【正文】 ? 行業(yè)里的技術(shù)突破會(huì)使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略失去效力； ? 除了價(jià)格以外，消費(fèi)者的興趣可能轉(zhuǎn)移向產(chǎn)品差別化的 特色。 除非一個(gè)企業(yè)能夠在成本上領(lǐng)先 ， 并 “ 說(shuō)服 ” 其他廠商放棄其戰(zhàn)略 ， 否則 ， 對(duì)盈利能力以及長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的后果就可能像一些化工行業(yè)中出現(xiàn)的情況那樣是災(zāi)難性的 。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義 135 (2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型 136 (3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) 136 ? 盡管一個(gè)成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的領(lǐng)先地位來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 ， 而它要成為經(jīng)濟(jì)效益高于平均水平的超群者 ， 則必須與其競(jìng)爭(zhēng)廠商相比 ， 在產(chǎn)品差別化的基礎(chǔ)上 取得價(jià)值相等或者價(jià)值近似的有利地位 。 ? 影響 (13個(gè) )可選擇戰(zhàn)略的其它成本因素包括： ? 公司內(nèi)費(fèi)用和知識(shí)分享的潛力； ? 跟新產(chǎn)品開發(fā)或現(xiàn)有產(chǎn)品改良有關(guān)的 Ramp。 ? 產(chǎn)業(yè)的成熟程度往往加深通用戰(zhàn)略的廠商和夾在中間的廠商之間效益上的差別。 ? (經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 —P167) ? 由于成本領(lǐng)先的企業(yè)比享有別具一格的形象的企業(yè)和集中一點(diǎn)的企業(yè)在各個(gè)部分市場(chǎng)上處于更為優(yōu)越的競(jìng)爭(zhēng)地位。但只有一家公司能把自己差別化為最低成本領(lǐng)袖 。 ? 人力資源成本降低 (獎(jiǎng)勵(lì)跟成本抑制掛鉤； 員工廣泛地參與 ， 為成本控制出力 ) ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義 135 (2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型 136 (3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) 136 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的好處成為實(shí)行以下戰(zhàn)略的主要理由： ? 前向統(tǒng)合； ? 后向統(tǒng)合； ? 橫向統(tǒng)合。 ? 材料節(jié)約 (不容許浪費(fèi)；密集檢測(cè)預(yù)算要求 。 這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來(lái)的好處 。 當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競(jìng)爭(zhēng)廠商時(shí) ， 它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益 。 (如果上述采購(gòu)部門能承擔(dān)技術(shù)研發(fā)部門的采購(gòu)任務(wù)的話，不同零部件采購(gòu)就能共享采購(gòu)部門，節(jié)省成本 ) ? 根據(jù)諸因素，如行業(yè)類型，企業(yè)規(guī)模，以及競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)，在不同的成本領(lǐng)先，差別化，和集中化戰(zhàn)略中能夠取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ? (問題點(diǎn)：怎樣才算是集中化？到什么程度？比如說(shuō)：在教育領(lǐng)域，只研究 EXEL軟件的財(cái)務(wù)公式計(jì)算 ? 只研究基本的戰(zhàn)略管理理論？只研究銷售技巧？只研究酒類的中國(guó)市場(chǎng)策劃？ ) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 135 ? Porter 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略家們需要去履行成本 收益分析，去評(píng)估現(xiàn)有和潛在的事業(yè)單位之間的“分享的機(jī)會(huì)”，通過(guò)降低成本或者提高差別化，分享的活動(dòng)和資源提高了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ? Porter的戰(zhàn)略意味著不同的組織體的安排，控制程序，和激勵(lì)系統(tǒng)。 (高于現(xiàn)在市場(chǎng)價(jià)格的 %的溢價(jià) ) ? 我們理解你擔(dān)心的問題是： ? 1． 我們?nèi)绾文芎芸斓貎斶€債務(wù)？ ? 2． 我們?nèi)绾文馨扬L(fēng)險(xiǎn)減到最低？ ? 3． 我們?nèi)绾文茏畲笙薅全@取回報(bào)？ ? 4． 我們?nèi)绾文苁勾烁軛U收購(gòu)最大可能地獲得成功？ ? 5． 我們?nèi)绾文茉谑召?gòu)不成功的情況下避免損失？ ? 我將在這備忘錄中盡量說(shuō)明所有這些問題。 ? 一個(gè) LBO把公司帶到私有化方面去。 (會(huì)比收購(gòu)前價(jià)格高 30%50% p133中 ) 并購(gòu)戰(zhàn)略 131 ? 杠桿收購(gòu) (LBOs)戰(zhàn)略 ? 