【正文】 . 什么是生產(chǎn)力 總之 ,生產(chǎn)力一詞真正涵義 ,乃是產(chǎn)出量 /投入量之比率 ,是一個中性績效指標 ,而提高生產(chǎn)力則是每一個系統(tǒng)努力追求的目標 .錯誤的說法 :* 生產(chǎn)力就是產(chǎn)量* 生產(chǎn)力只有一個v生產(chǎn)力不分層次 返回 接下一個排程問題 我們可以在各種場合 ,書刊上 (經(jīng)常 ,甚或一而再 )的告訴我們制造業(yè)的各種問題 ,以及如何事先防范 ,或如何處理等方法 ,或理論基礎(chǔ) .但如果我們換個角度來說 ,它們的出發(fā)點均設定在工廠是處於正常狀況下操作時所發(fā)生的問題 ,而忽略了 ,假若制造工廠最基本的問題排程都未能規(guī)劃好時 ,是否它們所提出的各種解決方案均尚有效 .排程問題排程為何行不通 ,會影響到排程的因素有 : . .3報廢 、 重作 、 返工 、 機器故障 .由於制造環(huán)境一直在變 ,所以若未能事先予以防范與規(guī)劃的 ,也就只能讓排程跟著變了 .排程問題排程上的兩個關(guān)鍵性問題 : . .我們什么時候真正需要多少量的什么材料 .排程問題排程的重要原則 :不跟催與跟催同樣地重要 ,因為需要的材料應在需要之前即應收到 ,而不是等需要時再設法 .如果不了解問題 ,即不知如何解決 .差勁的排程 ,顯現(xiàn)在加班上 .排程問題 一項排程之所以公布 ,一定經(jīng)過協(xié)調(diào) ,經(jīng)各級主管認可過 ,但接到排程的單位 ,或多或少均將因排程之執(zhí)行 ,而有問題顯示出來 ,但是若大家都不去關(guān)心它 ,都沒有想盡辦法 ,誓死達成它 ,則每個單位 ,每個人都似乎可以找個小藉口 ,來推說排程有問題 ,或達成排程有困難 ,將一切的問題推向死板板的排程，如此排程怎么能維護下去 ,如此各單位間的力量無法因排程的制作而擬聚 ,反而各個分散了 ,有了排程反而更綁手綁腳 .排程問題 事實上 ,排程是種事前的規(guī)劃 ,事件發(fā)生時調(diào)整的準則以及事后評估的依據(jù) ,因此每個人均應以排程為方向為綱領(lǐng) ,如此公司的力量，資源才會一致 . 一個公司如果實際上使用非正式系統(tǒng)來管理 ,一般來說 ,就無法以正確的數(shù)字來衡量其執(zhí)行效果 .排程問題因為： 在非正式的系統(tǒng)上 ,真正可靠的數(shù)字乃在出貨 ,一個公司的管理數(shù)據(jù)若只剩下銷貨是正確的 ,那這個公司的管理只能存在於最高主管管理最高主管他自己了 .幾個觀念假積壓與繁榮、衰退的經(jīng)濟的因果衰退期 成長期 谷底幾個觀念假積壓之現(xiàn)象 :1)前置時間愈來愈長 .2)目前手上的工作均已是過期的排程 (訂單).3)積欠的訂單愈來愈多 .假積壓絕大部分均發(fā)生在成長期 ,只要經(jīng)濟環(huán)境過了成長期 ,而處於衰退期此種現(xiàn)象即會漸漸消失 .幾個觀念 處於成長期的企業(yè)活動逐漸的面臨須要大量補庫存或需求大於供給 ,利率逐漸的提高 ,缺貨的現(xiàn)象導致許多工廠只收到他們所訂貨的 50%,於是會因此而按照實際的需求而訂了兩次 ,但當經(jīng)濟走一坡時 ,卻將之取消 ,因而導致不景氣更糟糕 .幾個觀念訂單的發(fā)出其前置時間愈長時 ,則往往會因真正的需求日期經(jīng)常在變動 ,而導致 :資金的積壓 貨回來時 ,已沒訂單排程不正確在實務上 ,前置時間可能是任何時間 ,但絕對不會是已知且固定的 .幾個觀念 :適當?shù)那爸脮r間掌握并 適時的避開假積壓的漩渦 ,假如供應商積 壓的訂單逐漸的增加時 ,供應商就會提報 更長的前置時間 ,相對的 ,客戶因前置時 間被加長 ,就會下更多的訂單來滿足其本 身的需求 ,如此假積壓的毛病就逐一跑出 來 .