【正文】 ? 現(xiàn)在，惡意批評者指責位置公司的計算機系統(tǒng)“陳舊不堪”，位置公司的管理者卻覺得該系統(tǒng)運行良好。當某人打算把存放于附近的位置公司分部的資金 (要交數(shù)量可觀的傭金 )寄出去時，位置公司隨即通知距離收款人最近的分部，授權(quán)分部支付這筆儲存的款項。有形資產(chǎn) 107 物質(zhì)資產(chǎn)關(guān)鍵指標： ? 資產(chǎn)回報率 ? 固定資產(chǎn)的變現(xiàn)價值 （折舊后的凈值或市場價值） ? 廠房規(guī)模 ? 廠房與規(guī)模的靈活性 (能夠轉(zhuǎn)型，通用性，分拆 ) ? (這也說明了為什么“專有”的設(shè)備和技術(shù)從根本上來說不是企業(yè)的“核心能力”或者“特有資產(chǎn)”的原因 ) 企業(yè)資產(chǎn) 有形資產(chǎn) 107108 ? 由于有形資產(chǎn)基本可以在市場上獲得，它并不為某些企業(yè)所特有，所以很難創(chuàng)造出企業(yè)的競爭優(yōu)勢，重要的是需要通過組織運作使這些有形資產(chǎn)得到(比競爭者 )更有效的運用。特有資產(chǎn) 108 ? 如何將資產(chǎn)進行有效整合，形成企業(yè)有特色競爭力的特有資產(chǎn)？〉〉組織設(shè)計 企業(yè)資產(chǎn) 有形資產(chǎn) 107108 1。 企業(yè)資產(chǎn) 107 ? 無論是有形資產(chǎn)或是無形資產(chǎn)，影響競爭因素最關(guān)鍵的因素是其中的特有資產(chǎn)。當前，我國民營高科技企業(yè)一個突出的問題，就是核心能力空洞化。動態(tài)能力理論秉承了熊彼特“創(chuàng)造性毀滅”的思想，認為企業(yè)只有通過其動態(tài)能力的不斷創(chuàng)新，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢。動態(tài)能力是指“企業(yè)保持或改變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)能力的能力”，為適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，企業(yè)必須不斷取得、整合、再確認內(nèi)外部的行政組織技術(shù)、資源和功能性能力。同時，企業(yè)應(yīng)被看作是一個有適應(yīng)能力的有機體，一個有自我組織能力的系統(tǒng)。桑切斯等指出，強化企業(yè)知識資本的途徑有兩種：一是能力構(gòu)建，即使現(xiàn)存資產(chǎn)與能力獲得數(shù)量增加和質(zhì)量提高；二是能力利用，即運用現(xiàn)有能力滿足現(xiàn)有或新的市場機會。該觀點認為，能力應(yīng)該是集動力性、系統(tǒng)性、認知性和整體性于一體的綜合能力概念。殼牌石油的企劃主任曾說，當今世界最大的甚至唯一的競爭優(yōu)勢，就是有能力比你的競爭對手學習得更快。 ? 核心能力獲得的途徑不止一種，上面談到的兼并法就是其中之一。企業(yè)的競爭優(yōu)勢是在市場上實現(xiàn)的，但與最終產(chǎn)品的市場份額相比，企業(yè)核心產(chǎn)品的市場份額更有意義。 ? ②積累、保持和增強能力是企業(yè)維持長久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵； ? 企業(yè)要想獲得持久的競爭優(yōu)勢，就必須準確把握未來市場的發(fā)展趨勢和技術(shù)發(fā)展的方向，在建立、強化和發(fā)展核心能力方面不懈努力。當企業(yè)的某些能力使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢時，這些能力就構(gòu)成企業(yè)的競爭能力。能力是企業(yè)生存和長壽的基因，如果企業(yè)缺乏能力基因，企業(yè)很難續(xù)存。沒有戰(zhàn)略性等價物；（ 5）延展性。區(qū)分核心能力和非核心能力主要在五個方面：（ 1）價值性。 愛爾蘭的定義：核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。