【正文】 認同，成員就會自覺不自覺地做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會感到內(nèi)疚、不安或自責，從而自動修正自己的行為。 2023/1/22 79 組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣以及溝通方式與整個組織有機地整合在一起，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力。 行為層 是組織文化建設(shè)最重要最基本的內(nèi)容。 2023/1/22 75 組織（企業(yè)）文化： 是組織長期發(fā)展過程中形成的，并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的，包含組織最高目標、共同價值觀、工作作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度等的內(nèi)在有機整體。 “化” 是“教化”、“教行”的意思。自 15世紀以后， cultura一詞逐漸引申使用，把對人的品德和能力的培養(yǎng)也稱之為 cultura 。 文化不僅作用于人類改造自然和社會的實踐活動，推動社會歷史的發(fā)展，同時，人類文化又隨著社會歷史的發(fā)展，形成了各種門類、各種形式、各具特色的文化模式。 2023/1/22 69 （二）組織變革的過程模式 ：漸進的三步驟變革過程 2023/1/22 70 2. 凱利模式 三段式模式： 診斷 進行組織決策 明確問題 評估 執(zhí)行 診斷 列出各種可行方案 選定解決方案 擬訂變革計劃 采取變革行動 評估變革效果 進行反饋 2023/1/22 71 3. 伯克模式 行為研究模型：八個步驟 介入 啟動 分析與反饋 行動計劃 實施 評估 采納 退出 ： 發(fā)現(xiàn)問題 尋找代理人 ： 代理人進入角色 2023/1/22 72 （三）組織變革的總體模式 進入與簽約 診斷 計劃與實施變革 評估并使其制度化 代理人（咨詢公司或外部專家）進入，并與組織簽定任務(wù)書 代理人與組織成員合作，收集信息、分析信息、得出問題的結(jié)論 采取一系列的干預(yù)措施，改變組織的發(fā)展與運作狀態(tài) 過程評估 結(jié)果評估 制度化 2023/1/22 73 第四節(jié) 組織文化 一、組織文化的基本概念 廣義文化： 指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)文明和精神文明的總和，即包括物質(zhì)文化和精神文化兩個方面。 2023/1/22 68 2. O模式（ anization capability） 軟性的變革方法。股東價值是衡量變革成功與否的唯一指標。 法國組織學(xué)家 2023/1/22 62 補充：組織變革的動因 外部動因 2023/1/22 63 、管理條件變化 內(nèi)部動因 2023/1/22 64 二、組織變革的領(lǐng)域與類型 (一 )組織變革的領(lǐng)域 ： 包括員工的態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變； ： 包括組織結(jié)構(gòu)的變革、組織整體設(shè)計變革、其他變革； ： 包括工作流程、技術(shù)設(shè)備、信息處理系統(tǒng)、自動化方面的內(nèi)容?，F(xiàn)代企業(yè)面對市場多樣復(fù)雜的變化，必須經(jīng)常地對組織進行調(diào)整與變革，致力于提高組織的整體績效、提升組織的系統(tǒng)產(chǎn)出、增強組織反映速度，才能求得生存和發(fā)展。 本質(zhì)： 根據(jù)變化了的條件對組織結(jié)構(gòu)進行的一次重新設(shè)計。有時候，一個簡單的道理，卻足以給人意味深長的生命啟示。 一個人只顧眼前的利益，得到的終將是短暫的歡愉；一個人目標高遠，但也要面對現(xiàn)實的生活。又有兩個饑餓的人，他 2023/1/22 58 們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，轉(zhuǎn)瞬間，連魚帶湯就被他吃了個精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。 2023/1/22 57 簡單道理（團隊合作） 從前，有兩個饑餓的人得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。 ? 三是在組織領(lǐng)導(dǎo)上有合格的領(lǐng)導(dǎo)者。 2023/1/22 56 學(xué)習(xí)型組織的主要特征： ? 一是組織設(shè)計上有利于協(xié)作和學(xué)習(xí)。 圣吉 《 第五項修煉 》 （ 1）自我超越：能夠不斷理清個人的真實愿望、集中精力、培養(yǎng)耐心、實現(xiàn)自我超越； （ 2）改善心智模式 :心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢。第三是打破組織與客戶之間的外在界限和地理障礙，建立顧客與組織間的固定聯(lián)系。 2023/1/22 53 ：無邊界組織 ? 韋爾奇 ? 無邊界組織首先要通過引入跨等級團隊、讓員工參與決策等手段，取消組織垂直界限，使組織扁平化，將等級關(guān)系降到最低限度。 2023/1/22 51 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)示意圖 2023/1/22 52 ：團隊組織結(jié)構(gòu) 所謂工作團隊，指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體，當管理人員運用團隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時，其組織結(jié)構(gòu)就是團隊結(jié)構(gòu)。 