【正文】 ， 或者原材料的需要時； ? 當(dāng)供應(yīng)商的數(shù)量很少 ， 而競爭對手的數(shù)量很多時； ? 當(dāng)公司所在的競爭行業(yè)快速成長時；這是很重要的因素 ， 因為如果行業(yè)走下坡路 ， 統(tǒng)合型戰(zhàn)略 (前向 ， 后向 ， 和橫向 )削弱了公司多元化的能力； ? 當(dāng)公司有資本和人力資源去經(jīng)營供應(yīng)自己的原材料的新業(yè)務(wù)時； ? 當(dāng)價格穩(wěn)定的優(yōu)勢特別重要時；因為通過后向統(tǒng)合 ， 公司能夠穩(wěn)定原材料的成本 ， 以及與此有關(guān)的產(chǎn)品市場價格 。 問題點：企業(yè)從網(wǎng)上尋找和比較供應(yīng)商書里是屬于后向統(tǒng)合 。 ？ 還是反 后向統(tǒng)合 ？ ?反 后向統(tǒng)合 ：傳統(tǒng)上依賴很多供應(yīng)商去確保不中斷的供應(yīng)和低價格； ?后向統(tǒng)合：全球競爭鞭策公司減少他們的供應(yīng)商的數(shù)目 ， 從保留下來的那些供應(yīng)商那里要求提供更高水準(zhǔn)的服務(wù)和質(zhì)量 。 由此 ,公司采用 outsourcing政策 ， 利用外部的供貨商 ， 到處采購 ，玩著利用一家供貨商對抗另一家供貨商的游戲 ， 從中得到最好的價錢 。他們不再擁有自己的供貨商，他們同時跟數(shù)個外面的供應(yīng)商討價還價。他們上到有關(guān)網(wǎng)站去尋找價錢最低的廢鐵供應(yīng)商 。 據(jù)美國這產(chǎn)業(yè)報告 ， 在以往每年 830億美元的醫(yī)院訂購中 ， 因為這種有效的后向統(tǒng)合足足省下了 110億美元 。 因為很多大型的購買者 ， 好像國防部 ， 哥倫比亞 /HCA保健公司 ，作出動議要求電子條碼用于每個購買的用品上 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 –多行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 ? 后向統(tǒng)合 (續(xù) ) ? 與此對比 ， 大多數(shù)醫(yī)院在采購醫(yī)療用品時是一種物流的噩夢 。 ? (后向統(tǒng)合本質(zhì)上是公司對原材料供應(yīng)市場的某些戰(zhàn)略上的意圖，不止是為了成本或質(zhì)量 )(競爭優(yōu)位 ) ? 后向統(tǒng)合的例子和形態(tài) ? 當(dāng)你在 WalMart買一盒 Pampers尿紙的時候，收銀臺的掃描器即時就把訂單發(fā)到 Procter amp。后向統(tǒng)合是一種戰(zhàn)略，尋求擁有權(quán)或者增加對供應(yīng)商的控制。 當(dāng)現(xiàn)有的經(jīng)銷商和零售商有很高的利潤率時 ， 這種情形提示公司 ， 通過前向統(tǒng)合來自己經(jīng)銷產(chǎn)品更有利可圖 ，并且把價格設(shè)定得更有競爭力 。 當(dāng)生產(chǎn)穩(wěn)定性的要求特別高的時候；通過前向統(tǒng)合 ，公司能提高關(guān)于自己產(chǎn)出的市場需求的預(yù)見能力 。 當(dāng)公司擁有管理自己產(chǎn)品新的經(jīng)銷業(yè)務(wù)所需要的資金和人力資源時 。要去別的情形是，前向一體化往往是銷售不景氣的時候發(fā)生，比如 IBM和DELL電腦，以及 NOKIA等公司取消經(jīng)銷商，自己進行直銷的情形。當(dāng)公司進行競爭，而市場正在成長，并且繼續(xù)顯著地成長的時候；市場前景是很重要的因素，因為如果其基本行業(yè)已經(jīng)停滯不前，而企業(yè)此時進行前向統(tǒng)合，無疑削弱了公司的能力，去進行多元化。當(dāng)市場上可用的高質(zhì)量的經(jīng)銷商有限，而前向統(tǒng)合能給公司提供競爭優(yōu)勢時。當(dāng)目前的經(jīng)銷商特別昂貴，或者不可靠，或者不能滿足公司的經(jīng)銷需要時。種種前向統(tǒng)合方式擴展速度很快 ， 因為費用和機會都分配給了很多獨立的個人 。 ? (當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)其最珍貴的顧客是那些不但在傳統(tǒng)零售店購物 ， 而且還很善于上網(wǎng)來搜索購物的人群的時候 ， 零售商往往從中找到如果和使傳統(tǒng)零售跟網(wǎng)上業(yè)務(wù)進行協(xié)同的要素和相應(yīng)的戰(zhàn)略 ) ? 一種有效的實施前向統(tǒng)合的方法是特許經(jīng)銷 。 另外 ， 傳統(tǒng)的零售商也開始了商品目錄直銷 ， 來蠶食純碎的商品目錄直銷商的市場份額 。 IBM要開辟自己的網(wǎng)上業(yè)務(wù)來直接銷售給消費者 。 Home Depot 就曾經(jīng)警告過其供應(yīng)商不要通過網(wǎng)上銷售來跟他們競爭 。越來越多的供應(yīng)商追隨前向統(tǒng)合戰(zhàn)略 ， 他們通過建立自己的網(wǎng)站直接把自己的產(chǎn)品銷售給消費者 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 5個或許是特別有效的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指南： ? 