目前，關(guān)于核心競爭力使用最廣泛的說法，來自邁克爾 企業(yè)最終產(chǎn)品市場份額優(yōu)勢，不能代表企業(yè)擁有核心競爭能力，核心產(chǎn)品的份額才是核心競爭力的標志。 哈默（ ）于 1990年提出。尼爾森（ RichardNelson）和溫特（ SidneyWinter）在 20世紀 80年代初期，明確提出了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的能力觀。馬歇爾（ Marshal）在 1925年提出了企業(yè)內(nèi)部成長理論，他認為企業(yè)各職能部門存在著差異分工，這種分工會產(chǎn)生一系列不同的知識和技能。 ? 正是因為這些局限，使他很有創(chuàng)意的思想方法，只能更多地保存在大學教授和咨詢專家腦子里。按照它對企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的定義，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施主要是企業(yè)管理問題，但它卻又單獨把人力資源管理列出來與企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施并列，讓人無法把握它們之間的關(guān)系。 ? 它在價值活動的劃分上存在一些混亂，比如技術(shù)開發(fā)，是能夠給客戶帶來價值的活動，甚至其活動價值比基本活動更具意義，但卻劃歸輔助活動。波特的價值鏈分析模型，是一個創(chuàng)舉，借助它可為企業(yè)的經(jīng)營管理決策人理清思路，提升決策質(zhì)量。無論是脫離市場談?wù)撡Y源，或者是脫離資源談?wù)撌袌?，都是沒有意義的。橫向原則； 5。能力 CHORT 個性化原則 C 時間原則 T 區(qū)域原則 R 縱向原則 O 橫向原則 H 圖 51 109 1。稀缺性 2。企業(yè)內(nèi)部分析應(yīng)從哪幾個方面入手？ (P107上 ) ? 3。消除和政府之間的沖突因素，包括： ? 停止原來的零部件進口和銷售渠道的做法，跟中國政府政策協(xié)調(diào) ? 管理層換班，開拓跟中國政府對話的新途徑 ? 2。企業(yè)能力理論發(fā)展至今，主要有以下觀點： ① 企業(yè)本質(zhì)上是一種能力集合體； ② 積累、保持和增強能力是企業(yè)維持長久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵； ③ 持續(xù)學習是企業(yè)獲得核心能力的最有效途徑。他們不可能到其它企業(yè)就業(yè)，因為他們的技能對于同一區(qū)域的其它企業(yè)沒有用。 120 （ 2）持久性 (延展性 122)。 (3) 隨意模糊性 (casual ambiguity)。能歸入此類的資源其實屈指可數(shù)。其他企業(yè)無法通過學習獲得，不易為競爭對手所模仿；獨特性是創(chuàng)造價值的中心點，因為它限制了競爭。 從而了解公司的獨特性究意從何而來 ， 并有利于發(fā)現(xiàn)其中可實施的潛在成分 。 Hall， Patricia Orman Clifford提出 ， 可以通過以下四個關(guān)鍵問題來確定 項能力是否為核心能力 。由于表 33中列出的企業(yè)能力都滿足這四個標準，因此它們可以構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力?；驹O(shè)施的相互關(guān)系（略） 無形的相互關(guān)系 (略 ) ? 1。 有形的相互關(guān)系 ? 2。 (對于賣方來說這兩個部門雖屬同一公司，但屬于不同的銷售渠道 ) 有形的相互關(guān)系 ? 1。市場的相互關(guān)系（續(xù)） ? 要確認潛在市場相互關(guān)系，而這種相互關(guān)系往往難以捉摸 ,這往往是把顧客和銷售渠道看得太廣 (義 )的緣故。 ? 當諸經(jīng)營單位也擁有共同的顧客或渠道，或者擁有兩者時，就存在著共用的良好機會。 