【正文】 業(yè) 、 股東 、 員工等 ） 的能動反映這一基本特性 。 價值 1．何謂價值 ? 具體到企業(yè)管理學(xué)中 ， 人們往往把價值看作是一種 能力 ， 例如有人將企業(yè)價值定義為：企業(yè)遵循價值規(guī)律 ，通過以價值為核心的管理 ， 使所有企業(yè)利益相關(guān)者（ 包括股東 、 債權(quán)人 、 管理者 、 普通員工 、 政府等 ）均能獲得滿意回報的能力 。 （ 行為過程實質(zhì)上應(yīng)該遵循一連串短期目標(biāo) ） 注： ? 年終正的收益審計報告并不能說明這是好的績效 ， 如果沒有進(jìn)行有效的行為過程管理的話 。 績效 78 ? 我們認(rèn)為 ， 績效具有行為以及行為所導(dǎo)致的結(jié)果的雙重內(nèi)涵 。 ‘⑦ 績效 78 ?把績效看成是結(jié)果的實質(zhì)是跟最終目標(biāo)結(jié)合起來。 ” ? 行為論學(xué)派認(rèn)為績效是組織員工的工作行為 ， 該學(xué)派主要盛行于西方理論界 。 T 51 根據(jù)組織層面的不同績效測評 組織層面 年分紅或績效獎金的基本方法 公司 75%根據(jù)長期目標(biāo) 25%根據(jù)每年目標(biāo) 部門 50%根據(jù)長期目標(biāo) 50%根據(jù)每年目標(biāo) 職能 25%根據(jù)長期目標(biāo) 75%根據(jù)每年目標(biāo) F72 績效 78 1． 績效的內(nèi)涵 ? 結(jié)果論學(xué)派將績效看作是組織內(nèi)員工對目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn) ， 持這一觀點的學(xué)者往往比較看重績效的實際價值 ，Bemardin等人是其中的典型代表 。 Arthur D. Little主張獎金和績效獎必須更大程度地以長期目標(biāo)和戰(zhàn)略為基礎(chǔ) 。D,CIS 評估績效 戰(zhàn)略成型 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評估 反饋 戰(zhàn)略管理模型 以下內(nèi)容略，將在第 2章中利用圖 21 P39按戰(zhàn)略層次進(jìn)行分解： P7 ； P9 目標(biāo)，績效與價值的關(guān)系 –P1116 戰(zhàn)略管理中的目標(biāo)，績效與價值 P1620 長期目標(biāo) cha5 6 公司 ， 部門 ， 職能等層次都需要長期目標(biāo) ， 它們是管理績效的重要衡量 。 決策是根據(jù)希望來預(yù)想的 ， 即嘗試將有效果 ， 好日子快來了 ， 特別是運(yùn)氣和吉祥會在我們這一邊 。 ” (有時候是指決策的秘密方法 ， 剩下的事情就是讓下屬去識別怎么回事和為什么 。 長期目標(biāo) cha57 非目標(biāo)管理 (續(xù) ) ? 根據(jù)主觀來管理 – 建立在這種想法上 ， 即不存在往哪走和干什么的一般計劃；就按你認(rèn)為能夠干好的那種想法盡力去做就行了 。因為每個人或者公司都會被很多危機(jī)和問題困擾著，戰(zhàn)略家們應(yīng)當(dāng)把他們的時間和精力用來擔(dān)負(fù)起解決當(dāng)天最急迫的問題?！边@想法是既然事情還進(jìn)行得好好的，就按同樣的方法做同樣的事?！? 這種說法背后的想法同樣可用于建立目標(biāo)的情形。成功幾乎很少偶然地發(fā)生，而是向著達(dá)成一定目標(biāo)的方向艱苦努力的結(jié)果。 目標(biāo)為工作規(guī)劃和組織活動提供了根據(jù) 。 目標(biāo)能夠作為一種標(biāo)準(zhǔn) ， 來衡量個人 ， 小組 ， 部門 ， 以及整個組織體的表現(xiàn)； ? 建立優(yōu)先順序；減少不確定性； 激勵發(fā)揮； ? 把沖突減少到最少程度 。 – 參看書本 P4 ? 提供了方向 ， 幫助股東理解他們在公司未來所扮演的角色； ? 能夠協(xié)同 。 (4)可檢驗性 目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是量化的，可測量的 (5)價值性 – 是價值鏈的附著物。 目標(biāo)和戰(zhàn)略的時間框架應(yīng)該是連續(xù)的，通常是 2到 5年。目標(biāo)的含義與特征 ? 特定環(huán)境下 ? 