【正文】 5． 不同的組織結(jié)構(gòu)可用于項目生命周期的不同階段 ， 即項目組織在項目期間不斷改變 。 return 圖58 專業(yè)部門中的項目管理組織（寄生式組織）針對項目的 線性組織（獨立式）矩陣組織項目的難度和復雜性企業(yè)中項目的數(shù)量return return 圖59 指令權(quán)的分配寄生式項目組織部門指令權(quán)矩陣組織獨立的線性項目 組織項目指令權(quán)弱矩陣強矩陣平衡4． 由于項目與企業(yè)部門之間存在復雜的 關(guān)系 ， 而其中最重要的是指令權(quán)的分配 。 2． 上層系統(tǒng) (企業(yè) )組織狀況 ， 同時進行的 項目的數(shù)量 ， 及其在本項目中承擔的任務范圍 。 ，而且項目結(jié)構(gòu)分解應適用于項目的組織結(jié)構(gòu)。 生沖擊。 。 矩陣式組織的缺點 ，雙重職能，雙層匯報 關(guān)系，雙重的信息流、工作流和指令界面。 7．在這種組織形式中促進人們互相學習，交流知識和信息，促進良好的溝通。 矩陣式組織的優(yōu)點 5．矩陣組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責任關(guān)系趨向于靈活，能在保證項目經(jīng)理對項目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑。 ，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中獲得專業(yè)上的發(fā)展，有了豐富的經(jīng)驗和閱歷。 ，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源。 ，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。 ， 由于權(quán)力爭執(zhí)會使項目和企業(yè)部門間合作困難 。 直線式項目組織的缺點 、比較大時，每個項目對 應一個組織，使企業(yè)資源不能達到合理使用。 。 。 5 .在項目開始和結(jié)束時會對原組織產(chǎn)生沖擊 通常純獨立式的項目組織是不存在的 ， 也是行不通的 ， 除了特殊的軍事工程 ， 如我國曾進行的 “ 兩彈一星 ” 工程 ， 對項目組織進行全封閉式的管理才屬于這種情況 。 3. 難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢進行項目。 在國際 上 ， 又被稱為 “ 項目型項目組織 ” 獨立的項目組織的缺點 1. 獨立的項目組織效率低，成本高昂。 ， 更好地滿足顧客的要求 。項目目標能得到保證 ， 指令唯一 。 在國際上有把它稱為“職能式的項目組織”。 ，項目中的決策可能有助于項目經(jīng)理自己的職能部門，而不反映項目和公司的總目標； ； 4. 項目管理缺乏挑戰(zhàn)性，企業(yè)和項目的人員對它都不重視，限制了管理人員的發(fā)展； ，有拖延決策的危險，缺少對項目的領導和有序的項目實施，無法進行有效的控制。 2．項目管理成本較低。 CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應商簽訂合同。 （ 4） 在全包工程中業(yè)主必須加強對承包商的宏觀控制 ， 選擇資信好 、 實力強 、 適應全方位工作的承包商 。 （ 2） 這使得承包商能將整個項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng) ， 降低管理費用；使得信息溝通方便快捷 、 不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理 ， 縮短工期 。 (6) 項目的計劃和設計必須周全 、 準確 、 細致 ， 責任界限清楚 。 (5)業(yè)主可以分階段進行招標 ， 可以通過協(xié)調(diào)和項目管理加強對工程的干預 。 （ 3） 業(yè)主管理和控制比較細 ， 必須具備較強的項目管理能力 。 return 業(yè)主咨 詢設 計勘 察監(jiān) 理工程承包商1工程承包商2供應商1供應商2圖51 分階段分專業(yè)平行承包的特點 （ 1） 業(yè)主有大量的管理工作 ， 項目 前期需要比較充裕的時間和作各種準備 。 4． 環(huán)境方面：工程所處的法律環(huán)境 ， 人們的誠實信用程度 ，人們常用的工程實施方式 ， 建筑市場競爭激烈程度 ， 資源供應的保證程度 ， 獲得額外資源的可能性等 。 2． 承包商方面：擬選擇的承包商的能力 ， 承包商的資信 、企業(yè)規(guī)模 、 管理風格和水平 、 抗御風險的能力 、 相關(guān)工程和相關(guān)承包方式的經(jīng)驗等 。 3. 分標和合同是實施項目的手段。 1．通過分標和任務的委托保證項目總目標的實現(xiàn)。 3． 各種組織形式各有其優(yōu)缺點和適用條件 ， 應選擇最簡單同時又高效率的組織形式 。 2． 工程項目組織形式 ， 包括寄生式的和獨立的項目組織、 直線式組織 、 矩陣式組織 。 5． 項目為短期組織 ， 專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用 ，難以提升和受到上層重視 ， 不堪忍受經(jīng)常性組織變動帶來的不安全感 ， 更希望在職能部門中工作 。 ３ ． 項目管理者本身責權(quán)利不平衡 。所以項目管理成就的可比性差 。 １．項目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔直線管理的職能，所以人們常常要求項目經(jīng)理既是注重創(chuàng)新、敢冒風險、重視遠景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領導者，又是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹慎、按照規(guī)則辦事的管理者。 ４．承包商一般同時承擔許多項目，在這些項目中他有自己的資源分配優(yōu)先級別。 ２．承包商工程控制的積極性與他所簽訂的合同類型和責任有關(guān)。 ４．由于由業(yè)主發(fā)包、選擇項目管理者和承包商，支付款項，由于買方市場和激勵的競爭，使業(yè)主常常產(chǎn)生高人一等的氣勢。 ２．在工程實施中許多業(yè)主過于隨便地行使決策的權(quán)力，隨便改變主意，如修改設計、變更方案，造成工期的延長和費用的增加，引起合同爭執(zhí)。 ６．合同作為項目組織的紐帶，是各參加者的最高行為準則，但項目相關(guān)的合同繁多，通常一份合同僅對兩個簽約者（如業(yè)主與某一承包商）之間有約束力，所以項目組織缺少一個統(tǒng)一的有約束力的行為準則。 ４．由于參加者來自不同的單位，而且項目又是短期的，一次性的，所以項目組織很難建立自己的組織文化，項目管理的困難。 ２．由于項目組織與項目一樣是一次性的常新的，人們不斷遇到新的不熟悉的、不同組織文化的合作者，則容易產(chǎn)生組織摩擦。 return 四、項目組織行為問題（自學） （ 一 ） 項目組織行為的一般問題 （ 二 ） 業(yè)主的行為問題 （ 三 ） 承包商的組織行為問題 （ 四 ） 項目管理者的行為問題 return （一）項目組織行為的一般問題 1．由于項目參加者來自不同的企業(yè)，他們各自有與項目的總目標和整體利益不一致，甚至相矛盾的目標和經(jīng)濟利益。 。 4. 保持信息渠道的開放和暢通，使整個組織運作透明。 ，確保下層恰當?shù)氖褂脵?quán)力，以防止失控。 ，分配職位和務。 授權(quán)的原則有： ，預期要取得結(jié)果進行授權(quán) ,構(gòu)成目標、 任務、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系。 (b)多層次組織(a)大跨度組織圖45return 現(xiàn)代項目組織向扁平化方向發(fā)展，在矩陣式組織中，管理跨度轉(zhuǎn)化為“協(xié)調(diào)跨度”。 ，包括項目組織結(jié)構(gòu)、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。 。 。 return （五） 保證組織人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 1．許多項目工作最好由一個單位或部門全過程、 全面負責。 、責任矩陣、項目管理規(guī)則、