【正文】 三、約束監(jiān)督機制所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。人力資源管理的四大機制二、激勵機制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。l 職位分析信息與職位價值成為人力資源各項職能活動的基礎(chǔ)與依據(jù)l 關(guān)鍵點：l 職務(wù)分析與評估，基于職務(wù)價值的薪酬l 人崗有效配置l 因崗設(shè)人，嚴格的定編、定員、定崗l 基于能力的人力資源管理系統(tǒng)l 核心要點：l 人力資源的管理哲學(xué)關(guān)注人、尊重人、承認人的價值l 人力資源管理研究視野拓寬：人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力對接，人力資源是企業(yè)核心能力的源泉（人與戰(zhàn)略配置、人與崗位配置、人與人的配置）l 承認知本的價值與人力資本的剩余價值索取權(quán)，基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理（貨幣資本與人力資本的關(guān)系）l 用責(zé)任關(guān)系代替權(quán)力關(guān)系，構(gòu)建責(zé)任與能力導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng)l 能力所賦予的專家權(quán)威與知識權(quán)威，權(quán)力是建立在能力與知識基礎(chǔ)上，而不是職位基礎(chǔ)上l 基于能力的薪酬體系，關(guān)注人與人的配置（互補型人才團隊）l 因人設(shè)崗，為未來戰(zhàn)略需求儲備人才l 關(guān)鍵點：l 貨幣資本與人力資本的矛盾處理，承認人力資本的剩余價值索取權(quán)l(xiāng) 員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）l 員工發(fā)展通道與職業(yè)化的任職資格系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點—— 職位與人l 機制、制度、流程、技術(shù)l 牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制l 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于 KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)l 價值評價與價值分配（考核與薪酬）l 文化管理三、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)要點 1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱l 機制： 引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制l 制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威l 流程： 以客戶價值為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系l 技術(shù)： 提高人力資源管理的技術(shù)含量。l 基于職位的人力資源管理系統(tǒng)l 核心要點：l 基于職位來確定人在組織中的地位和價值l 人崗有效配置，基于職務(wù)價值的薪酬體系l 因崗設(shè)人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關(guān)系l 以職位所賦予的行政權(quán)利來處理上、下級關(guān)系及組織成員之間的協(xié)同，基于職位基礎(chǔ)上的合理、合法權(quán)威。組織和人的變化促進了人力資源管理的基本矛盾 —— 人與組織的矛盾、人與職位的矛盾、人與人之間的矛盾進一步深化，比以往任何一個時期都更加的深刻，影響更為廣泛。l 第六，在全球化過程中，員工隊伍的多元化背景，及價值觀的沖突與文化融合。l 第四，知識型員工的參與感越來越強烈，對于溝通、理解和信任有著越來越多的需求，工作自主性和個人潛能的發(fā)揮越來越成為人的一種追求，員工對于機會和發(fā)展空間的需求比以往任何時候都更為強烈。在這種條件下，人的需求是十分復(fù)雜的，并不像馬斯洛需要層次理論描述的那樣層級分明，滿足了低層次的需求，再轉(zhuǎn)而追求高層次的需求。l 第三，人的需求變得更加豐富和復(fù)雜，知識型員工的需求是復(fù)合性的。組織對人的個性、價值觀等深層次的素質(zhì)要素需求越來越強烈。l 第二，人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)要素變得越來越復(fù)雜，既有冰山之上的顯性素質(zhì)要素，又有冰山之下的隱性素質(zhì)要素。組織中人的變化主要表現(xiàn)在以下幾個方面：l 第一，知識型員工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，個性自我張揚。l （（ 2）人的變化）人的變化l 在組織和工作發(fā)生巨大變化的同時，組織中的人也發(fā)生了很大的變化。l 第七，過去在組織中處理組織與人之間的矛盾，協(xié)同各個部門之間的關(guān)系，最基本的準(zhǔn)則是權(quán)力法則，是來自于更高層級的協(xié)調(diào)。l 第五，過去的工作是按照直線職能制進行專業(yè)化分工的個人工作模式，追求個人的專業(yè)化；現(xiàn)在更多的是圍繞一項目標(biāo)或任務(wù)進行人才的組合，采用項目性和跨團隊、跨職能的團隊工作模式，追求人才組合的協(xié)同性。l 第三，過去的工作是重復(fù)性的、可復(fù)制的；現(xiàn)在的工作是創(chuàng)新性的、難以復(fù)制的，有很多例外的工作內(nèi)容。l 第二，在傳統(tǒng)的組織中，職位是穩(wěn)定的，工作是確定的，職責(zé)是清楚的；現(xiàn)在工作越來越不確定，職責(zé)也變得不清楚?，F(xiàn)在提出建立客戶價值導(dǎo)向的組織，很重要的一條就是基于流程來進行制衡，就是所謂建立責(zé)任與流程體系，通過流程結(jié)點相互之間進行制衡，通過流程來建立基于客戶價值的責(zé)任體系。但另一方面，由于組織制衡的要求，有些流程不是要縮短，而是要延長的。組織要基于客戶價值和客戶需求，就需要不斷的進行相應(yīng)的調(diào)整和變化。組織和組織中的工作出現(xiàn)的新特點具體表現(xiàn)在以下這些方面：v人力資源管理基本矛盾的新變化l 第一，組織設(shè)計的基點發(fā)生了變化，過去組織設(shè)計是基于目標(biāo)和功能的，現(xiàn)在則是基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和客戶發(fā)展導(dǎo)向。組織變革與創(chuàng)新成為一種常態(tài)，這使得職位關(guān)系日趨復(fù)雜，職責(zé)越來越模糊，職位分析缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應(yīng)能力。要實現(xiàn)人與人之間的有效配置，就要研究人才的互補性聚集效應(yīng)。 組織中人與人之間的矛盾主要是指組織中人與人的能力匹配和團隊人才組合問題，即組織中人與人之間的有效配置問題。人與崗位的動態(tài)配置主要體現(xiàn)在二個方面：第一，個體素質(zhì)要符合關(guān)鍵崗位和特定崗位的需求；第二，人的素質(zhì)和能力要符合他所從事的某一個專業(yè)領(lǐng)域的能力需求。l 第二，人與職位的矛盾 。