【正文】 施工階段的工作內(nèi)容包括：①審核開工報告，下達開工令；②確認承包商選擇的分包商；③審查并修改承包商提出的施工組織設(shè)計、施工技術(shù)方案和施工進度計劃；審查承包商提出的材料和施工設(shè)備清單及其所列的規(guī)格與質(zhì)量；⑤督促承包商嚴格執(zhí)行工程承發(fā)包合同和有關(guān)技術(shù)標準；⑥調(diào)解業(yè)主和承包商之間的爭議；⑦檢查工程使用的材料、物件和設(shè)備的質(zhì)量，檢查安全防護措施；⑧檢查工程進度和施工質(zhì)量，組織驗收分部分項工程，簽署工程付款憑證；⑨整理合同文件和技術(shù)檔案資料；⑩組織設(shè)計單位和承包商進行工程竣工初步驗收，提出竣工驗收報告；審查工程結(jié)算。 ?工程建設(shè)監(jiān)理 是指建設(shè)監(jiān)理單位受項目法人（業(yè)主）的委托，依據(jù)國家批準的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。 返回節(jié) 第三節(jié) 工程建設(shè)監(jiān)理 工程建設(shè)監(jiān)理是 80年代末隨著我國建設(shè)項目管理體制改革而產(chǎn)生出來的一種科學管理制度 ， 通過多年的實踐表明， 這項制度具有強大的生命力 。 2. 董事會的職權(quán) (1) (2)審核 、 (3)審核 、 上報年度投資計劃并落實年度資金；(4) (5) (6) (7)審定償還債務(wù)計劃和生產(chǎn)經(jīng)營方針 ， 并負責 (8)聘任或解聘項目總經(jīng)理 ， 并根據(jù)總經(jīng)理的提名 ， 聘任或解聘其他高級管理人員 。 ?建設(shè)項目建設(shè)期間要求至少一名董事常駐現(xiàn)場。 返回節(jié) 四、項目法人組織形式和職責 1. 項目法人組織形式 ?國有獨資公司，設(shè)立董事會。 ? 注： ? 國家重點建設(shè)項目的公司章程報國家計委備案。項目法人在成立時，其章程中會載明股東的出資方式和出資額、權(quán)利和義務(wù)等事項，從源頭上界定了產(chǎn)權(quán)，解決了投資大鍋飯的問題，避免了資產(chǎn)流失的后患，為項目的正常運行奠定了基礎(chǔ)。 ? （２）項目法人實行公司制，按照 《 公司法 》的規(guī)定，進行組建和注冊，成立有限責任公司或股份有限公司。 ? （５）建立科學的企業(yè)領(lǐng)導體制和組織管理制度，調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和職工之間的關(guān)系，形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制。 ? （４）企業(yè)以提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益為目的，按照市場需求組織生產(chǎn)經(jīng)營，政府不直接干預企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 ? （ ２ ） 企業(yè)以其全部法人財產(chǎn) ， 依法自主經(jīng)營， 自負盈虧 ， 照章納稅 ， 對出資者承擔資產(chǎn)保值增值責任 。 2. 項目法人責任制的依據(jù)和特征 項目法人責任制以現(xiàn)代企業(yè)制度理論為依據(jù)。 （３）業(yè)主難以行使法律權(quán)利。 業(yè)主責任制的進步和不足 主要表現(xiàn)在： （１）業(yè)主的身份不清。 ? 1992年 ， 提出了建設(shè)項目業(yè)主和項目業(yè)主責任制的問題 。 二、我國建設(shè)項目業(yè)主問題沿革 ? 在我國計劃經(jīng)濟體制下 ， 對建設(shè)項目實行的是部門管理 。 ?在我國公有制的條件下，真正的建設(shè)項目 業(yè)主是國家，僅有少量的小型項目是私有者。 ? 在西方國家中， 業(yè)主 就是投資者。 （ 4）對工程項目活動進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)。 （ 2） 嚴格財經(jīng)制度 ， 加強財經(jīng)管理 ， 正確處理國家 、 企業(yè)與個人的利益關(guān)系 。 （ 6）實施合同，處理好合同變更，搞好有關(guān)單位的協(xié)作。 （ 4） 協(xié)調(diào)本組織機構(gòu)與各協(xié)作單位之間的協(xié)作配合及經(jīng)濟 、 技術(shù)關(guān)系 ， 代表企業(yè)法人代表進行簽證 。 （ 2） 確定項目管理階段目標 ， 進行目標分解 ， 制定總體控制計劃 ， 確保項目建設(shè)成功 。 （ 4）項目經(jīng)理是工程項目責、權(quán)、利的主體。 （ 2）項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，使之相互緊密協(xié)作、配合的橋梁和紐帶。 A C1 C2 C3 B1 B2 B3 圖 2－ 10 矩陣制系統(tǒng)示意圖 四、項目經(jīng)理 項目經(jīng)理（ Project Manager），即項目之負責人也，他是項目組織機構(gòu)中的最高管理者或稱指揮者。 ? 矩陣制 的最大優(yōu)點表現(xiàn)在：解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況 ， 把職能原則與對象原則融為 一體， 求得了企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的統(tǒng)一 。 圖 2－ 9是直線 — 職能制系統(tǒng)示意圖。 另一類是職能參謀，即職能制的職能機構(gòu)和參謀人員。 A B1 B2 B3 Bn C1 C2 C3 C4 圖 2－ 8 職能制組織系統(tǒng)示意圖 （３）直線 — 職能制 ? 直線 — 職能制 組織系統(tǒng)吸收了直線制和職能制的優(yōu)點，并形成了它自身具 有的優(yōu)點。然而，職能制組織系統(tǒng)存在著命令系統(tǒng)多元化，各個工作部門界限也不易分清，發(fā)生矛盾時，協(xié)調(diào)工作量較大等弱點。 A B1 B2 B3 Bn C11 C12 C31 C32 Cn1 Cn2 . . . . . . 圖 2－ 7 直線制組織系統(tǒng)示意圖 （２）職能制。 (1)直線制 。 （６）項目組織和企業(yè)組織一體化原則。 （４）業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理的原則。 （２）高效精干的原則。 ? 項目組織規(guī)劃設(shè)計（ Organizational Planning）的目的是：在一定的要求和條件下，制定出一個能實現(xiàn)項目目標的理想的管理組織機構(gòu)，并根據(jù)項目管理的要求，確定各部門職責及各職位間的關(guān)系。其內(nèi)容包括項目性能或功能要求、建設(shè)投資與資產(chǎn)壽命、竣工日期及特許期限、產(chǎn)品價格及價格調(diào)整、原料供應(yīng)、不可抗力、移交條件及仲裁等事項。 圖 26 BOT項目參與各方的關(guān)系 經(jīng)營者 股東 貸款協(xié)議 股東協(xié)議 政府 施工 集團 交鑰匙建設(shè)合同 特許或私營 項目公司 銀 行 ?在 BOT建造方式中 特許協(xié)議 是 核心。貸款人為降低貸款的風險，常要求項目公司向保險公司投保，并以此作為發(fā)放貸款的先決條件。 BOT項目基本上是由國際公司組織和協(xié)調(diào)的，以便貸款人相信項目能在預算范圍內(nèi)按時完成項目。 ?（ 3）施工聯(lián)合集團。特許或私營項目公司一般由財團、承包商、設(shè)備供應(yīng)商及維修和經(jīng)營項目的公司等所組成的公司或聯(lián)合體。工程所在國政府是工程項目的最終所有者，一般充當項目發(fā)起人的角色。 ?BOT建造方式一般適用于：道路、橋