【正文】 023萬元的投資在今年 4月到位。小結(jié)：從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍(lán)海硬碰硬的競爭 開創(chuàng)藍(lán)海產(chǎn)業(yè) 關(guān)注產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者 跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場(chǎng)戰(zhàn)略集團(tuán) 專注于戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競爭地位 跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場(chǎng)買方群體 專注于更好的為買方群體服務(wù) 重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體產(chǎn)品或服務(wù)范圍 專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值最大化 跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)看市場(chǎng)功能 — 情感導(dǎo)向 專注于產(chǎn)業(yè)既定功能 —— 情感導(dǎo)向下性價(jià)比的改善 重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向時(shí)間 專注于適應(yīng)外部發(fā)生的潮流 跨越時(shí)間參與塑造外部潮流藍(lán)海戰(zhàn)略的精髓? 王軍霞：東方神鹿、東方奇跡? 蠟燭的兩頭同時(shí)燃燒? 第一次競賽：虛擬競爭案例 新創(chuàng)餐廳中式高檔餐廳傳統(tǒng)小吃（成都小吃）麥當(dāng)勞西式快餐連鎖你新開的餐廳身邊案例，消化知識(shí)點(diǎn)，掌握知識(shí)點(diǎn)的應(yīng)用！案例討論與設(shè)計(jì)虛擬餐廳時(shí)，時(shí)刻想著應(yīng)用知識(shí)點(diǎn)！演講時(shí)，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用了那些知識(shí)點(diǎn)！? 互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式? 電子商務(wù) “快公司 ”創(chuàng)造性地防止盜版：最多可刻錄 7次 通過允許顧客單獨(dú)購買一首歌曲，并且非常合理地進(jìn)行策略性定價(jià)。i跨越時(shí)間案例 盡管音樂制作業(yè)努力打擊這種非法拷貝 CD的行為，但是非法的數(shù)碼音樂下載行為屢禁不止。諸如 Napster、 Kazaa和 LimeWire等音樂共享計(jì)劃在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)造了一個(gè)音樂愛好者的網(wǎng)絡(luò)，他們可以在全球范圍內(nèi)自由但非法地共享音樂?？缭綍r(shí)間案例 為了形成藍(lán)海戰(zhàn)略，這些趨勢(shì)必須對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)有決定性作用、必須不可逆、必須具有清晰的路線。但是，藍(lán)海戰(zhàn)略主要來自深入分析這一趨勢(shì)會(huì)如何影響客戶價(jià)值和企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。途徑六：跨越時(shí)間? 企業(yè)經(jīng)營者通常比較注重預(yù)測(cè)趨勢(shì)本身。功能性產(chǎn)品的情感性導(dǎo)向Swatch手表Kappa? 取消了熱毛巾、肩部按摩、咖啡，減少吹干 /剃須等特別護(hù)理，創(chuàng)造了 “ 氣洗系統(tǒng) ” ，理發(fā)時(shí)間從一小時(shí)減到了十分鐘，引入 “ 一次性 ” 機(jī)制，為每位顧客提供一套新的毛巾和梳子。? QB美發(fā)店藍(lán)海戰(zhàn)略的核心在于將亞洲美發(fā)行業(yè)從一個(gè)情感導(dǎo)向型行業(yè)轉(zhuǎn)變成高度功能導(dǎo)向型行業(yè)。顧客數(shù)量從1996年的 2023年的 350萬。? 當(dāng)企業(yè)愿意挑戰(zhàn)行業(yè)中已經(jīng)存在的功能或情感訴求時(shí)，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。? 