【正文】 (3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 136 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的好處成為實(shí)行以下戰(zhàn)略的主要理由： ? 前向統(tǒng)合； ? 后向統(tǒng)合； ? 橫向統(tǒng)合。 ? 材料節(jié)約 (不容許浪費(fèi)；密集檢測預(yù)算要求 。 這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來的好處 。 當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競爭廠商時(shí) ， 它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益 。 (如果上述采購部門能承擔(dān)技術(shù)研發(fā)部門的采購任務(wù)的話，不同零部件采購就能共享采購部門，節(jié)省成本 ) ? 根據(jù)諸因素，如行業(yè)類型，企業(yè)規(guī)模，以及競爭性質(zhì)，在不同的成本領(lǐng)先，差別化，和集中化戰(zhàn)略中能夠取得競爭優(yōu)勢。 ? (問題點(diǎn)：怎樣才算是集中化？到什么程度？比如說：在教育領(lǐng)域，只研究 EXEL軟件的財(cái)務(wù)公式計(jì)算 ? 只研究基本的戰(zhàn)略管理理論？只研究銷售技巧？只研究酒類的中國市場策劃？ ) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 ? Porter 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略家們需要去履行成本 收益分析，去評(píng)估現(xiàn)有和潛在的事業(yè)單位之間的“分享的機(jī)會(huì)”，通過降低成本或者提高差別化，分享的活動(dòng)和資源提高了競爭優(yōu)勢。 ? Porter的戰(zhàn)略意味著不同的組織體的安排，控制程序，和激勵(lì)系統(tǒng)。 (高于現(xiàn)在市場價(jià)格的 %的溢價(jià) ) ? 我們理解你擔(dān)心的問題是： ? 1． 我們?nèi)绾文芎芸斓貎斶€債務(wù)？ ? 2． 我們?nèi)绾文馨扬L(fēng)險(xiǎn)減到最低？ ? 3． 我們?nèi)绾文茏畲笙薅全@取回報(bào)？ ? 4． 我們?nèi)绾文苁勾烁軛U收購最大可能地獲得成功？ ? 5． 我們?nèi)绾文茉谑召彶怀晒Φ那闆r下避免損失？ ? 我將在這備忘錄中盡量說明所有這些問題。 ? 一個(gè) LBO把公司帶到私有化方面去。 (會(huì)比收購前價(jià)格高 30%50% p133中 ) 并購戰(zhàn)略 131 ? 杠桿收購 (LBOs)戰(zhàn)略 ? 當(dāng)一間公司的股東被該公司管理層和其他私人投資者用借來的資金 (也就是杠桿 )收買 (也就是買斷 )的時(shí)候，杠桿收購就發(fā)生了。 ? Warren Buffett曾經(jīng)在一側(cè)演說中說過： “ 一間優(yōu)良公司股票的太高買價(jià)抵消了接下來 10年的有利的業(yè)務(wù)發(fā)展 。 根據(jù) Business Week周刊和 The Wall Street Journal雜志對(duì)合并的研究報(bào)告指出 ， 1999年頭 9個(gè)月半數(shù) 合并后的公司跟股東帶來了負(fù)回報(bào) 。 并購戰(zhàn)略 131 ? Volkswagen AG 在 1997年左右收購了 RollsRoyce, Bentley, Lambhini, Cosworth, 以及 Bugatti. Volkswagen的 Audi牌汽車的銷售在 1999年上升了 40%， 而它的 Passat打敗了豐田的 Camry成為 “ 消費(fèi)者報(bào)告 ” 雜志中最好的家庭用車 。在此之前Ｑｗｅｓｔ是想接管比自己大的 US Ｗｅｓｔ，后來讓了步，變成“同等合并”。 ” 并購戰(zhàn)略 132 ? 3. 并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢 /原因 132， 134圖 62左列 ? P132 P134圖 62 增強(qiáng)市場力量 克服進(jìn)入障礙 降低新產(chǎn)品開發(fā)成 本和加速進(jìn)入市場 降低新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn) 實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展 避免過度競爭 學(xué)習(xí)和發(fā)展新的能力 (1)提高更大 的市場份額 (2)降低新領(lǐng)域的 進(jìn)入壁壘和避讓 生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) (3)降低經(jīng)營成 本和時(shí)間成本 (4)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng) 濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì) 并購戰(zhàn)略 131 ? 有無數(shù)的和強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力驅(qū)使一度兇猛的競爭者在世界各地實(shí)行兼并 。 