【正文】 左右目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖。 總之，目標(biāo)管理在實(shí)現(xiàn)效率提高的同時，又提高了員工素質(zhì)，增進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)。 ◆ 通過人人制定目標(biāo)， 迫使每個人為未來做準(zhǔn)備，防止短期行為，有利于個人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。 ◆ 通過上下溝通， 使個人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，促進(jìn)全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，既避免了本位主義，又能集思廣益。讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變 “ 要我干 ” 為 “ 我要干 ” 。 “ 目標(biāo)管理 ” 根據(jù)上下級結(jié)合制定的評價標(biāo)準(zhǔn)由員工自我評價工作成果并做出相應(yīng)改進(jìn)；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則根據(jù)上級制定的評價標(biāo)準(zhǔn)，由考核部門評價成果并提出改進(jìn)意見。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則往往采用命令方式，下級只有責(zé)任卻沒有完成任務(wù)所需的權(quán)力，造成個人和團(tuán)體負(fù)贏不負(fù)虧；或是采用承包的方式，實(shí)行放任管理。u 管理方式不同 —— 自己確定工作方法。v 目標(biāo)間的關(guān)系不同 —— 完成企業(yè)目標(biāo)就是完成個人目標(biāo) 。v 個人的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相一致，并且與其他個人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾沖突？v 是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論和溝通？v 是否有短期目標(biāo)？ v 有關(guān)目標(biāo)的基本假設(shè)是否明確？v 目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)并采取了書面形式？v 在實(shí)行目標(biāo)管理的過程中能否及時地提供反饋并采取糾正措施？v 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限？v 那些希望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人是否有機(jī)會提出他們的目標(biāo)建議？v 下級人員對分配給他們的職責(zé)是否有控制力？目標(biāo)管理與現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的區(qū)別v 目標(biāo)設(shè)置的方法不同 —— 自己制定個人目標(biāo)。v 成本指標(biāo)（完成目標(biāo)的成本應(yīng)控制在什么樣的范圍內(nèi)）。v 目標(biāo)是否明確：v 數(shù)量指標(biāo)（完成工作的數(shù)量如何）；v 質(zhì)量指標(biāo)（工作結(jié)果應(yīng)達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）。 如果目標(biāo)沒有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)、切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。 首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，也可以通過一定手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。 二、 l維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性 l保證產(chǎn)品的質(zhì)量l主管人員增加與下屬的溝通 l獲得較高的利潤l提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率 不可評估的目標(biāo) 我們在設(shè)置目標(biāo)的時候，應(yīng)該盡量使目標(biāo)可量化可評估。l以過程或活動的形式來表述l無法完全實(shí)現(xiàn)，沒有具體的完成目標(biāo)的期限l對期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩可l理論化或理想化l沒有真正的結(jié)果l或者過于簡練、不清楚，或者太長、太復(fù)雜l重復(fù)，一項(xiàng)陳述中包含兩個或多個承諾l缺乏對改進(jìn)的要求 不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 在設(shè)置目標(biāo)的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標(biāo)是好的目標(biāo)。分目標(biāo)制定后，要賦予下屬相應(yīng)資源配置權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。每個員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要同組織中其他員工的團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標(biāo)相一致的支持性目標(biāo)。v 第三步，確立下級的目標(biāo)。v 第二步， 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。這個預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準(zhǔn)。 一、目標(biāo)的設(shè)置 目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過程中最重要的階段，這一階段可以細(xì)分為 4個步驟：v 第一步， 預(yù)定目標(biāo)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。 重視成果。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。 目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。2 ． 重視人的因素。企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于各部門目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理的核心 建立一個企業(yè)內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)每個成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標(biāo)作貢獻(xiàn)。 德魯克：目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。在企業(yè)規(guī)模式模擴(kuò)大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標(biāo)，而這些目標(biāo)未必有助于實(shí)現(xiàn)用戶需要的總目標(biāo)。v 每個人都要積級參與目標(biāo)的制定展開和實(shí)施。v v v 必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標(biāo) 。目標(biāo)管理原則v 企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)， 并且要由單一目標(biāo)評價，變?yōu)槎嗄繕?biāo)評價。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大 ” 。 什么是目標(biāo)管理v 目標(biāo)管理不是計劃管理；v 目標(biāo)管理不是對目標(biāo)的管理；v 目標(biāo)管理是通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理；v 目標(biāo)管理是管理者通過激勵機(jī)制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)。v 目標(biāo)管理是與等級控制相對立的一種管理技術(shù)。當(dāng)然，要石匠更清晰地知道自己的目標(biāo)，恐怕責(zé)任不在石匠，而是在石匠的上司了。但更嚴(yán)格地說，他的回答仍然有目標(biāo)不夠明確之嫌。 　 　 第三個石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織