大多數(shù)的產(chǎn)品或服務(wù)的訴求并不是一定非此即彼。NABI案例途徑五：跨越功能與情感導(dǎo)向? 行業(yè)競爭不僅在產(chǎn)品或服務(wù)的范圍上趨同，而且在兩個(gè)基本的訴求上也很類似。Unit組織評(píng)為世界上最成功的 30家公司之一。? 它已經(jīng)獲得了價(jià)值超過 10億美元的訂單，而且在 2023年 10月被 Economist– 考慮客戶的附帶成本與煩惱（看電影怎么解決臨時(shí)保姆問題）– 考慮客戶整體成本（ TCO）– 送奶上門服務(wù)：抱著、可拎設(shè)計(jì)、送奶上門NABI案例? 從 1993年引進(jìn)美國后， NABI已經(jīng)占據(jù)了 20％的市場(chǎng)份額，迅速獲得了市場(chǎng)占有率、業(yè)務(wù)增長率和盈利能力的第一位。? 關(guān)鍵是要弄清楚消費(fèi)者在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)需要的整個(gè)解決方案是什么。Nordisk本身在歐洲胰島素市場(chǎng)的份額超過 60％，在日本為 80％，但是它 70％的營業(yè)額來自糖尿病患者護(hù)理，這一轉(zhuǎn)變來自企業(yè)將目標(biāo)客戶從影響者轉(zhuǎn)為使用者。病人，成功地將企業(yè)形象從胰島素制造商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿』颊咦o(hù)理企業(yè)。Nordisk的藍(lán)海戰(zhàn)略徹底改變了行業(yè)的競爭狀況，關(guān)注點(diǎn)從 “ 關(guān)鍵影響者 – 這樣，患者就可以隨身帶著它，而不需要擔(dān)心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬。? NovoPen看起來就像一支鋼筆，包含了一個(gè)胰島素容器，非常方便攜帶，一管的劑量差不多可以用一個(gè)星期。案例? 在 1985年推出了 NovoPen。? 醫(yī)藥行業(yè)主要將目光放在有影響力的群體即醫(yī)生身上；辦公用品行業(yè)主要關(guān)注采購者，即企業(yè)的采購部門；而服裝行業(yè)主要直接向使用者銷售產(chǎn)品。主題語：每天花上一杯咖啡的價(jià)格，通過適當(dāng)鍛煉換來寶貴的健康！收費(fèi)降低到 30美金 /月。? 家庭鍛煉計(jì)劃保護(hù)隱私，便利、成本低；但沒有氣氛，容易懈怠? 曲線美健身俱樂部全部女性，器械簡單，擺放為圈式易于交流。高端收費(fèi)，每人 100美金，市中心不便花費(fèi)時(shí)間，設(shè)備復(fù)雜。 Curves充分發(fā)揮了美國健身行業(yè)中兩個(gè)戰(zhàn)略類別 （傳統(tǒng)的健身俱樂部和家庭鍛煉計(jì)劃） 的優(yōu)勢(shì)，消除或降低了其它因素的影響。? 然而，在一開始， Curves被認(rèn)為進(jìn)入了一個(gè)過度飽和的市場(chǎng)，它提供的服務(wù)是顧客不想要的，它的競爭力也非常差。平均每 4個(gè)小時(shí)就有一間 Curves健身中心新開張。從 1995年開始實(shí)行連鎖經(jīng)營以來， 比如，奔馳、寶馬和捷豹汽車公司在豪華轎車領(lǐng)域你追我趕，而其它一些汽車公司則在經(jīng)濟(jì)型轎車領(lǐng)域展開廝殺。? 根據(jù) 價(jià)格和性能 ，可以把戰(zhàn)略集團(tuán)按等級(jí)排序。第三層：處于遠(yuǎn)離你的市場(chǎng)的 “未探知型非顧客 ”問題：我們?cè)撨x哪一塊？最大的那塊！如何制定藍(lán)海戰(zhàn)略分析框架1 2分析工具和框架 超越現(xiàn)有需求3 4 5遵循合理順序注重全局重建市場(chǎng)邊界路徑二路徑一路徑三l跨越戰(zhàn)略集團(tuán)l跨越他擇產(chǎn)業(yè)l跨越買方鏈路徑四l跨越針對(duì)賣方的功能和情感導(dǎo)向l跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目l跨越時(shí)間路徑五路徑六重建市場(chǎng)邊界 —— 對(duì)邊界的評(píng)論? 所有的科學(xué)研究、企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、決策，都是有假設(shè)前提和成立的邊界條件。（禮品裝）? 這一潛在非客戶原則對(duì)大多數(shù)行業(yè)都能適用第一部曲：超越現(xiàn)有需求 /非顧客的三個(gè)層次第一層次第二層次第三層次你的市場(chǎng) 第一層：徘徊在你市場(chǎng)邊界上，隨時(shí)準(zhǔn)備換船而走的 “準(zhǔn)非顧客 ”? 