【正文】 1 [管理視覺 64]206207 戴 克集團與中國政府的磨合之路 ? 戴 克原來的業(yè)務重心：進口零部件，開拓銷售渠道 ? 戴 克的原有的核心能力：擅長政府采購業(yè)務 ? 戴 克的核心能力失去政府采購方面的競爭優(yōu)勢的原因： ? 進口零部件和銷售渠道的做法令政府部門不滿 ? 存在競爭者 Audi ? 跟中國政府改善關系的重要性： ? 近年來中國政府高檔車采購業(yè)務； ? 中國人的崇尚權威的風土文化影響私家車市場； ? 競爭者 audi借著政府用車的形象影響著高檔車消費市場； [管理視覺 64]206207 戴 克集團與中國政府的磨合之路 ? 競爭問題分析： ? Audi長期占據(jù)著政府采購的清單。核心競爭能力必須對用戶看重的價值起重要作用；要將競爭對手作為參照物 只有當企業(yè)資源、知識和技能同時符合上述五項標準時，它們才成為企業(yè)的核心能力，并形成企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢?；蛘呤悄承τ谄渌偁帉κ譀]有用的專門的生產設備 — 跨國 95) （ 4）難以替代性。一項能力要成為核心能力必須為某公司所獨有的、稀缺的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有； (企業(yè)專用性的無彈性的中間產品，如具有豐富經驗的管理者和熟練的工程師和工人。從公司總體來看，核心競爭能力必須是整個公司業(yè)務的基礎，能夠產生一系列其它產品和服務，能夠在創(chuàng)新和多元化戰(zhàn)略中實現(xiàn)范圍經濟。如大規(guī)模投資，進入壁壘很高。如航空公司的娛樂化，家庭化，等等。這樣，競爭者無法在短期內生成這些資源。 (2) 路徑依賴。 120 具有獨特性的資源至少具備下述四種特點中的一個方面． (1) 物理唯一性 (physical uniqueness) 如技術專利，不動產位置都是競爭者無法復制的。如果某種資源是獨一無二的，那么它創(chuàng)全部利潤更有可能維持下去。區(qū)分核心能力和非核心能力主要在五個方面： （ 1）獨特性 (不可模仿性 )。 ? 當然 ， 企業(yè)的有價值的資源有時可能是各種技能的綜合 ， 盡管每種技能本身并不出色 ， 但當它們被結合起來 ， 卻是一個不錯的整體 ， 這時 ， 競爭優(yōu)勢來源于系統(tǒng)的集成能力 ， 但絕不能以此為由來簡化對單個分離資源的詳細分析 ， 這時 ， 競爭優(yōu)勢來源于系統(tǒng)的集 ? (2)對資源的價值進行識別 。 例如 ， 針對消費者的推銷能力就過于空泛且難以操作 ， 可以把它分成幾個小類 ， 諸如有效的品牌管理等 。 ? 我們的技能是不是最卓越的 ？ ? 該項卓越能力是否具有可持續(xù)性 ？ ? 跟其他經濟驅動因素相比 ， 該項能力能夠產生多少價值 ？ ? 在企業(yè)的整體價值定位中 ， 該項能力是否必不可少 ？ Javidan在 1998年提出了一種識別和規(guī)劃核心能力的八步法 ? 我們公司在哪些方面做得非常好？ ? 第一步識別出來的能力存在于公司的哪個層次？ ? 在前面識別的能力中，公司是否比競爭者做得好？ ? 這些能力有作用嗎？ ? 公司的優(yōu)勢持久嗎？ ? 公司所在的產業(yè)正在發(fā)生什么變化？ ? 產業(yè)發(fā)生變化后，公司的能力會怎樣？ ? 公司應從哪里著手改進能力？ 1. 非定量描述法 –文字描述法 113114 競爭者之間的相互關系 119121 120 ? 對資源的價值進行評估有兩個重要的步驟： ? (1)對資源進行分解 。 企業(yè)能力 (續(xù) 112) ? 企業(yè)的核心能力，核心產品，和最終產品的競爭優(yōu)勢互動模型 118119 競 爭 優(yōu) 勢 的 適 用 范 圍 基于最終產品 的競爭優(yōu)勢 基于核心能力 的競爭優(yōu)勢 基于核心產品 的競爭優(yōu)勢 資源優(yōu)勢的持續(xù)時間 分析：華商學院的學生就業(yè)競爭能力要素 ? 學生社會 ? 成就回饋 競 爭 優(yōu) 勢 的 適 用 范 圍 基于最終產品的競爭優(yōu)勢 個人能力 個人能力 書本 /論文品牌化 個人品牌化 基于核心能力的競爭優(yōu)勢 學校品牌度低 品牌度中 品牌度高 學風 /校風 /社會責任 基于核心產品的競爭優(yōu)勢 生源 /師資 /課程配套邏輯性 / 學習方法 /轉換能力 資源優(yōu)勢的持續(xù)時間 回饋給初期畢業(yè)生 學校名氣，社會贊助 1. 