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源 招聘 ,培訓 招聘 研發(fā) 自動化系統(tǒng)的設(shè)計 元件 ,總裝線 ,機器 ,檢測程序 ,能源管理 信息系統(tǒng)開發(fā) 市場研究 ,銷售支持 服務(wù)手 冊和 程序 采購 運輸服務(wù) 原材料 ,能源 ,物資供應(yīng) ,零部件 計算機和運輸服務(wù) 中介服務(wù) ,物資供應(yīng) 備用件 利 進貨搬運和檢查 ,部件檢查和交運 部件裝配 ,總裝 ,調(diào)節(jié)和檢測設(shè)備作業(yè) 訂單處理裝運 廣告促銷 ,銷售隊伍 備用件 系統(tǒng)， 服務(wù) 信譽 進料后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 發(fā)貨后勤 市場營銷 服務(wù) 利 潤 潤 市 場 的 相 互 關(guān) 系 跨職能的 能力 廣泛職能的 能力 與能力相關(guān) 的活動 (只與 作業(yè)相關(guān) ) 專業(yè)能力 (只 與生產(chǎn)相關(guān) ) 單一任務(wù)能 力 (只與印刷 電路板組裝 相關(guān) ) 新產(chǎn)品開發(fā) 能力 客戶支持 能力 質(zhì)量管理 能力 作業(yè)能力 研發(fā)與設(shè)計 能力 管理信息 系統(tǒng) (MIS) 能力 市場營銷 能力 人力資源 管理能力 生產(chǎn)能力 原材料 工藝能力 產(chǎn)品工程 能力 測試工程 能力 印刷電路板 (PCB)組裝 電話機組裝 系統(tǒng)組裝 自動通孔 元件插入 手工元件 插入 波峰焊 元件的 表面貼裝 個體專業(yè)知識 能力的層次本質(zhì)：電信交換機 (PBX)的制造商 有形的相互關(guān)系 ? 1。 對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。等等。如：會計制度、行政流程 ..等 在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種輔助性活動可以被分為四種基本類型 ： ? 注意：書本把研究開發(fā)置于基本活動的范疇。 研究與開發(fā)： 每項價值活動都包含著技術(shù)成分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。 發(fā)貨后勤 ：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、向買方轉(zhuǎn)移和售后服務(wù)的各種活動。 ? 價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。；Sony。 ? 基本活動 涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤 (書本 :供應(yīng)鏈管理 )、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。 建立核心競爭力 P113118 ? 在分析什么是 核心經(jīng)營活動 和 核心資產(chǎn) 時，如果較大范圍內(nèi)的經(jīng)營活動和資產(chǎn)不是核心的 (通常容易看得到，因為目標定得太大 )，那么就從這個范圍開始，然后逐漸細化；而如果某個較小范圍內(nèi)的經(jīng)營活動和資產(chǎn)也不是核心的，那就從較小范圍開始，然后對其進行擴展。對于美國無線電公司而言，它的第一次產(chǎn)品失敗標志著它進人家用錄像系統(tǒng)投資的終結(jié)，并且宣布隨后將從消費電子的各個細分市場中退出。 建立核心競爭力 ? 哈梅爾和普拉哈拉德批評美國公司過于強調(diào)產(chǎn)品管理 (花果 )而忽略能力管理 (樹干 )。所有這些公司都是極其成功的例子。對于聯(lián)邦快速公司，它擁有的系統(tǒng)能保證包裹隔夜遞送到美國國內(nèi)的任何區(qū)域。例如： 建立核心競爭力 — 評估相對優(yōu)勢：基準衡量的作用 ? 三胞集團的 IT產(chǎn)品零售連鎖就是借助三方面的標準：規(guī)模經(jīng)濟性 (沃爾瑪 )；扁平化 (戴爾電腦 )；標準化 (麥當勞 )。 ? 