【正文】 ? 3． 我們賣卻運輸部門的時間不是第三年的年底，而是第一年或者第五年的年底。在稀釋的基礎上，最后我們有 75%的股份。舉個例子，我們可能拿到比上述的貸款更低的利率。 ? 此收購的資金來源是： （約占 %）；（約占 %）； 股（ 8%累積紅利）可轉換成 15%公司股份。 在這種安排下，公司將許諾，在以后他們接受另一方的收購時，他們要給我們支付終止費。我們只有在很清楚知道此公司管理層接受我們的收購，并且向公眾即時公布這一情況的前提下才這樣做。 ? 我們理解你擔心的問題是： ? 1． 我們如何能很快地償還債務？ ? 2． 我們如何能把風險減到最低？ ? 3． 我們如何能最大限度獲取回報？ ? 4． 我們如何能使此杠桿收購最大可能地獲得成功？ ? 5． 我們如何能在收購不成功的情況下避免損失？ ? 我將在這備忘錄中盡量說明所有這些問題。 ? 理由是該公司董事會擔心如果我們要約收購部分不足 100%時，剩下的少數(shù)股東的處境。 ? 此致， ? 敬禮！ ? J L ? 董事副總裁， ? 技術公司集團 ? X年 x月 x日 ? 高層對話 2(附件 )企業(yè)收購分析 （ CONFIDENTIAL） 20231117 20:19 ? 分類： Finance ? 字號： 大 中 小 ? 以下文件的內容是以某著名的財務咨詢公司顧問的名義寫給某北美中方背景公司。 ? 還有，我想提醒你，在我們進行任何這類工作之前，我們需要，視察該公司在佐治亞的設施，他們期待在那里聽到關于你公司的材料的介紹。所有關于這些收購事宜已經在題為 ―決策分析 ‖的文件上作了概括。寫信人是以技術方面協(xié)助收購的某美國公司的人為背景。 合作戰(zhàn)略 148 見第 8章 P191成熟行業(yè)戰(zhàn)略 ? 合資 148 ? 6個特別有效的合資戰(zhàn)略指南： ? 當一家私有的公司跟一家上市公司組成合資企業(yè)的情形；私有制公司其中的優(yōu)勢是緊密的所有權；上市公司其中的優(yōu)勢是可以通過發(fā)行股票來籌集資金。對準特定的地域市場 ? 產品系列集中 。 ? 而在集中化戰(zhàn)略方面，要瞄準集中成本領先的話，就一定要具有最低成本優(yōu)勢才行， 這點跟前面更一般性的(成本領先的 )差別化不同 (本 ppt70,這里更集中于某一小市場的成本領先，比大公司的大范圍“平均”成本領先“更成本領先”，而不能指望大公司的“忽略” )。 買方市場的存在并不是要求公司必須選擇 集中一點 的戰(zhàn)略 (除非你是小企業(yè) ， 而且市場很有限 ，很特定的人群等 )， 而是差別化必須以有價值的買方購買標準為基礎 。 追隨差別化的誤區(qū) (續(xù) )： 140 ? ? 公司只注意從實際產品中尋找差別化的機會 ， 沒有能從價值鏈的其他部分發(fā)覺形成差別化的機會 。 然而 ， 價值信號的存在是由于買方不愿意或不能夠完全辨別供應商之間的不同 ， 忽視信號標準可以使一個公司束手待斃 ， 造成一種次等價值 。如果公司不能把其成本保持在近似競爭對手的水平 ，即使公司能夠維持差別化 ， 溢價的成本可能會增加而超過需維持的水平 。 ? 差別化戰(zhàn)略的其他成功條件： ? RD跟營銷功能之間的協(xié)同 ； 產品差別化跟市場對該差別化認識是兩回事 。愛爾蘭的一家面包坊告訴銷售人員持卡人的生日就在本周，然后銷售人員為顧客免費準備一份生日蛋糕。 ? 差別化戰(zhàn)略提供了 不同程度 的差別化。它是艱苦工作和持之以恒的重視工作成本的結果。 業(yè)務層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 ? 成本領先戰(zhàn)略的誤區(qū)補充： ? 6. 對成本驅動因素的錯誤認識 (如把較大的地區(qū)帶來的成本優(yōu)勢看作是全國市場占有率帶來的結果 ， 從而使企業(yè)試圖以提高全國市場占有率來降低成本 ， 其結果是企業(yè)可能因而削弱了地區(qū)上的集中一點而破壞自己的成本地位 ) ? 7. 