幾個觀念解決前置時間的方法 :事前給供應商一個有非常充裕時間的排程表,觀念 : 差勁的排程 產(chǎn)生差勁的交貨 愈加責備供應商 . 良好的排程 準時、適量的交貨 績效優(yōu)良的供應商 .幾個觀念 機會成本的概念 什么是機會成本 ,舉例來說 ,今天我有100萬元的閑置現(xiàn)金 ,就會面臨了這一 100萬元如何利用的選擇？ 今天拿了 100萬元去投資因操作方式之決策不同 ,其利得也就不同，其差異謂之機會利得 .幾個觀念 萬一操作之結(jié)果不賺反賠呢？本來有的變沒有了 ,或本來可以小賺的 ,變成蝕本 ,則其差異謂之機會成本 . 機會成本乃指基於不同的決策下 ,無可避免的因操作方式之不同而所產(chǎn)生無可替代的成本 .謂之 .成本與費用 ,一體兩面 ,隨觀點 ,時空之轉(zhuǎn)移而變動 ,最主要的乃在於做決策時之觀念要對 .MRP發(fā)展延革1. Lot Materials Planning 批次材料計劃 LRP2. Material Resource Planning 材料需求計劃 MRP3. Manufacturing Resource Planning 制造業(yè)資源規(guī)劃 MRP ⅡMRP發(fā)展延革Closedloop MRP閉環(huán)式 MRP 以總生產(chǎn)日程計劃 (我們將生產(chǎn)什么 )為起點 ,展開 BOM(需要什么另件以備生產(chǎn) ),比較在庫量及已訂未交量 (我們有那些零件 )決定材料需求 (我們需要再取得什么零件 ).MRP發(fā)展延革MRPⅡ 除了具備 Closedloop MRP之功能外 ,尚包括 :財務規(guī)劃預算 模擬MRP發(fā)展延革MRP發(fā)展延革MRP發(fā)展延革MRP有關(guān)的神話與問題、及投資者很少討論 MRP,如果討論此主題時 ,大都認為是一種電腦系統(tǒng) ,對下列事件的討論也很少提到 MRP.v若公司沒發(fā)生缺料 ,其凈利應如何修正v需要較高的生產(chǎn)力v公司現(xiàn)金流量問題 CASH FLOW PROBLEMv提高競爭能力及對顧客服務MRP有關(guān)的神話與問題 很顯然的 ,他們只注意制造業(yè)經(jīng)營結(jié)果的表面 ,而未能深入探討其因與果 .管理較佳的大公司也很少提到他們早已使用 MRP這種工具 .因早期的 MRP只是一種訂購技術(shù) ,先展開用料清表 BOM,然后計算未來 4個月的物料需求 ,作為采購的依據(jù) .MRP有關(guān)的神話與問題 當時的制造環(huán)境相當穩(wěn)定 ,變動很小 ,可用人工作業(yè)方式計算物料需求 .目前的制造環(huán)境 ,不但變動頻繁且相當復雜 ,加上電腦成本愈來愈低 ,就以電腦化作業(yè)替代人員作業(yè) .MRP有關(guān)的神話與問題2．電腦公司的業(yè)務代表 ,通常強調(diào) MRP對使 用者的貢獻 .有此公司的主管時常提出使 用 MRP,該公司能否就可自動的取得 MRP效 果的問題 .MRP是一種有用的工具 ,公司所 有部門必須發(fā)揮團隊的精神 ,才能有效的 使用這種工具 .以降低存貨為例說明如下 :存貨種類有四 : (1)在途存貨 (2)原料零組件 (3)在制品 (4)制成品MRP有關(guān)的神話與問題 在途存貨系指向國外采購 ,并依付款條件所有權(quán)歸屬本公司所有的運送中的原料與零組件 .一家公司的存貨包含收貨點至發(fā)貨點中所有零組件、原料、半制品及制品 . 要降低存貨必須降低每一階段持有的存貨 .MRP系統(tǒng)可提供每一階段的存貨資料 ,若利用電腦處理 ,可編制一些幫助分析的表報 ,如存貨過多的料號 ,呆滯或不常用的料號及其存貨 ,那一制造部門持有較多的半制品 ,及呆滯或沒人買的成品 .MRP有關(guān)的神話與問題 我們可依據(jù)這些 “ 例外 ” 的分析報表 ,解決過多的存貨 .我們亦可令有關(guān)部門研究縮短存貨