非定量描述法 – 文字描述法 113 麥肯錫的 Kevin ， Stephen 。第二種工具就是價值鏈分析。第一種工具由可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個具體標準組成，企業(yè)可以用這四個標準來判別哪些資源和能力可以為企業(yè)提供核心競爭力。鑒別的相互關系（略） ? 2。技術的相互關系（略） 有形的相互關系 ? 5。生產的相互關系（略） 有形的相互關系 ? 3。這種情形，決策者 (采購或營銷等 )可能會不同，但可能有機會共用勤務和訂貨系統(tǒng)。市場的相互關系（續(xù)） ? 在如何確定什么是共同銷售渠道時也產生同樣的問題。這些不同的部門(技術和采購 )之間常常是沒有多少聯(lián)系的。例如 ,當石油公司的某一單位采購時，那些作為采購決定或影響決策者的特定人也將隨著設備不同而不同。 (如采購，研發(fā)，人力資源和基本設施 ) 有形的相互關系 ? 1。 ? 如果顧客和渠道屬于同一個，經營單位之間對物流系統(tǒng)或訂貨程序系統(tǒng)的共用，通常涉及共用的復雜性較少，成本更低。 ? 如果產品有類似的銷售和服務需要，共用通常局限在物流系統(tǒng)、訂貨程序、服務和銷售。市場的相互關系 ? 市場的相互關系包括對主要價值活動的共用。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于： (1) 是否可以在降低成本的同時維持 (用戶 )價值不變； (以差別化為基礎的成本領先 ) (2) 是否可以在提高 (用戶 )價值的同時保持 (生產 )成本不變 (不會因為差別化帶來高價值的同時也增大了差別化所帶來的成本 )； (3) 是否可以減少工序投入的同時能保持成本和收入不變； (集中低成本 ) (4) 更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn) 3條。根據(jù)具體業(yè)務情況，基本活動的元素必要時可作為輔助性活動元素，反之亦然。 ? 但波特的模型是給出建立價值鏈的思路。它所列的基本價值活動與輔助價值活動及其內部關系沒有明確的“鏈”的關系。(P110圖 54) ? 有人指出了波特價值鏈模型的 7大局限性。 企業(yè)基礎制度： 企業(yè)基礎制度支撐了企業(yè)的價值鏈條。 人力資源管理： 包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。 涉及任何產業(yè)內競爭的各種基本活動有五種類型： 采購與物料管理 ： 指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發(fā)設備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。 銷售 ：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。 生產作業(yè) ：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。 ? ? 價值活動分為兩大類：基本活動和輔助性活動。價值活動是企業(yè)所從事的物質上和技術上的 界限分明 的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產品的基石。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。） 企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。（比如： P111頂部：聯(lián)邦快遞在送貨速度上，麥當勞。 ? 輔助性活動 涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性 (輔助性 )活動構成了企業(yè)的價值鏈。波特提出的“價值鏈分析法”（如下圖），把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和支持性 (輔助性 )活動?！@種雙向法能讓你確定產業(yè)內所有的核心經營活動和核心資產。索尼的持續(xù)開發(fā)及其錄像技術能力的升級導致一系列成功的錄像產品，包括可便攜式攝像機PlayStation游戲機。