【正文】 目標(biāo)管理—— 管理者應(yīng)該掌握的管理工具 從前有一個(gè)年輕的伐木工人，他給自己定了一個(gè)明確的目標(biāo)，就是每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個(gè)小時(shí)，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個(gè)小時(shí)只砍了九棵樹，他又增加了一個(gè)小時(shí)，完成了十棵樹的任務(wù)，到第三天，他不得不又增加了一個(gè)小時(shí)，才完成了自己制定的任務(wù)，第四天、第五天，他投入的時(shí)間越來(lái)越多，但是他制定的任務(wù)越來(lái)越不可能完成。正在這個(gè)時(shí)候，走過(guò)來(lái)一個(gè)農(nóng)民，問(wèn)伐木工人：年輕人，你為什么不停下來(lái)磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對(duì)不起，我沒(méi)有時(shí)間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的任務(wù)。 我們大部分管理者也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、工作，增加時(shí)間投入，但是如果我們花一點(diǎn)時(shí)間，打磨一下我們的工具，我們的工作效率可能會(huì)大大提高，工具的意義在于提高我們的工作效率。 今天我們大家共同打磨一下自己的工具，學(xué)習(xí)一種有用的管理方法：目標(biāo)管理。希望能對(duì)大家有所幫助，能提高自己的工作效率。 請(qǐng)各位思考： 您在您的管理實(shí)踐中，讓您感到最困惑最頭痛的管理問(wèn)題是什么？為什么？ 管理面臨的核心問(wèn)題 如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)，使之自主自覺地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)或管理者的目標(biāo)而全身心地努力工作？ 管理學(xué)家們?cè)?jīng)專門做過(guò)一次摸高試驗(yàn)。試驗(yàn)內(nèi)容是把二十個(gè)學(xué)生分成兩組進(jìn)行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個(gè)學(xué)生，不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個(gè)人首先定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如要摸到 。試驗(yàn)結(jié)束后，把兩組的成績(jī)?nèi)拷y(tǒng)計(jì)出來(lái)進(jìn)行評(píng)比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)的第二組的平均成績(jī)要高于沒(méi)有制定目標(biāo)的第一組。摸高試驗(yàn)摸高試驗(yàn)證明了一個(gè)道理： 目標(biāo)對(duì)于激發(fā)人的潛力有很大作用。 １９８４年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問(wèn)他憑什么取得如此驚人的成績(jī)時(shí)，他說(shuō)了這么一句話： “ 憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。 ” 當(dāng)時(shí)，不少人都認(rèn)為這個(gè)偶然跑到前面的矮個(gè)子選手是在 “ 故弄玄虛 ” 。 １０年以后，這個(gè)謎底終于被解開了。他在他的《自傳》中是這么寫的： “ 每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來(lái)。比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行；第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹；第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子 …… 這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以跑百米的速度，奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，過(guò)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二目標(biāo)沖去。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標(biāo)定在４０千米外的終點(diǎn)那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了。我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。小目標(biāo) 大成功 大成功是由小目標(biāo)所累積，要達(dá)到目標(biāo)，必須是一步一個(gè)臺(tái)階的走上去。就像山本田一一樣將大目標(biāo)分解為多個(gè)易于達(dá)到的小目標(biāo)，一步步腳踏實(shí)地，每前進(jìn)一步，達(dá)到一個(gè)小目標(biāo)，使他體驗(yàn)了 “ 成功的感覺” ，而這種 “ 感覺 ” 將強(qiáng)化了他的自信心，并將推動(dòng)他發(fā)揮穩(wěn)步發(fā)揮潛能去達(dá)到下一個(gè)目標(biāo)。 有個(gè)人經(jīng)過(guò)一個(gè)建筑工地，問(wèn)那里的石匠們?cè)诟墒裁矗咳齻€(gè)石匠有三個(gè)不同的回答。 　　 第一個(gè)石匠回答： “ 我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。 ” 　　 第二個(gè)石匠回答： “ 我在做最棒的石匠工作。 ” 　　 第三個(gè)石匠回答： “ 我正在蓋一座教堂。 ” 三個(gè)石匠的寓言 如果我們用 “ 自我期望 ” 、 “ 自我啟發(fā) ” 和 “ 自我發(fā)展 ” 三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量這三個(gè)石匠，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)第一個(gè)石匠的自我期望值太低，在職場(chǎng)上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動(dòng)力。第二個(gè)石匠的自我期望值過(guò)高，在團(tuán)隊(duì)中，此人很可能是個(gè)獨(dú)行、 “ 笑傲江湖 ” 式的人物。第三個(gè)石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會(huì)與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。 　 　 一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，必然會(huì)制定一個(gè)合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個(gè)目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，并把這個(gè)目標(biāo)化到每一個(gè)員工的心里去，落實(shí)到每一個(gè)員工的行為中去。 從管理的角度來(lái)看，我們就發(fā)現(xiàn)第三個(gè)石匠的回答正是企業(yè)所需要的。但更嚴(yán)格地說(shuō)，他的回答仍然有目標(biāo)不夠明確之嫌。如果他能說(shuō)出他是在做教堂的門柱或者穹頂，那么他對(duì)自己的目標(biāo)就更明確了。當(dāng)然，要石匠更清晰地知道自己的目標(biāo)，恐怕責(zé)任不在石匠，而是在石匠的上司了。什么是管理v 管理不等于指揮、控制或約束；v 計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制是管理的過(guò)程，不是管理本身；v 管理是通過(guò)他人做好工作的意志行為；v 管理是對(duì)自身資源的一種放大術(shù)，是四兩撥千斤的技術(shù)；v 管理是交換，但又不僅僅是交換。v 目標(biāo)管理是與等級(jí)控制相對(duì)立的一種管理技術(shù)。 什么是目標(biāo)管理v 目標(biāo)管理不是計(jì)劃管理；v 目標(biāo)管理不是對(duì)目標(biāo)的管理；v 目標(biāo)管理是通過(guò)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理；v 目標(biāo)管理是管理者通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)。 目標(biāo)管理源于美國(guó)管理專家德魯克，他在 1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了 “ 目標(biāo)管理和自我控制的主張 ” ，認(rèn)為 “ 企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無(wú)總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來(lái)指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大 ” 。概括來(lái)說(shuō)也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行 “ 自我控制 ” ，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。目標(biāo)管理原則v 企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)， 并且要由單一目標(biāo)評(píng)價(jià)，變?yōu)槎嗄繕?biāo)評(píng)價(jià)。v 必須