兒童發(fā)飾： 高檔餐廳與商務(wù)宴會(huì) 這些客戶的需求，以及與之相聯(lián)系的商機(jī)，一般被認(rèn)為是屬于其他市場(chǎng)的。第三層：未探知型非顧客? 第三層的非客戶和行業(yè)的現(xiàn)有客戶差別最大。案例：低價(jià)、可衡量效果的廣告，得到中小企業(yè)追捧? 第二層非客戶拒絕使用你所在行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵原因是什么呢？尋找他們反應(yīng)中的共同點(diǎn)吧。– 然而，在這樣的客戶群體中，仍存在著極大的需求有待開發(fā)。第二層：拒絕型非顧客? 這一類客戶屬于拒絕型的非客戶，他們或是覺得無法接受該產(chǎn)品，或是因?yàn)閮r(jià)格太貴而負(fù)擔(dān)不起。PPG/賣襯衣男裝 216。216。216。216。? 經(jīng)驗(yàn)：非顧客與那些相對(duì)滿足的現(xiàn)有顧客相比，更能啟發(fā)我們開創(chuàng)藍(lán)海216。? 第一層非客戶重新選擇產(chǎn)品的根本原因是什么呢？就是他們的共同需求。離開， 90秒）、有益健康（新鮮三明治）、價(jià)格合理。A然而，封閉在這一層次非客戶群中的，是大量有待釋放的未開發(fā)的需求。第三層：處于遠(yuǎn)離你的市場(chǎng)的 “未探知型非顧客 ”第一層：準(zhǔn)非顧客? 第一層：準(zhǔn)非客戶，即將轉(zhuǎn)化的非客戶，就是那些湊合著使用當(dāng)前市場(chǎng)產(chǎn)品但騎驢覓驢的那些人。第一部曲：超越現(xiàn)有需求 /非顧客的三個(gè)層次第一層次第二層次第三層次你的市場(chǎng) 第一層：徘徊在你市場(chǎng)邊界上，隨時(shí)準(zhǔn)備換船而走的 “準(zhǔn)非顧客 ”為什么很多人不參加高爾夫運(yùn)動(dòng)？ 給他們更好的吧 ”? 索尼隨身聽的創(chuàng)造花絮第一部曲：超越現(xiàn)有需求? 企業(yè)的競爭往往導(dǎo)致通過細(xì)分市場(chǎng)來滿足顧客的偏好，但這樣一來開創(chuàng)的市場(chǎng)就有過小的危險(xiǎn)。導(dǎo)致傳統(tǒng)的高星級(jí)酒店失去了自身的獨(dú)特性。不在餐廳、桑拿、 KTV、大廳等方面上做過多的投資。如家和世界知名汽車租賃公司推出的 “ 租車 ” 服務(wù)。– 開展 “ 書適如家 ” 的活動(dòng)。– 床下沒有地板磚。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。– 在人員管理方面，如家每百間房的用人為 30— 35人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)高星級(jí)酒店的每百間房 100－200人的配置?？焖匍_業(yè)。選址盡量靠近一些商務(wù)區(qū)和酒店配套比較匹配的地方，周圍具有良好的購物、餐飲和娛樂場(chǎng)所。– 不設(shè)門童，沒有豪華、氣派的大堂，舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，沒有桑那、 KTV、酒吧等娛樂設(shè)施。客戶的需求在改變，而我們往往對(duì)此容易忽視。 重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所不為有所不為：– 超出 “ 住宿 ” 需求以外的不做。如家酒店案例? 4年時(shí)間， “ 如家酒店 ” 上市傳奇? 突破性的創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的價(jià)值 /成本框架這樣的酒店你愿意付多少錢入?。可鐣?huì)旅館和星級(jí)酒店戰(zhàn)略形態(tài)重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所為? 有所為：– 高度關(guān)注床與衛(wèi)生間。這一工具很容易被各層次管理者所理解，在戰(zhàn)略實(shí)施中獲得企業(yè)上下高度的參與和支持。及時(shí)提醒企業(yè)，不要只專注于增加和創(chuàng)造兩個(gè)方面，而抬高了成本結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)得過了頭。? 哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？? 答：第四個(gè)問題幫助發(fā)現(xiàn)購買者價(jià)值的新來源，以創(chuàng)造新的需求，