當(dāng)一間公司的股東被該公司管理層和其他私人投資者用借來(lái)的資金 (也就是杠桿 )收買 (也就是買斷 )的時(shí)候，杠桿收購(gòu)就發(fā)生了。 ? Warren Buffett曾經(jīng)在一側(cè)演說(shuō)中說(shuō)過(guò)： “ 一間優(yōu)良公司股票的太高買價(jià)抵消了接下來(lái) 10年的有利的業(yè)務(wù)發(fā)展 。 根據(jù) Business Week周刊和 The Wall Street Journal雜志對(duì)合并的研究報(bào)告指出 ， 1999年頭 9個(gè)月半數(shù) 合并后的公司跟股東帶來(lái)了負(fù)回報(bào) 。 并購(gòu)戰(zhàn)略 131 ? Volkswagen AG 在 1997年左右收購(gòu)了 RollsRoyce, Bentley, Lambhini, Cosworth, 以及 Bugatti. Volkswagen的 Audi牌汽車的銷售在 1999年上升了 40%， 而它的 Passat打敗了豐田的 Camry成為 “ 消費(fèi)者報(bào)告 ” 雜志中最好的家庭用車 。在此之前Ｑｗｅｓｔ是想接管比自己大的 US Ｗｅｓｔ，后來(lái)讓了步，變成“同等合并”。 ” 并購(gòu)戰(zhàn)略 132 ? 3. 并購(gòu)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) /原因 132， 134圖 62左列 ? P132 P134圖 62 增強(qiáng)市場(chǎng)力量 克服進(jìn)入障礙 降低新產(chǎn)品開發(fā)成 本和加速進(jìn)入市場(chǎng) 降低新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn) 實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展 避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng) 學(xué)習(xí)和發(fā)展新的能力 (1)提高更大 的市場(chǎng)份額 (2)降低新領(lǐng)域的 進(jìn)入壁壘和避讓 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) (3)降低經(jīng)營(yíng)成 本和時(shí)間成本 (4)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng) 濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì) 并購(gòu)戰(zhàn)略 131 ? 有無(wú)數(shù)的和強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力驅(qū)使一度兇猛的競(jìng)爭(zhēng)者在世界各地實(shí)行兼并 。 從金融服務(wù)到能源 ， 從通訊到運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的規(guī)制解除 ， 已經(jīng)讓多年來(lái)在市場(chǎng)力量保護(hù)傘下所引起的管理方面的自滿和低效率的慣行暴露無(wú)遺 。 并購(gòu)戰(zhàn)略 131 ? Business Week周刊給出結(jié)論說(shuō)： “ 很清楚公司的再構(gòu)建遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是因?yàn)槎愂?， 低股價(jià) ， 市場(chǎng)入侵者想撈快錢 ， 華爾街的雄心勃勃的兼并商們 。 (橫向統(tǒng)合 ，橫向多元化的情形也一樣 ) ? 比如 ， 日本三家銀行 ， 第一勸業(yè)銀行 ， 富士銀行 ， 和日本產(chǎn)業(yè)銀行在 2022年 10月合并 ， 成為世界最大的金融控股銀行 。 (書本 P132頂?shù)诙?) 并購(gòu)戰(zhàn)略 132 ?2. 并購(gòu)的類型 132 ? (1) 橫向并購(gòu) ? (2) 縱向并購(gòu) ? (3) 混合并購(gòu) ? 當(dāng)收購(gòu)或者合并都不是雙方共同的意愿，此類行為可以稱作 “ 接管 ” 或者 “ 敵意收購(gòu) ” 。 ? (2) 當(dāng)一家較大的公司買下 (收購(gòu)另一家較小的公司時(shí) ，收購(gòu) (aquisition)就發(fā)生了；反之亦然 。 公司層戰(zhàn)略 129 公司層戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略 多元戰(zhàn)略 并購(gòu)戰(zhàn)略 單一化戰(zhàn)略 系列化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 同心多元化 橫向多元化 多向多元化 單 行 業(yè) 多 行 業(yè) 并購(gòu)戰(zhàn)略 131 ? 1. 并購(gòu)的含義 ? 合并和收購(gòu)是兩個(gè)通常運(yùn)用的戰(zhàn)略方法 。 歷史以來(lái)這行業(yè)低邊際利潤(rùn)和住宅和商業(yè)客戶購(gòu)買他們 獨(dú)立的 電力的趨勢(shì)刺激他們進(jìn)行這種多向多元化 。 有點(diǎn)像反協(xié)同 ，整個(gè)的價(jià)值比各部分價(jià)值之和要少 。 有的公司實(shí)行多向多元化部分目的是期望通過(guò)把收購(gòu)到的公司再拆開來(lái) ， 把各部門一塊一塊地賣掉 ， 從中獲取利潤(rùn) 。 多元化戰(zhàn)略 橫向多元化 130131 ? 4個(gè)特別有效的橫向多元化戰(zhàn)略指南： ? 當(dāng)來(lái)自現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)的收益因?yàn)樘砑有碌?， 不相關(guān)的產(chǎn)品而大大地增加的時(shí)候； ? 當(dāng)公司處于一個(gè)具高度競(jìng)爭(zhēng)性的 ， 而且 /或者像低行業(yè)利潤(rùn)率和回報(bào)那樣的沒有成長(zhǎng)的行業(yè)里的時(shí)候； ? 