【正文】 我們同樣檢驗了市場構(gòu)造 ， 那里有兩家公司都實行副產(chǎn)品協(xié)力優(yōu)勢 ， 還有這種狀況：副產(chǎn)品變成了主產(chǎn)品 。 我們發(fā)現(xiàn)增加處理(廢物 )的成本也增加了主產(chǎn)品的成本 ， 但減少了副產(chǎn)品的成本 。 ? 在一些案例里 ， 當(dāng)主產(chǎn)品和副產(chǎn)品的市場是 “ 可分離的 ” 的時候 ， 最優(yōu)化的情形是指將一部分廢物轉(zhuǎn)化為副產(chǎn)品 ， 而把剩下的廢物處理掉 。 一家實行副產(chǎn)品協(xié)力優(yōu)勢的企業(yè)的顯著的操作特征是：主產(chǎn)品的數(shù)量和副產(chǎn)品的數(shù)量是聯(lián)系在一起的 。 推薦新書 《 長尾理論 》 ? 核心是把傳統(tǒng)根據(jù)數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù) (比如 ABC分類法 )以產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)出發(fā)點向市場進(jìn)行信息傳播的方式 ， 變?yōu)橐灶櫩蜑橹行?， 同一產(chǎn)品向細(xì)分市場傳播不同的信息 。 案例分析 – P21 三星的明星之路 – 管理思想 ? 還有，企業(yè)通過主項目來增加剩余資金比例，也可能有優(yōu)化作用，以此來改善副項目經(jīng)營過程的效率。 ? 當(dāng)市場是 “ 相互依存的 ” 的時候 ， 企業(yè)應(yīng)當(dāng)增加主項目的經(jīng)營 ， 以便在副項目市場里捕獲更多的價值 。 因此 ， 當(dāng)一家企業(yè)實行副項目 (比如贊助奧運(yùn)會 )協(xié)力優(yōu)勢時 ， 盡管處理剩余資金的成本增加 （ 比如管理和運(yùn)營費(fèi)用 ， 或者贊助費(fèi) ） ， 但比起沒有實行副項目協(xié)力優(yōu)勢的企業(yè)來 ， 剩余資金的總量減少得更多 ， 因應(yīng)剩余資金要繳交的利息和所得稅也會低 ， 即資本運(yùn)用效率更高 ，資本成本更低 。 我們發(fā)現(xiàn)那種繼續(xù)像往常那樣經(jīng)營主項目 ， 并且把所有的剩余資金變成副項目的企業(yè)幾乎不會有利潤最大化 。 如果捐出去的比原來的主營業(yè)務(wù)量更多 ，則贊助項目應(yīng)作為主營業(yè)務(wù)來進(jìn)行管理 ? 三星的贊助項目正是體現(xiàn)了這 3點 ， 當(dāng) “ 捐出去的東西 ” 進(jìn)行 “ 再生 ” 時得以成功時 (盈利指數(shù) =收益現(xiàn)值 /成本 1)；進(jìn)入了第二階段 ，贊助項目變成了主營業(yè)務(wù)來進(jìn)行管理 。 這就需要巧妙地設(shè)計營銷方案 ， 以消除消費(fèi)者一開始產(chǎn)生的困惑或者懷疑 。 ? 有三個重要因素可以評估品牌與實體間的杠桿作用程度 ： 案例分析 – P22 三星的明星之路 ? 1． 實體 （ 比如 Olympic Game） 本身的知名度和相關(guān)知識：如果消費(fèi)者并不熟悉奧林匹克的精神 （ 愿景 ） ，或者對于次級實體 （ 使命 ） （ 比如：運(yùn)動項目；設(shè)施 ）不具有知識 （ 目標(biāo) ） ， 顯然就沒有什么可以傳遞的了 。 ? 贊助本身成了一個主營業(yè)務(wù)和品牌 案例分析 – P22 三星的明星之路 ? VI。最大范圍讓熱愛體育崇尚健康的人們認(rèn)識三星 (見解接收者 opinion receivers 先見者 )口碑 ? 3。 ? 品牌價值 – 案例開始品牌調(diào)查公司 Interbrand對世界品牌進(jìn)行排名的意義 – 3年內(nèi)由 52億美元上升到 108億美元。 三星公司提出應(yīng)該將數(shù)字信息技術(shù)全面應(yīng)用于 2022年雅典奧運(yùn)會 ， 為此 ， 他們開發(fā)了一套無線信息系統(tǒng) 。 贊助計劃是通往世界頂級品牌的唯一出路 ? 目標(biāo)性：從企業(yè)的愿景 (Vision)和使命 (Mission)出發(fā) 。戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略選擇 ? 1。戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略選擇 ? 1。目標(biāo)和戰(zhàn)略： ? 把爭當(dāng)奧運(yùn)主要贊助商這種方式作為 (企業(yè)業(yè)務(wù)的 )核心推廣手段靈活運(yùn)用 。 