三方物流公司的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理n 物流業(yè)務(wù)流程及規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化。 以滿足事業(yè)部所有日常銷售的倉儲運輸要求為最高目標(biāo)n 倉儲整合。針對物流和零售發(fā)展趨勢，如電子商務(wù)、現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的飛速發(fā)展等，探討實踐 A集團應(yīng)對策略和方案n 集團 IT系統(tǒng)發(fā)展成為供應(yīng)鏈整合的堅實基礎(chǔ)。新產(chǎn)品推出速度又快，容易造成老產(chǎn)品的長期積壓n 事業(yè)部現(xiàn)時都將運輸管理全都外包，通過競標(biāo)形式的降低成本，比較規(guī)范n 運輸承運商眾多，難以一一管理n 承運保險制度各事業(yè)部各有做法，有的運輸公司甚至不買保險以至公司受到損失n 基本業(yè)務(wù)流程的分析集中反映出流程的多樣與不規(guī)范性n 傳統(tǒng)的運輸公司缺乏應(yīng)有的 IT支持，事業(yè)部只能靠傳統(tǒng)方式跟蹤運輸過程，與實際需要相差甚遠(yuǎn)倉儲過程配送運輸管理庫存管理流程 現(xiàn)狀物流系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施倉儲設(shè)施　　　　 空調(diào)事業(yè)部　家電一部　家電二部倉庫分布?。玻肥∈小? ２４省市　 １９省市倉庫數(shù)量　?。矗啊　　。玻埃　。玻埃≈貜?fù)程度　　　　　　?。保病　　。保啊　　　。怠　　　　　　　?現(xiàn)狀n 倉儲網(wǎng)絡(luò)由各事業(yè)部獨立決定，網(wǎng)絡(luò)的設(shè)置缺乏全國、全集團的統(tǒng)一考慮，選點過程較少考慮其他省份需要，時常造成某省庫房空閑，鄰近省份嚴(yán)重不足，而且倉庫之間調(diào)劑余額也難以實現(xiàn)，達(dá)不到整體規(guī)模效應(yīng)，成本無法充分降低和提高服務(wù)水平n 鑒于上述原因，集團已開始了全部倉庫的統(tǒng)一租賃過程，有效控制了成本n 經(jīng)銷商反饋由于倉庫地點分散，提貨來回奔波，單次提貨成本增加，意見大n 各事業(yè)部對倉庫與運輸公司的設(shè)備、規(guī)模以及技術(shù)基礎(chǔ)的要求都沒有明確的規(guī)定，部分利用專業(yè)商業(yè)儲運中心，部分利用一般小倉庫n 分公司對倉庫租賃面積決定作用由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法，對原有倉庫的利用是否合理、是否足夠沒有較科學(xué)的判斷方法，造成成本上升n 各事業(yè)部現(xiàn)階段都利用競標(biāo)方式?jīng)Q定中標(biāo)運輸承運商n 倉庫與分公司所在地大部分不處于一處，在信息系統(tǒng)未能有效支持的情況下，分公司財務(wù)及銷售人員在旺季要將大量寶貴時間花在倉儲、訂單出貨的輔助管理上，影響銷售工作n 各分公司倉庫由分公司經(jīng)理代管，個別經(jīng)理有本位主義，當(dāng)周邊省份需要緊急供貨時，有不救急現(xiàn)象倉庫面積分布606000m2不等1503800m2不等502023m2不等各分公司倉庫部分重疊，但管理分屬不同組織，無互相調(diào)配庫位權(quán)力運輸外包公司數(shù)量信息系統(tǒng)支持　　　　　　　現(xiàn)狀n 部分事業(yè)部正實施 Oracle ERP， 但只實現(xiàn)到分公司n 分公司與分公司倉庫所在地大部分分離，倉庫大部分沒有與企業(yè)信息系統(tǒng)集成，分公司與總部難以準(zhǔn)確了解庫存情況，造成充分滿足訂單及庫存調(diào)配的難度，導(dǎo)致缺貨情況與部分品種調(diào)配失當(dāng)?shù)那闆r時有發(fā)生n 分公司庫存管理仍停留于庫存清單水平，反應(yīng)速度大受影響，導(dǎo)致庫存控制不及時n 在所有事業(yè)部倉庫實現(xiàn)信息連接十分困難，主要由于n 倉庫眾多n 大小不一n 部分嚴(yán)重缺乏技術(shù)條件如電信服務(wù)n 外包倉庫管理水平低n 現(xiàn)階段信息系統(tǒng)并不能全面支持物流下游的管理，集中困難在于倉庫布局的缺乏計劃性及足夠的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施儲備，倉庫的外包及相對管理水平的差異也是無法充分利用企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)的原因集團總部事業(yè)部本部事業(yè)部分公司業(yè)務(wù)員 事業(yè)部外包運輸車隊客戶事業(yè)部分公司倉庫網(wǎng)絡(luò)連接網(wǎng)絡(luò)連接傳真與報表傳真與報表傳真與報表傳真與報表電話，傳真與報表定制客戶物流方案二、設(shè)計階段在對客戶物流系統(tǒng)癥結(jié)分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行物流系統(tǒng)的設(shè)計或創(chuàng)新：1）業(yè)務(wù)流程再造；2）重新設(shè)計；3）模仿式設(shè)計。