預(yù)測的基礎(chǔ)上 長期目標(biāo) – cha5 – 4 長期目標(biāo)體現(xiàn)了來自推行一定戰(zhàn)略的預(yù)期結(jié)果。 UPS的主席 KENT NELSON在解釋為什么他的公司要創(chuàng)立新的戰(zhàn)略計劃部門時說道：“因為我們正在把更大的賭注押在技術(shù)投資上，我們花了整整大量的金錢在一個方向上，然后 5年后發(fā)現(xiàn)那是一個錯誤的方向，我們輸不起。 ? 我們將努力去提高禽畜產(chǎn)品的質(zhì)量和安全。 ? 我們對本業(yè)界的不斷變化的需求一定總是有求必應(yīng)和有效的。 ? 我們致力于提高所有家禽技術(shù)領(lǐng)域的研究和教育。 愿景和使命表述的例子 . 禽 —蛋協(xié)會 愿景表述 ? 成為一個全國性組織體，代表所有家禽和蛋領(lǐng)域的國家或者國際性成員。避免了組織戰(zhàn)略目標(biāo)的多元化。過度精確說明對不斷變化的環(huán)境產(chǎn)生抵制。好的使命表述照顧到一系列的將來備選目標(biāo)和戰(zhàn)略，因而要一般化； ? 2。 使命描述的難度 6061 （書本 P7頂） ? 使命表述在特別性 (窄 )和一般性 (寬 )之間達(dá)到平衡很難。 ? 使將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成某種工作架構(gòu)變得容易，這涉及在公司內(nèi)把任務(wù)分配成責(zé)任元素。 然而 O’Gorman和 Doran發(fā)現(xiàn)使命表述并不直接正面地給財務(wù)績效帶來貢獻(xiàn) ， 在開發(fā)愿景和使命表述方面員工和管理者參與的程度能造成事業(yè)成功的差距 。Bart和 Baetz發(fā)現(xiàn)使命表述和公司績效之間存在正面的關(guān)系 。共同分享愿景能創(chuàng)造出利益的共同性，使員工們從日常單調(diào)的工作中得到提升，把自己投入到新的機(jī)會和挑戰(zhàn)的世界。 ? 參與開發(fā)愿景描述的管理者越多越好。賺取利潤才是公司根本的激發(fā)因素” ? (參看書本 P11， (1)) ? 這話對嗎？ 愿景 (Vision)對使命 (Mission) (參書本 P5 –P6， P11) ? 愿景 (Vision) – 我們想要成為什么 ? (書本 P5下 ) ? 使命 (Mission) – 我們的事業(yè)是什么 ? (書本 P6下 ) 公司愿景 – 我們要成為什么 (書本 P6上 ) (參書本 P5 –P6，P11) ? 一個愿景表述應(yīng)回答基本問題：我們要成為什么？ ? 一個清晰的愿景描述應(yīng)成為開發(fā)一個明了的使命描述的基礎(chǔ)。 司視野和使命 期目標(biāo) ，評價，和選擇戰(zhàn)略 略 —管理問題 略 —營銷 ,財務(wù) ,會計 , Ramp。戰(zhàn)略管理 —現(xiàn)代的觀點 主編：任浩 清華大學(xué)出版社 rctan rctan 第 1章目標(biāo)，績效與價值 第 1章 目標(biāo)，績效與價值 學(xué)習(xí)目標(biāo)： ? 明確愿景與使命的重要意義 11 ? 掌握目標(biāo)，績效與價值的基本含義 ? 熟練掌握戰(zhàn)略管理的基本概念，能夠根據(jù)戰(zhàn)略管理的愿景，使命，目標(biāo)，績效和價值過程評價企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般案例。 難點： ? 公司愿景，使命，目標(biāo)與戰(zhàn)略的邏輯關(guān)系 ? 使命表述在特別性 (窄 )和一般性 (寬 )之間達(dá)到平衡很難。D,CIS 評估績效 戰(zhàn)略成型 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評估 反饋 戰(zhàn)略管理模型 公司愿景和使命 – (參書本 P5 –P6， P11) ? 有人爭辯道：“什么公司愿景 (Vision)和使命(Mission)都是多余的，是花樣的東西而已，沒有實在的承擔(dān)的責(zé)任。 ? 一個愿景描述應(yīng)該短小，最好是一句話。 公司使命 我們的事業(yè)是什么 (參書本 P5 –P6， P11) 使命 (Mission)表述的 9個基本元素 T22 p6566 （外部環(huán)境跟內(nèi)部環(huán)境的關(guān)系表