從金融服務(wù)到能源 ， 從通訊到運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的規(guī)制解除 ， 已經(jīng)讓多年來在市場力量保護(hù)傘下所引起的管理方面的自滿和低效率的慣行暴露無遺 。 并購戰(zhàn)略 131 ? Business Week周刊給出結(jié)論說： “ 很清楚公司的再構(gòu)建遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是因?yàn)槎愂?， 低股價(jià) ， 市場入侵者想撈快錢 ， 華爾街的雄心勃勃的兼并商們 。 (橫向統(tǒng)合 ，橫向多元化的情形也一樣 ) ? 比如 ， 日本三家銀行 ， 第一勸業(yè)銀行 ， 富士銀行 ， 和日本產(chǎn)業(yè)銀行在 2023年 10月合并 ， 成為世界最大的金融控股銀行 。 (書本 P132頂?shù)诙?) 并購戰(zhàn)略 132 ?2. 并購的類型 132 ? (1) 橫向并購 ? (2) 縱向并購 ? (3) 混合并購 ? 當(dāng)收購或者合并都不是雙方共同的意愿，此類行為可以稱作“接管”或者“敵意收購”。 ? (2) 當(dāng)一家較大的公司買下 (收購另一家較小的公司時(shí) ，收購 (aquisition)就發(fā)生了；反之亦然 。 公司層戰(zhàn)略 129 公司層戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略 多元戰(zhàn)略 并購戰(zhàn)略 單一化戰(zhàn)略 系列化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 同心多元化 橫向多元化 多向多元化 單 行 業(yè) 多 行 業(yè) 并購戰(zhàn)略 131 ? 1. 并購的含義 ? 合并和收購是兩個(gè)通常運(yùn)用的戰(zhàn)略方法 。 歷史以來這行業(yè)低邊際利潤和住宅和商業(yè)客戶購買他們 獨(dú)立的 電力的趨勢刺激他們進(jìn)行這種多向多元化 。 有點(diǎn)像反協(xié)同 ，整個(gè)的價(jià)值比各部分價(jià)值之和要少 。 有的公司實(shí)行多向多元化部分目的是期望通過把收購到的公司再拆開來 ， 把各部門一塊一塊地賣掉 ， 從中獲取利潤 。 多元化戰(zhàn)略 橫向多元化 130131 ? 4個(gè)特別有效的橫向多元化戰(zhàn)略指南： ? 當(dāng)來自現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)的收益因?yàn)樘砑有碌?， 不相關(guān)的產(chǎn)品而大大地增加的時(shí)候； ? 當(dāng)公司處于一個(gè)具高度競爭性的 ， 而且 /或者像低行業(yè)利潤率和回報(bào)那樣的沒有成長的行業(yè)里的時(shí)候； ? 當(dāng)公司能夠利用現(xiàn)有的經(jīng)銷渠道向現(xiàn)有的顧客銷售新產(chǎn)品的時(shí)候； ? 當(dāng)公司的新產(chǎn)品跟公司現(xiàn)有產(chǎn)品相比具有反周期的模式時(shí) 。 Cisco在1999中期以 69億美元收購了 Cerent公司 ,以 5億美元收購了Monterey Network公司 ， 當(dāng)時(shí)主導(dǎo)光纖傳遞市場的主要競爭公司是 Lucent, Nortel Networks, Alcatel, 以及 Siemens. Cerent只有兩年時(shí)間 ， 年銷售額只有 1千萬美元 ， 而且從未獲利 。 這種戰(zhàn)略不像多向多元化那么有風(fēng)險(xiǎn) ， 因?yàn)楣緫?yīng)當(dāng)已經(jīng)對(duì)現(xiàn)有的顧客很熟悉 。 ” (光纖和電話線 ， 游樂場跟搜索引擎等本來是不相關(guān)的事 ， 關(guān)鍵的問題是它們圍繞著同一業(yè)務(wù)展開 .以控制終端市場為中心 ， 那么電話和光纖都是同心的 ) 多元化戰(zhàn)略 同心多元化 130131 ? 6個(gè)有效的同心圓戰(zhàn)略指南如下： ? 當(dāng)公司競爭在一個(gè)不成長或者滿成長的行業(yè)時(shí)； ? 當(dāng)增加新的 ， 而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品能重大地提高現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售時(shí) (比如：產(chǎn)生使用的完整性 ， 洗澡液 +海綿 )； ? 當(dāng)增加新的 ， 而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品能提供高度競爭性價(jià)格的時(shí)候 (比如：能利用現(xiàn)有剩余人力 ， 設(shè)備和渠道設(shè)施 )； ? 當(dāng)增加新的 ， 而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品有銷售的季節(jié)性 ， 而這能夠反過來平衡公司現(xiàn)有產(chǎn)品銷售峰谷時(shí)； ? 當(dāng)公司現(xiàn)有產(chǎn)品處于壽命周期的衰退階段時(shí)； ? 當(dāng)公司有強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)時(shí) 。 關(guān)于此次收購 ， Disney的 CEO, Michael Eisner說：“ 我們的產(chǎn)品 ， 我們的電影 ， 運(yùn)動(dòng)和新聞都要送到各家庭 ， 而且要通過光纖的寬帶線 ， 電視 ， 或衛(wèi)星來傳送 。 ? 