同一客戶需向不同事業(yè)部的倉庫提貨，很不方便n 由集團管理，鄭州區(qū)域倉庫已運行近一年，現(xiàn)已推廣至其他三個地區(qū)，倉庫由大專以上企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行全面管理，效果很好n 由于資金結(jié)算方式，客戶傾向于保持最低的成本庫存，需要時才向公司訂貨，集中于旺季之前n 缺乏明確的需求與配送計劃系統(tǒng)，依靠經(jīng)驗值決定二者之間的庫存調(diào)節(jié)、運輸工作全部外包。 1. 加強對物流供應(yīng)商的選擇管理 2. 建立基于 Inter、面向電子商務(wù)的第三方物流管理信息交換平臺 3. 建立合作信用機制 4. 明確分工責(zé)任，加強績效評價管理 5. 建立開放式交流機制 6. 制定處理突發(fā)事件的應(yīng)急措施 7. 合作協(xié)議中明確終止條款 TPL服務(wù)風(fēng)險的表現(xiàn)形式1合作雙方未達(dá)成共識 2第三方物流服務(wù)供應(yīng)方承諾過高而無法履行 3物流服務(wù)購買方管理人員隱藏抵觸情緒或不能獲得高層支持 4物流服務(wù)不能滿足最終客戶需求 5協(xié)議導(dǎo)致利益損失，缺乏終止條款 第 3章 第三方物流業(yè)務(wù)開發(fā)與設(shè)計 第三方物流服務(wù)產(chǎn)品開發(fā) 客戶物流服務(wù)方案設(shè)計步驟客戶物流需求分析定制客戶物流方案物流服務(wù)持續(xù)改進(jìn)外包動因外包層面外包內(nèi)容調(diào)研階段創(chuàng)新階段實施階段調(diào)研階段創(chuàng)新階段實施階段定制客戶物流方案 一、調(diào)研階段在對客戶物流需求進(jìn)行詳細(xì)分析的基礎(chǔ)上，對具體的物流過程進(jìn)行分析：1）對現(xiàn)有的物流過程進(jìn)行描述；2）評價現(xiàn)有物流過程的績效；3）同本行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的物流實踐進(jìn)行比較。在發(fā)放調(diào)查問卷時，他們有意識地在不同城市選擇規(guī)模大小不同的客戶，一共選擇了 10個客戶。公司向一些銷售員詢問客戶流失的原因，銷售員的回答不一，有的說是因為公司產(chǎn)品價格高，有的說是送貨不及時使客戶不愿再訂購公司的產(chǎn)品。公司成立初期的銷售額約為 1000萬元人民幣，到今年銷售額將近 3個億，公司在上海、北京、廣州等許多大中城市設(shè)有辦事處，銷售客戶從 1997年的只有十幾家增加到現(xiàn)在的 100多家。 物流服務(wù)需求問卷調(diào)查表一、貨品情況1）貨品的性質(zhì)、特點？（易燃、易爆、易碎、易受潮、易受蟲害等）2）貨品的包裝情況？（紙箱、桶裝、托盤等）3）單件貨品的重量和體積？4）貨品總的品種和規(guī)格？二、倉儲1）要儲存的貨量有多大？需要多大面積的倉庫？2）所要的倉庫對地理位置有和要求？3）對倉庫庫房結(jié)構(gòu)、雨蓬、照明有無特殊要求？物流問題的識別與整理一定提高 提高 維持 /提高提高 維持 降低 /維持維持 降低 /維持 降低 /維持（一）找出優(yōu)先要解決的問題－－績效評估矩陣重 要 性7 5 3 1 1 3 5 7客 戶 的 評 價低 中 高高中低XY制藥公司成立于 1997年，是由一家外資制藥公司與某省一家藥廠合資成立的制藥公司。n 需求需求 界定界定n 物流需求 =第三方物流需求 ？？n 當(dāng)前需求與潛在需求n 第三方物流服務(wù)需求的層次性 客戶物流需求層次分析物流需求分析層次 物流方案層次外包動因外包層面外包內(nèi)容戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層操作層n外包動因 ——戰(zhàn)略層客戶選擇 3PL時關(guān)注的焦點 3PL：q關(guān)注成本（而非客戶服務(wù)水平）；q關(guān)注能力（而非成本）；q關(guān)注資金；q復(fù)合關(guān)注；3PL如何投客戶所好？n外包層面 ——戰(zhàn)術(shù)層客戶