2. 企業(yè)價值創(chuàng)造的結(jié)構(gòu)體系 低價高質(zhì) 功能差異 低價同質(zhì) 服務(wù)差異 物質(zhì)資源 知識資源 關(guān)系識別 關(guān)系優(yōu)化 資源能力 關(guān)系能力 差異化能力 低成本能力 競爭能力 合作能力 價值創(chuàng)造 《 戰(zhàn)略管理 現(xiàn)代的觀點 》 P10 本章小結(jié) 20 本章存在問題 沒有明確指出： ? 目標(biāo)的制定的時間性； ? 目標(biāo)的制定應(yīng)以企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命，以及分析企業(yè)的外部和內(nèi)部為前提 ? 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，績效和價值的關(guān)系實際上是以“目標(biāo)管理”的思想為主線 ? 使命避免了組織戰(zhàn)略目標(biāo)的多元化？ P11下 習(xí)題作業(yè)： ? 預(yù)習(xí)：案例討論：三星的世界明星之路 P21 案例分析 – P21 三星的明星之路 ? I。 價值 1．何謂價值 ? ( 績效與價值 — 2．績效向價值的轉(zhuǎn)變 15) ? 總的來說，績效向價值的轉(zhuǎn)變需要具備 內(nèi)部和外部兩種條件 。 企業(yè)創(chuàng)造了價值 ， 特指企業(yè)為利益相關(guān)者帶來了某種效用 ， 它既可以是物化的 ，如金錢 、 股票 、 獎品等 ， 也可以是精神的 ， 如口頭表揚(yáng) 、 職位提升 、 因工作而帶來的滿足感等 。 行為是績效管理的手段 ， 結(jié)果是績效管理的目的 。 例如 ， Schneider (1995)認(rèn)為： “ 績效是個人或系統(tǒng)的所作所為 ”① ； Murphy (1990)提出： “ 績效被定義為一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為 ， 而組織或組織單位則構(gòu)成了個人的工作環(huán)境 ” 。 在表 T 51中提供了目標(biāo)跟績效評估的關(guān)系的框架 。 長期目標(biāo) – cha5 – 4 目標(biāo)的確定 – 參看書本 P45 (1)(2)(3)(4)(5) 愿景和使命是長期目標(biāo)構(gòu)建的基礎(chǔ) – 書本 P11 公司愿景和使命 企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析 長期目標(biāo)制定 司視野和使命 期目標(biāo) ，評價，和選擇戰(zhàn)略 略 —管理問題 略 —營銷 ,財務(wù) ,會計 , Ramp。 簡言之： “ 做你自己的事 ， 按你知道的最好的方法 。 長期目標(biāo) cha57 非目標(biāo)管理 (續(xù) ) ? 根據(jù)危機(jī)來管理 – 這種信念的基礎(chǔ)是，衡量一位真正出色的戰(zhàn)略家是看他有沒有解決問題的能力。 長期目標(biāo) cha5 5 長期目標(biāo) cha57 非目標(biāo)管理 一位不知名教育者說：“如果你認(rèn)為教育昂貴，就嘗試無知。 在戰(zhàn)略成型期間達(dá)成目標(biāo)一致 ， 來減少實施時所帶來不必要的沖突； ? 輔助資源分配； ? 輔助工作 ， ? 輔助工作規(guī)劃 。 長期目標(biāo) – cha5 – 4 目標(biāo)通常用以下條款描述： ? 資產(chǎn)增長； ? 銷售增長（利潤增長率）； ? 收益性 (利潤率 )； ? 市場份額； ? 多元化的程度和性質(zhì)； (同心；橫向，多向多元化 ) ? 垂直一體化的程度和性質(zhì)； (水平，前向，后向統(tǒng)合 ) ? 每股收益； ? 社會責(zé)任。戰(zhàn)略體現(xiàn)了要完成長期目標(biāo)所要采取的行動。 (關(guān)注員工？ ) 1. 顧客 公司的顧客是誰？ 2. 產(chǎn)品或服務(wù) 公司的主要產(chǎn)品 /服務(wù)是什么？ 3. 市場 地理而言，公司在哪些地方競爭？ 4. 科學(xué)技術(shù) 公司有現(xiàn)代科技嗎？ 5. 對生存，成長和收益的關(guān)注公司有沒有致力于成長和財務(wù)狀況良好？ 6. 哲學(xué)理念 公司的基本信念，價值觀，抱負(fù)以及倫理觀是什么？ 7. 自我概念 公司主要能力和競爭優(yōu)勢是什么？ 8. 關(guān)注公眾形象 公司響應(yīng)社會，社區(qū)和環(huán)境等關(guān)心問題嗎？ 9. 關(guān)注員工