主要優(yōu)點 : 更大的靈活性和應(yīng)變能力 。 2023/1/22 50 ：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 也稱虛擬組織 。 2023/1/22 47 ： 矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式 （ 1）矩陣制示意圖 L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4 2023/1/22 48 （ 2）矩陣制示例圖 2023/1/22 49 （ 3）對矩陣制的評價 特點： 橫向按專業(yè)化分工設(shè)置職能部門 ， 縱向依產(chǎn)品或項目設(shè)置產(chǎn)品組或項目組 。 2023/1/22 43 （ 1）事業(yè)部制示意圖 ：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式（ 斯隆模型） L1 L2 F1 F2 F3 L4 L5 F4 2023/1/22 44 經(jīng) 理 職能部門 A 產(chǎn)品事業(yè)部 B 產(chǎn)品事業(yè)部 C 職能組 職能組 生產(chǎn)車間 生產(chǎn)車間 生產(chǎn)車間 產(chǎn)品事業(yè)部 A 職能部門 B （ 2）事業(yè)部制示例圖 2023/1/22 45 2023/1/22 46 （ 3）對事業(yè)部的評價 特點： 集中決策 ， 分散經(jīng)營；分級管理 ， 分級核算 ， 自負盈虧 優(yōu)點： 便于組織專業(yè)化生產(chǎn) ， 有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù) ， 有利于事業(yè)部發(fā)展 ， 有利于培養(yǎng)高級管理人才 缺點： 機構(gòu)重疊 ， 管理效率較差 ， 事業(yè)部易滋長本位主義傾向 適用范圍： 規(guī)模較大 ， 且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團 。 缺點 :缺乏橫向互通；缺乏彈性；加重了上層領(lǐng)導(dǎo)負擔等 。橫向的職能參謀系統(tǒng) ， 職能機構(gòu)無指揮權(quán) 。管理層與職能層協(xié)調(diào)困難。適應(yīng)組織規(guī)模擴大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨立的管理層。 2023/1/22 37 2. 集權(quán)型之二：職能制組織結(jié)構(gòu) （ 1）職能制示意圖 2023/1/22 38 （ 2）職能制示例圖 2023/1/22 39 （ 3）對職能制的評價 特點： 在直線型基礎(chǔ)上增設(shè)職能機構(gòu)，下級主管除接受上級指揮外，還受職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)、指示。 缺點： 個人的知識能力有限可能會發(fā)生較多失誤，部門間協(xié)調(diào)較差。 2023/1/22 33 四、組織結(jié)構(gòu)的類型 (一 )集權(quán)型組織結(jié)構(gòu) 直線制、職能制、直線 職能制 (二 )分權(quán)型組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制、矩陣制 (三 )創(chuàng)新型組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型、團隊型、學(xué)習(xí)型 2023/1/22 34 1. 集權(quán)型之一：直線制組織結(jié)構(gòu) （ 1）直線制示意圖 2023/1/22 35 （ 2）直線制示例： 2023/1/22 36 （ 3）對直線制組織結(jié)構(gòu)的評價 特點： 從上到下的垂直領(lǐng)導(dǎo)；每個下級只接受一個直接上級的指令。 2023/1/22 32 管理技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)一方面直接影響組織中的職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點和對管理人員素質(zhì)的要求；另一方面是組織生產(chǎn)經(jīng)營的技術(shù)水平的高低會對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重要影響，如會產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)部門。 2023/1/22 30 三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素 2023/1/22 31 2. 組織環(huán)境 穩(wěn)定與否、復(fù)雜與否都影響結(jié)構(gòu)。 確定管理幅度后，合理劃分組織層次。影響管理幅度的因素：（ 1）管理組織規(guī)模與問題的復(fù)雜程度；（ 2）領(lǐng)導(dǎo)與下屬的的能力；（ 3）授權(quán)程度；（ 4）組織溝通渠道的狀況。 2023/1/22 28 3. 權(quán)責對等原則 強調(diào)權(quán)責對等，因為權(quán)力和責任是相輔相成的，權(quán)大責小或責大權(quán)小對組織來說都是很危險的。 ? 職務(wù)說明書 是用文字說明每一個管理職務(wù)的工作任務(wù)、職責與權(quán)限，尤其是與上下級和同級其他部門、其他職務(wù)的關(guān)系的文件。 4. 業(yè)務(wù)流程與