成本降低中的相互矛盾 (如試圖增加市場占有率 ，從規(guī)模經濟中獲益 ， 而又通過型號多樣化來抵消規(guī)模經濟；或者把工廠設在靠近客戶的地方以節(jié)省運輸費用 ， 但在產品開發(fā)中又強調減輕重量 ， 等等 ) 業(yè)務層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 ? 成本領先戰(zhàn)略的誤區(qū) （ 續(xù) ） ? 8. 無意之中的交叉補貼 (如：白葡萄酒由于變陳的要求低 ， 因此所需要的桶壁紅葡萄酒的便宜 ， 如果釀酒廠商根據平均成本給紅 ， 白酒定出相等的價錢 ， 就等于成本低的白葡萄酒的價格補貼了紅葡萄酒的價格了 ，這就給競爭者 (在白酒價格上 )有機可乘 ) 業(yè)務層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 138 (7) 戰(zhàn)略途徑選擇 。 ) 太陽馬戲團打破了馬戲業(yè)的最佳實踐規(guī)則，跨越產業(yè)邊界重組各種元素，從而同時實現(xiàn)了差異化和低成本兩項目標。在紅海中，企業(yè)在同樣的“最佳實踐”規(guī)則下競爭，要想追求“差異化”，成本必然增加。 紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取新需求在價值與成本之間權衡取舍打破價值與成本之間的權衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調公司活動的全套系統(tǒng)為同時追求差異化和低成本協(xié)調公司活動的全套系統(tǒng) 基于競爭的紅海戰(zhàn)略假設，產業(yè)的結構條件是給定不變的，而企業(yè)則被迫在其間互相競爭。 成本領先戰(zhàn)略的誤區(qū)： 138 ? 5. 忽視創(chuàng)新活動 。 這樣的結果 ， 或者是減少了應該得到的收益 ， 或者造成了公司產品 /服務聲譽的下降 。如維修和常規(guī)性費用常常不被人們重視。 ? 成本領先戰(zhàn)略的誤區(qū)： 137 ? 2. 過度重視生產活動的成本， 對價值鏈上的其它環(huán)節(jié)別無他顧 (如營銷，服務，研發(fā)和基礎設施如計算機輔助設計對科研的成本 ) ? 比如：忽視采購活動。 (從而損害基本必要的顧客忠誠度 )。 1 7 1 2 和 是同一回事； 6 放到誤區(qū)部分講； 屬于優(yōu)勢 /風險； 業(yè)務層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 ? 成本領先戰(zhàn)略的風險是： ? 競爭者會模仿，這樣會迫使全行業(yè)的利潤下降； ? 行業(yè)里的技術突破會使成本領先戰(zhàn)略失去效力； ? 除了價格以外，消費者的興趣可能轉移向產品差別化的 特色。 成本領先戰(zhàn)略 (1)成本領先戰(zhàn)略的含義 135 (2)成本領先戰(zhàn)略的類型 136 (3)成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 136 ? 盡管一個成本領先的企業(yè)是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優(yōu)勢的 ， 而它要成為經濟效益高于平均水平的超群者 ， 則必須與其競爭廠商相比 ， 在產品差別化的基礎上 取得價值相等或者價值近似的有利地位 。如果一個夾在中間的企業(yè)僥幸發(fā)現(xiàn)了有利可圖的產品或客戶，擁有持久性競爭優(yōu)勢的競爭廠商們就會迅速地來把碩果掠奪。 ? 成本領先戰(zhàn)略必須跟差別化戰(zhàn)略關聯(lián)。 (這里說的差別化是指在質量等方面 “ 各有千秋 ” ) 業(yè)務層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 136 ? 成功的成本領先戰(zhàn)略應該做到 (類型 136) ? 服務和產品簡化 (高效率低管理費用 ,低裝飾 )； ? 研發(fā)創(chuàng)新 (設備和配件的模塊化和標準化 )； ? 