美國無線電公司最終被通用電氣 (GE)收購，并且下屬的消費電子部門也出售給法國的湯姆遜公司( Thomson)。美國無線電公司引進影像光盤系統(tǒng)，索尼則是引進 Betamax錄像帶系統(tǒng)。他們對索尼公司和美國無線電公司 ( RCA)在消費電子的戰(zhàn)略發(fā)展進行比較。未獲成功的原因之一并非缺少突出能力，而是沒有認識到自身的實力，從而未能制定最有效地使用它們的戰(zhàn)略。 建立核心競爭力 — 評估相對優(yōu)勢：基準衡量的作用 ? 它們獲得成功的原因之一是它們都認識到它們能做得很好的地方，并且以此為基礎制定戰(zhàn)略。對于通用電氣，它擁有的公司管理系統(tǒng)能在一家世界最大、最多樣化的公司中調節(jié)各部門間的配合、協(xié)調性和財務紀律。對于馬莎百貨公司，它有能力通過細心的供應商關系管理確保提供質量高并且始終如一的品種齊全的商品。 ? 每個組織都有一些活動勝過其他組織或具有勝過它們的潛力。 ， 來建立自己的不同行業(yè)的連鎖業(yè) ， 短短 23年 ， 銷售達 25個億 ， 是國內成長最快的企業(yè) ?；鶞屎饬吭谠S多公司提高能力的過程中起到關鍵作用。 ? 基準衡量 是一種技巧，它通過學習某些被看作具有“最佳”功能或活動的公司的最優(yōu)方法，從而提高公司在執(zhí)行特殊功能或活動的能力。 克羅克 (Ray Kroc)，認識到麥當勞進入快餐業(yè)的優(yōu)勢以及復制其系統(tǒng)的潛力。 ? 公司也許并不清楚自己所擁有的能力。 ? 辛德 ( Synder A.)和艾伯倫 (Ebeling W. H.)提出了一種以活動為基礎的核心能力識別方法，②他們以波特的價值鏈分析為出發(fā)點，認為真正的核心能力是對企業(yè)產品價值增值起核心作用的活動，這些價值增值活動能以比競爭對手更低的成本進行，正是這些獨特的 持續(xù)性活動 構成了公司真正的核心能力。假設現(xiàn)在所有的的經營網點同時面臨威脅，那么激進性或創(chuàng)新性演變就會發(fā)生了，核心經營活動或者核心資產受到了實質性影響。同理，貸款活動對于商業(yè)銀行而言也是核心經營活動。 建立核心競爭力 P113118 ? 這種測試看起來很抽象，但一旦操作起來其實并不難做到。 ? 在絕大多數(shù)例子中 ， 這種測試和評價需要一年左右的時間 。在另外兩種演變模式中，是核心經營活動和核心資產其中的 — 個受到了威脅。 (參看 P115， 圖59) 競爭優(yōu)勢比較很重要的前提條件是時間和空間是什么 建立核心競爭力 P113118 ? 這部分 （ P113118）主要講及經營活動和資產 何時 是“核心”的？ ? 首先，核心經營活動和核心資產不是一成不變的。 “ 突出能力 ” 和 “ 核心競爭力 ” 這兩個術語的價值在于它們將我們的注意力指向競爭優(yōu)勢 。哈梅爾和和普拉哈拉德創(chuàng)造了“ 核心競爭力 ”這個詞，用于區(qū)分那些對公司績效和戰(zhàn)略非常重要的能力。 ? 企業(yè)能力 110 建立核心競爭力 ? 塞爾茲尼克 ( Selznick)使用“ 突出能力 ”來描述那些組織相對于競爭者來說做得特別好的事情，同時伊戈爾 組織設計 三個原則的關系 109 (略 ) ? 比較傳統(tǒng)組織設計原則和現(xiàn)代組織設計原則以及它們的聯(lián)系和區(qū)別 ? （ 1）兩者的聯(lián)系 ? 傳統(tǒng)組織設計原則和現(xiàn)代組織設計原則都為組織設計提供了基本的指導思想和操作方法。 組織設計 3P4S原則 108109 ? 三個原則都是組織設計過程應該遵循的原則， ? CHORT首先從組織內外、時空關系中抽象出五個方面來考慮組織設計要滿足的需求， ? 五個維度則模塊化地完成設計過程， ? 3P4S則概括出組織設計如何實施才能取得成功。 ? 3P4S原則啟示我們通過 7方面的考慮組織設計的成功實施。 ? 4S則指： ? 有效的激勵機制 ? 有力的執(zhí)行制度、 ? 科學的管理 (協(xié)調 )制度、 ? 戰(zhàn)略與組織。 組織設計 五維體系五大模塊 108109 組織設計 3P4S實施 原則 從過程的角度去構架 108109 ? 3P4S原則是組織設計成功 實施 所需要遵循的 7條原則。組織結構設計 職能設計 部門設計 崗位設計 組織運行設計 企業(yè)戰(zhàn)略 圖 52 P109 CHORT 縱向原則 橫向原則 區(qū)域原則 時間原則 個性化原則 硬