例如美國的 ATT電話電報(bào)公司 2023年左右花了 1200億美元收購了有線電視公司 ， 以便通過光纖而不是電話線來連接速網(wǎng)服務(wù) 。 ? 盡管如此 ， 多元化有時(shí)候仍然是合適的和成功的戰(zhàn)略 ， 有一些公司 ， 通過多元化發(fā)展壯大 ， 成為跨國集團(tuán) 。 ? 哈佛工商管理學(xué)院的 Michael Porter 說： “ 管理層發(fā)現(xiàn)他們管不住這頭野獸 。 但是到了 1980年代 ， 這想法普遍遭到了挫折 。 多元化戰(zhàn)略 130131 ? 有 3種多元化戰(zhàn)略類型： ? 同心多元化； ? 橫向多元化； ? 多向多元化 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 –多行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 橫向統(tǒng)合特別有效的 5個(gè)戰(zhàn)略指南是 ： ? 當(dāng)企業(yè)能夠在某個(gè)特別的領(lǐng)域或地區(qū)獲得壟斷型特征 ， 而丌會(huì)受到政府的 “ 削弱競爭的實(shí)質(zhì)性傾向 ” 的挑戰(zhàn)時(shí)； ? 當(dāng)企業(yè)在一個(gè)成長的行業(yè)競爭時(shí)； ? 當(dāng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性增加能提供重要的競爭優(yōu)勢時(shí)； ? 當(dāng)企業(yè)有所需的資本和人才去成功地管理擴(kuò)張了的組織體時(shí)； ? 當(dāng)競爭者由于缺少管理專門能力或者缺少特別的資源而停滯丌前 ，而企業(yè)偏偏具備時(shí)；注意 ， 如果競爭表現(xiàn)丌佳是由于整個(gè)行業(yè)走下坡路的緣故 ， 迚行橫向統(tǒng)合丌適宜 。 比起不相關(guān)的事業(yè)的兼并來 ， 直接競爭者之間的兼并最可能創(chuàng)造出效率 。 在競爭者之間進(jìn)行 兼并 ， 收購 ， 或者接管能夠增加規(guī)模經(jīng)濟(jì) ， 提高資源和能力的轉(zhuǎn)換機(jī)制 。 (比如原材料周轉(zhuǎn)很快的產(chǎn)品 ) 專業(yè)化戰(zhàn)略 –多行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 橫向統(tǒng)合 橫向統(tǒng)合 是指尋求對(duì)競爭者的擁有權(quán)或者增加對(duì)競爭者的控制權(quán) 。 當(dāng)現(xiàn)在的供應(yīng)商的利潤率很高時(shí) ， 這意味著這產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)行業(yè)值得冒風(fēng)險(xiǎn) 。 但做法上似乎跟傳統(tǒng)的依賴多個(gè)供應(yīng)商的反 后向統(tǒng)合的做法相同 ？ 前者是謀求后向或者反 后向的過程 。 美國的企業(yè)在跟隨日本的企業(yè) ， 日本企業(yè)的供應(yīng)商少得多 ， 跟供應(yīng)商之間具有更緊密和長期的關(guān)系 。 這種慣行到處都在使用 。好像 Ford和 Chrysler公司，超過半數(shù)以上的部件都是來自外面的供應(yīng)商，如 TRW, EATON, GENERAL ELECTRIC, 以及 JOHNSON CONTROLS. ? 在具有全球供應(yīng)資源的產(chǎn)業(yè)，反 后向統(tǒng)合合情合 理。 專業(yè)化戰(zhàn)略 –單行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 ? 2. 反 后向統(tǒng)合的例子和形態(tài) ? 在美國一些產(chǎn)業(yè)，比如汽車和鋁制品產(chǎn)業(yè)，都在減少他們歷史上遵循后向統(tǒng)合的做法。 ? 美國很多小型鋼鐵廠 ， 通過互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行后向統(tǒng)合 。 這樣就能馬上跟蹤訂單和再進(jìn)貨 ， 而不用開發(fā)票和書面工作 。 然而 ， 這種由對(duì)健康護(hù)理產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商缺乏控制所引起的低效率的局面很快就改變了 。 ? (后向統(tǒng)合本質(zhì)上是公司對(duì)原材料供應(yīng)市場的某些戰(zhàn)略上的意圖，不止是為了成本或質(zhì)量 )(競爭優(yōu)位 ) ? 后向統(tǒng)合的例子和形態(tài) ? 當(dāng)你在 WalMart買一盒 Pampers尿紙的時(shí)候，收銀臺(tái)的掃描器即時(shí)就把訂單發(fā)到 Procter Gamble公司那里。后向統(tǒng)合是一種戰(zhàn)略，尋求擁有權(quán)或者增加對(duì)供應(yīng)商的控制。 當(dāng)現(xiàn)有的經(jīng)銷商和零售商有很高的利潤率時(shí) ， 這種情形提示公司 ， 通過前向統(tǒng)合來自己經(jīng)銷產(chǎn)品更有利可圖 ，并且把價(jià)格設(shè)定得更有競爭力 。 當(dāng)生產(chǎn)穩(wěn)定性的要求特別高的時(shí)候；通過前向統(tǒng)合 ，公司能提高關(guān)于自己產(chǎn)出的市場需求的預(yù)見能力 。 當(dāng)公司擁有管理自己產(chǎn)品新的經(jīng)銷業(yè)務(wù)所需要的資金和人力資源時(shí) 。要去別的情形是，前向一體化往往是銷售不景氣的時(shí)候發(fā)生，比如 IBM和DELL電腦，以及