營銷創(chuàng)新 (縮短營銷渠道 ， 減少中間環(huán)節(jié) ， 適度廣告 )。 企業(yè)基礎設施 人力資源 招聘 ,培訓 招聘 研發(fā) 自動化系統(tǒng)的設計 元件 ,總裝線 ,機器 ,檢測程序 ,能源管理 信息系統(tǒng)開發(fā) 市場研究 ,銷售支持 服務手 冊和 程序 采購 運輸服務 原材料 ,能源 ,物資供應 ,零部件 計算機和運輸服務 中介服務 ,物資供應 備用件 利 進貨搬運和檢查 ,部件檢查和交運 部件裝配 ,總裝 ,調節(jié)和檢測設備作業(yè) 訂單處理裝運 廣告促銷 ,銷售隊伍 備用件 系統(tǒng)， 服務 信譽 進料后勤 生產經營 發(fā)貨后勤 市場營銷 服務 利 潤 潤 市 場 的 相 互 關 系 ?成本領先戰(zhàn)略 ? (1)成本領先戰(zhàn)略的含義 135 ? (2)成本領先戰(zhàn)略的類型 136 ? (3)成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 136 ? 以下綜合以上三點進行分析 綜合起來分析 成本領先戰(zhàn)略 (1)成本領先戰(zhàn)略的含義 135 (2)成本領先戰(zhàn)略的類型 136 (3)成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 136 ? 如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領先地位(生產 ， 研發(fā) ， 財務 ， 營銷 ， 材料 ， 人力資源 )， 那么 ，它只要能使價格相等或接近于該產業(yè)的平均價格水平 ，就會成為所在產業(yè)中高于平均水平的超群之輩 。 業(yè)務層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 業(yè)務層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 成本領先 差異化 集中差異化 集中低成本 目標市場 細分 廣闊 廣闊 競爭優(yōu)勢 修改后的圖 63 業(yè)務層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 ? 較大型公司能夠得到更多的資源，典型地運用成本領先戰(zhàn)略和 /或者差別化戰(zhàn)略進行競爭； ? 而較小的公司常常在集中化戰(zhàn)略的基礎上競爭。 ? … 尊此，我們相信在一項杠桿收購項目中，盡量收購所有發(fā)行股是適當?shù)摹?” ? 因此 ， 兩家公司的合并能夠帶來巨大收益 ， 但是價格和理由必須恰當才行 。 并購戰(zhàn)略 131 ?4. 并購的風險 /問題 P133， 134圖 62 (1)經營管理風險 (2)財務風險 (5)對象選擇和評估失誤 (3)并購成本過高 (4)文化整合困難 整合的困難 對并購對象評估不充分 巨額或超正常水平負債 難以形成協(xié)同和合力 過于多元化 經理們過于關注并購 公司過于龐大 并購戰(zhàn)略 131 ? 4. 并購的風險 ? 并不是所有的合并都是有效的 。其中的一些驅動力是： ? 規(guī)制解除 ? 技術轉變；利用新技術 ? 多余產能；改善產能的運用 (利用并購后的銷售渠道；另方面賣掉多余產能 ) ? 無法用提價來推高利潤 (利用產業(yè)價值鏈和企業(yè)內部價值鏈 ) ? 強勁的股市 (收購股票 ) ? 增加規(guī)模經濟的需要 ? 減少管理人員；更好地利用現(xiàn)有銷售隊伍 ? 理順季節(jié)的銷售趨勢 ? 得到新的供應商 ， 經銷商 ， 顧客 ， 產品 ， 和借貸人 ? 減少稅負 并購戰(zhàn)略 131 ? 電話巨頭 US Ｗｅｓｔ 和 Ｑｗｅｓｔ在１９９９年以３６５億美元合并了。 不斷出現(xiàn)的再構建是因為美國的產業(yè)需要它 。 并購戰(zhàn)略 131 ? 在近年的合并 ， 收購 ， 和接管中 ， 同行業(yè)內 (橫向 )的整固占了主導地位 (主要對