當(dāng)公司能夠利用現(xiàn)有的經(jīng)銷渠道向現(xiàn)有的顧客銷售新產(chǎn)品的時(shí)候； ? 當(dāng)公司的新產(chǎn)品跟公司現(xiàn)有產(chǎn)品相比具有反周期的模式時(shí) 。 Cisco在1999中期以 69億美元收購(gòu)了 Cerent公司 ,以 5億美元收購(gòu)了Monterey Network公司 ， 當(dāng)時(shí)主導(dǎo)光纖傳遞市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)公司是 Lucent, Nortel Networks, Alcatel, 以及 Siemens. Cerent只有兩年時(shí)間 ， 年銷售額只有 1千萬(wàn)美元 ， 而且從未獲利 。 這種戰(zhàn)略不像多向多元化那么有風(fēng)險(xiǎn) ， 因?yàn)楣緫?yīng)當(dāng)已經(jīng)對(duì)現(xiàn)有的顧客很熟悉 。 ” (光纖和電話線 ， 游樂場(chǎng)跟搜索引擎等本來(lái)是不相關(guān)的事 ， 關(guān)鍵的問題是它們圍繞著同一業(yè)務(wù)展開 .以控制終端市場(chǎng)為中心 ， 那么電話和光纖都是同心的 ) 多元化戰(zhàn)略 同心多元化 130131 ? 6個(gè)有效的同心圓戰(zhàn)略指南如下： ? 當(dāng)公司競(jìng)爭(zhēng)在一個(gè)不成長(zhǎng)或者滿成長(zhǎng)的行業(yè)時(shí)； ? 當(dāng)增加新的 ， 而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品能重大地提高現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售時(shí) (比如：產(chǎn)生使用的完整性 ， 洗澡液 +海綿 )； ? 當(dāng)增加新的 ， 而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品能提供高度競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的時(shí)候 (比如：能利用現(xiàn)有剩余人力 ， 設(shè)備和渠道設(shè)施 )； ? 當(dāng)增加新的 ， 而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品有銷售的季節(jié)性 ， 而這能夠反過(guò)來(lái)平衡公司現(xiàn)有產(chǎn)品銷售峰谷時(shí)； ? 當(dāng)公司現(xiàn)有產(chǎn)品處于壽命周期的衰退階段時(shí)； ? 當(dāng)公司有強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)時(shí) 。 關(guān)于此次收購(gòu) ， Disney的 CEO, Michael Eisner說(shuō)：“ 我們的產(chǎn)品 ， 我們的電影 ， 運(yùn)動(dòng)和新聞都要送到各家庭 ， 而且要通過(guò)光纖的寬帶線 ， 電視 ， 或衛(wèi)星來(lái)傳送 。T電話電報(bào)公司 2022年左右花了 1200億美元收購(gòu)了有線電視公司 ， 以便通過(guò)光纖而不是電話線來(lái)連接速網(wǎng)服務(wù) 。 多元化戰(zhàn)略 同心多元化 130131 ?同心多元化 ? 添加新的 ， 而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品服務(wù)被廣泛成為 “ 同心多元化 ” 。 ” ? Peters 和 Waterman對(duì)企業(yè)的忠告是： “ 粘在織網(wǎng)上 ” ， 不要離開公司的基本能力范圍太遠(yuǎn) 。 企業(yè)紛紛從多元化中撤退 。 ? 1960和 1970年代 ， 多元化成風(fēng) ， 想法是公司不能只依靠一個(gè)行業(yè) ，不能吊死在一棵樹上 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 –多行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 )129130 公司層戰(zhàn)略 –多元化戰(zhàn)略 (多行業(yè) )130 公司層戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 并購(gòu)戰(zhàn)略 單一化戰(zhàn)略 系列化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 同心多元化 橫向多元化 多向多元化 單 行 業(yè) 多 行 業(yè) 公司層戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 130 ? 多元化戰(zhàn)略 ? 相關(guān)多元化 – 同心多元化 ? 非相關(guān)多元化 – 橫向 (水平 )多元化； ? 多向 (復(fù)合 )多元化。 一來(lái)有更大的潛力去消除重復(fù)的設(shè)施 ， 二來(lái)收購(gòu)方看來(lái)更了解收購(gòu)目標(biāo)的業(yè)務(wù) 。 橫向統(tǒng)合的傾向看來(lái)反映了戰(zhàn)略家們的擔(dān)憂 ， 擔(dān)憂企業(yè)是否有能力去運(yùn)營(yíng)許多不相關(guān)的業(yè)務(wù)的問題 。 當(dāng)今在戰(zhàn)略方面 最重大的趨勢(shì) 是不斷使用橫向統(tǒng)合作為一種成長(zhǎng)戰(zhàn)略 。 ? 當(dāng)公司需要迅速地獲得所需的資源的時(shí)候 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 –多行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 ? 后向統(tǒng)合特別有效的 7個(gè)戰(zhàn)略指南是： ? 當(dāng)公司現(xiàn)有的供應(yīng)商特別昂貴 ， 或者不可靠 ， 或者不能滿足公司的零部件 ， 配件