當(dāng)公司有一個成功的產(chǎn)品，而該產(chǎn)品已經(jīng)到了壽命周期的成熟階段；該想法是利用顧客對公司現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)的正面的經(jīng)驗，吸引對現(xiàn)有產(chǎn)品滿意的顧客去嘗試新的 (改良過的 )產(chǎn)品； (公司丌應(yīng)使用正在成長的產(chǎn)品來吸引現(xiàn)有顧客嘗試新的產(chǎn)品，一旦新產(chǎn)品失敗，波及成長產(chǎn)品 ) ? 當(dāng)公司競爭的所在行業(yè)具有快速的科技開發(fā)的特點的時候； ? 當(dāng)主要競爭對手以丌相上下的價格提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品的時候； ? 當(dāng)公司在一個高成長的行業(yè)進行競爭的時候； (成長期的產(chǎn)品技術(shù)還沒成熟，到了成熟期技術(shù)就飽和了 ) ? 當(dāng)公司有特別強大的研發(fā)能力的時候。 這些郵票能夠通過一些網(wǎng)站得到 ，用平常的打印機打印出來就行 。 產(chǎn)品開發(fā)通常有需要進行大量的研究和開發(fā)費用 。 (系列化 不同市場 /多種產(chǎn)品 ) 專業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 6個特別有效的市場開發(fā)戰(zhàn)略指南： ? 當(dāng)可利用的新的經(jīng)銷渠道可靠 ， 費用不貴 ， 以及質(zhì)量良好的時候； (利用當(dāng)?shù)氐挠袑嵙Φ目偞?， ) ? 當(dāng)公司目前所做的業(yè)務(wù)非常成功時； (如迪士尼 ， 在美國已經(jīng)有全世界的顧客光顧 ， 說明全世界的人都會接受 ， 都當(dāng)?shù)卦O(shè)立樂園也可行 ) ? 當(dāng)新的未踏足過的市場未飽和時； ? 當(dāng)公司具有所需要的資金和人力去管理擴張的運作時； ? 當(dāng)公司有過剩產(chǎn)能時； (過剩產(chǎn)能生產(chǎn)的產(chǎn)品只計算增分費用 ， 不計算固定成本 ) ? 當(dāng)公司所在的基本行業(yè)快速走向全球化的時候 。 Walt Disney公司在香港建立了新的主題公園，價值超過30億美元，地點南澳島，近國際機場。此收購 使 CPamp。 專業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 Carolina Power amp。國際市場開發(fā)的氣候變得越來越有利。 專業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 ? 5種最有效的市場滲透戰(zhàn)略指南： ? 當(dāng)某個特別產(chǎn)品服務(wù)市場沒有飽和的時候； ? 當(dāng)現(xiàn)在的顧客的產(chǎn)品使用率應(yīng)該有大幅增加的時候； (市場還在成長 ) ? 當(dāng)主要競爭者已經(jīng)在滑落 ， 而行業(yè)市場銷售總體在增加的時候； (三株藥業(yè)的奇跡 P64) ? 當(dāng)銷售收入和營銷支出的金錢相關(guān)性達到歷史高點的時候； (市場滲透的營銷手法達到最佳效果；市場對企業(yè)及其產(chǎn)品知覺度有待提高情形 ) ? 當(dāng)增加的規(guī)模經(jīng)濟提供了主要的競爭優(yōu)位的時候 。這種戰(zhàn)略被廣泛運用，并且跟其它戰(zhàn)略結(jié)合運用。 ? 這些戰(zhàn)略都需要密集的努力去改善公司 現(xiàn)有產(chǎn)品 的競爭地位。戰(zhàn)略管理 — 現(xiàn)代的觀點 6 主編：任浩 清華大學(xué)出版社 rctan RCTAN 第 6章 基于戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)略識別 公司層戰(zhàn)略 129 公司層戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 并購戰(zhàn)略 單一化戰(zhàn)略 系列化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 同心多元化 橫向多元化 多向多元化 單 行 業(yè) 多 行 業(yè) 公司層戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略 129130 ? 專業(yè)化戰(zhàn)略 129末 單一化戰(zhàn)略 系列化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略 前向統(tǒng)合，后向統(tǒng)合，和水平統(tǒng)合， 常常被集中地稱為垂直統(tǒng)合戰(zhàn)略。 前向統(tǒng)合 后向統(tǒng)合 水平統(tǒng)合 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 單 行 業(yè) 多行業(yè) 專業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 ? 單行業(yè) (密集型 )戰(zhàn)略包括： ? 市場滲透； ? 市場開發(fā)； ? 產(chǎn)品開發(fā) 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 ? 市場滲透 ? 市場滲透在現(xiàn)在的市場為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋求增加市場份額。 ? 市場滲透活動包括： ? 增加銷售人員； ? 增加廣告支出； ? 提供廣泛的促銷項目； ? 加大宣傳力度。 (即市場穿透的做法可行 ， 市場還有很大的空間 ) 市場開發(fā) 市場開發(fā)涉及把現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)引入到新的地理區(qū)域。像航空業(yè)，很難想象封閉在國內(nèi)市場能有競爭鋒芒。 Light 大約在 1999年 收購 了 Florida Progress,第一次進入這個快速增長的弗羅里達市場。L的規(guī)模兩倍于原來的規(guī)模，變成美國第九大的能源設(shè)施公司。 Federal Express公司通過名為 Euro One的新的郵遞服務(wù)，比以前更大規(guī)模地在歐洲擴張。 (象本田先入美國市場 ， 中國有的企業(yè)先入非洲 ， 然后一窩蜂跟著去 ) ? 當(dāng)公司前期投入很大 ， 而技術(shù)可復(fù)制的時候 ， 范圍經(jīng)濟性就很重要 專業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通過改進和改良現(xiàn)有產(chǎn)品 /服務(wù)來尋求銷售的增長 。 . Postal Service通過互聯(lián)網(wǎng)提供郵票和郵資 ， 這也代表了一種產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 。 其它公司如 EStamp公司 ， Neopost公司 ， 以及 Pitney Bowes公司都通過創(chuàng)造自己的數(shù)碼郵票來活躍地進行產(chǎn)品開發(fā) 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 專業(yè)化戰(zhàn)略 –多行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 ? 前向統(tǒng)合 ? 是為了獲得所有權(quán)或者增加對經(jīng)銷和零售商的控制 。 在某些行業(yè)這樣做會引起混亂 。 ? IBM在 1999年停止了通過零售商銷售自己的臺式計算機的業(yè)務(wù) ， 因為每臺機的銷售都虧錢 。 ?前向統(tǒng)合 (續(xù) ) ? 很多傳統(tǒng)的零售商 ， 像 WalMart,就建立起自己的網(wǎng)站跟純碎的網(wǎng)上零售商進行競爭 ， 要成為網(wǎng)上折扣市場的領(lǐng)袖 。 或者是參與網(wǎng)上拍賣 ， 來增加自己的銷售渠道 。 在美國大約有 50個行業(yè)的 2022多家公司通過特許經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)來銷售自己的產(chǎn)品和服務(wù) 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 –多行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 1。 2。 3。 (這是用行業(yè)停滯不前來作反證 。但是前提是市場前景長期存在 ) 前向統(tǒng)合為特別有效的 6個戰(zhàn)略指南 4。 (剩余資金往往有資本成本 ， 因此要設(shè)法為其找到 “ 項目 ” ) 5。 (根據(jù)公司不同產(chǎn)品的銷售預(yù)測安排相應(yīng)的生產(chǎn) ) 6。 前向統(tǒng)合為特別有效的 6個戰(zhàn)略指南 專業(yè)化戰(zhàn)略 –多行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 ? 后向統(tǒng)合 ? 制造商和零售商都從供應(yīng)商那里購買原材料。 (供應(yīng)商有 dual markets，賣方市場 ) ? 當(dāng)公司現(xiàn)在的供應(yīng)商不可靠或者供貨成本太高，或者滿足不了公司的 需要 時，這種戰(zhàn)略特別合適。 Gamble公司那里。 然而 ， 這種由對健康護理產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商缺乏控制所引起的低效率的局面很快就改變了 。 這樣就能馬上跟蹤訂單和再進貨 ， 而不用開發(fā)票和書面工作 。 ? 美國很多小型鋼鐵廠 ， 通過互聯(lián)網(wǎng)來進行后向統(tǒng)合 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 –單行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 ? 2. 反 后向統(tǒng)合的例子和形態(tài) ? 在美國一些產(chǎn)業(yè)，比如汽車和鋁制品產(chǎn)業(yè)，都在減少他們歷史上遵循后向統(tǒng)合的做法。好像 Ford和 Chrysler公司，超過半數(shù)以上的部件都是來自外面的供應(yīng)商，如 TRW, EATON, GENERAL ELECTRIC, 以及 JOHNSON CONTROLS. ? 在具有全球供應(yīng)資源的產(chǎn)業(yè)，反 后向統(tǒng)合合情合 理。 這種慣行到處都在使用 。 美國的企業(yè)在跟隨日本的企業(yè) ， 日本企業(yè)的供應(yīng)商少得多 ， 跟供應(yīng)商之間具有更緊密和長期的關(guān)系 。 但做法上似乎跟傳