為了識別和評估公司的能力，管理者必須從各個不同角度出發(fā)廣泛深入地觀察。 建立核心競爭力 — 評估相對優(yōu)勢：基準衡量的作用 ? 將公司的資源和能力與競爭對手相比，客觀地評估其相對優(yōu)勢和劣垮勢是非常難的事情。 ? 單一店面臨被淘汰的威脅并不會導致整個零售食品連鎖店的激進性或創(chuàng)新性的變化。因此 ， 在一年內(nèi) ， 如果某種經(jīng)營活動或資產(chǎn)無法在不損害收益的情況下被其他經(jīng)營活動或資產(chǎn)代替 ， 就可以將其定義為 “ 核心 ” 經(jīng)營業(yè)務(wù)或 “ 核心 ” 資產(chǎn) 。 ? 漸進性演變發(fā)生時，產(chǎn)業(yè)的核心經(jīng)營活動和核心資產(chǎn)都未遭受威脅；而當兩者均受到威脅時，激進性變化就會發(fā)生。 建立核心競爭力 按照哈梅爾和普拉哈拉德 ( Hamel and Prahalad)的提 法 ， 核心競爭力是： 1． 對于最終客戶價值或價值傳遞的效率做出非凡的貢獻； 2． 為進入新市場奠定基礎(chǔ) 。其中，傳統(tǒng)組織設(shè)計原則是現(xiàn)代組織設(shè)計原則建立和發(fā)展的基礎(chǔ)和前提，現(xiàn)代組織設(shè)計原則是傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的繼承和發(fā)展，并不是對傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的替代，兩者均屬于一個范疇，回答同一個問題，只是根據(jù)不同的歷史階段和不同實踐要求對組織設(shè)計原則進行劃分而已。領(lǐng)導的以身作則與支持使得員工上下一心，四個系統(tǒng)的緊密結(jié)合從保證人員與組織系統(tǒng)的協(xié)調(diào)一致，從而保證新設(shè)計的有效實施。 ? 3P分別是指：領(lǐng)導帶頭、上級支持、員工認同。 組織設(shè)計 五維體系五大模塊 108109 組織設(shè)計 1。 ? 流程設(shè)計是組織各種成果輸出所需要的一系列相關(guān)活動。其內(nèi)容體系包括 五個方面 ， ? ，又照顧了特殊因素 (人和物的個性化原則 )； ? ，又論及到空間區(qū)域因素； ? ，有強調(diào)了組織外部關(guān)系的處理(橫向原則 )； ? ，又指出了實踐的操作方法。 組織設(shè)計 CHORT思想原則 108 ? 時間原則 主要是基于以下兩點考慮： ? 第一，企業(yè)的發(fā)展有一個自身的發(fā)展過程，像生命體一樣，有自己的生命周期規(guī)律。大企業(yè)往往是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的集團協(xié)議制； 4。 (比如企業(yè)為成績優(yōu)秀的職工子女提供獎學金 ) 組織設(shè)計 CHORT思想原則 108 縱向原則 主要是處理兩個突出問題： ? 一是如何處理好企業(yè)經(jīng)營管理中的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 (內(nèi)部 )。 (比如通用性，標準性；技術(shù)性；危險性等 ) 2 組織設(shè)計 CHORT思想原則 108 橫向原則 ? 處理組織 內(nèi)部 的橫向關(guān)系 。我們使用組織能力這個術(shù)語來說明公司承擔某一具體生產(chǎn)活動的能力。債券的出售等同于創(chuàng)造出一份期權(quán)。有形資產(chǎn) 107 ? 2。 如清華教授在順德獨立院校 。 對于像Borders這樣的實體圖書銷售商來說 ， 由于缺少亞馬遜擁有的資源組合 ， 它們很難建立起一個有效的在線分銷網(wǎng)絡(luò) 。 事實上 ， 一種競爭優(yōu)勢通常要以幾種資源的獨特組合 (組織能力 )作為建立的基礎(chǔ) 。 (下圖：從內(nèi)部出發(fā)，尋找適合現(xiàn)有核心技術(shù)的替代市場；另一方面，從外部市場出發(fā)，尋找 /開發(fā)適合市場的技術(shù) ) 外部 內(nèi)部 定位 核心能力 能力 競爭優(yōu)勢的來源 圖