第一，整個企業(yè)的核心人才隊伍建設(shè)要與企業(yè)的核心能力相匹配，以支撐企業(yè)核心能力的形成；第二，企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)要符合企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與發(fā)展模式的需求，要依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化進行人才結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化。人與組織整體的矛盾主要是指人和組織在戰(zhàn)略和文化上相適應(yīng)的問題，人的素質(zhì)與能力要跟企業(yè)的戰(zhàn)略、文化與核心能力相匹配，要保持組織和人的同步成長和發(fā)展，使得人內(nèi)在的需求能夠在組織中得到滿足，個人價值得到實現(xiàn)；同時，人也要符合組織戰(zhàn)略與文化的需求，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。l 企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)l 企業(yè)的所有制性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)l 市場人才競爭與企業(yè)人才競爭的策略與方式l 行業(yè)最佳標(biāo)桿實踐與企業(yè)人力資源模式案例喬家大院二、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點： —— 職位與人人力資源管理的基本矛盾 —— 組織與人l 人與組織的矛盾是人力資源管理的基本矛盾，如何正確處理組織與人之間的矛盾關(guān)系并平衡相互之間的利益與價值，是人力資源管理研究中一個古老而嶄新的課題。一、戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)設(shè)計的依據(jù)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與組織的運營模式與人力資源的系統(tǒng)設(shè)計。人力資源的系統(tǒng)設(shè)計要以企業(yè)的核心價值觀為基礎(chǔ)。人力資源模式與機制要與戰(zhàn)略需求為依據(jù)，要通過人力資源的能力建設(shè)與機制創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。三、關(guān)注人的未來潛力，挑選符合戰(zhàn)略性需要的高績效的人才。l 學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建與知識共享系統(tǒng)的建設(shè)，驅(qū)動組織知識的積累、融合、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新。dn 核心人才 需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng)，并通過與其的交流、溝通，不斷深化關(guān)系，以形成企業(yè)獨特的核心競爭力；n 通用人才 主要通過勞動契約確立雙方的交易關(guān)系；n 輔助人才 主要以外包或短期合同的方式確立交易關(guān)系；n 稀缺人才 則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。采用市場談判工資制232。 以任務(wù)和項目為核心，短期雇傭。 提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn)232。 采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募232。 提供滿足工作要求的短期培訓(xùn)232。 根據(jù)經(jīng)驗外部招募232。 提供定制化的培訓(xùn)，重點培養(yǎng)，關(guān)注長期投入232。 根據(jù)核心專長招募232。核心能力的特征l 對企業(yè)核心能力的界定l 組織自主擁有的、能夠為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的、各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的集合。核心能力的特征l 第三，難模仿性 (Inimitable)： 核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成 ,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印 ,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。l 第二，獨特性（ Unique） ：一個企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是企業(yè)獨一無二的 ,即其他企業(yè)所不具備的 (至少暫時不具備 ),是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。收益成本之比越高，它對企業(yè)核心能力的貢獻也就越高。l 還有學(xué)者認為核心能力具有 “五個一點 ”：l 應(yīng)該具有但是目前還欠缺的一點；l 比別人多的那一點；l 比別人搶先的那一點；l 比人家獨特的那一點；l 比人家好的那一點。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。同時，核心能力由洞察預(yù)見能力和一線執(zhí)行能力構(gòu)成。這種能夠有機結(jié)合多種技術(shù)流和協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能、從而衍生出眾多最終產(chǎn)品來的能力，即是公司的核心能力。l 聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費者帶來的好處是準(zhǔn)時送貨。什么是核心能力l 普拉哈拉德和哈默爾在 1994年對 “核心能力 ”的定義進行了修正，提出核心能力是能夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術(shù)的組合。l 根據(jù) ，企業(yè)核心能力是 “組織中的 積累性學(xué)識 ：特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。企業(yè)的核心能力與人力資源l 什么是核心能力l “核心能力 ” （ core petence）一詞始見于 1990年 德和 《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表 “ 公司的核心能力 ” （The Core Competence of Corporation）一文。l 關(guān)注需求（貼近客戶，有效溝通）l 創(chuàng)新機制（差異化的產(chǎn)品服務(wù)）l 人力資源產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計機構(gòu)l 人才的價值增值與人力資本，企業(yè)人才成長與發(fā)展環(huán)境的優(yōu)化人力資源管理者要成為 “工程師＋銷售員 ”，人力資源部門是企業(yè)l 人才品牌價值與最佳雇主品牌創(chuàng)建：l 最佳雇主品牌的評價標(biāo)準(zhǔn)：員工工資和獎勵、員工培訓(xùn)、升職和個人發(fā)展、企業(yè)文化和工作環(huán)境、創(chuàng)新與未來、社會福利。l 為員工提供多元的價值分配形式（包括：機會、職權(quán)、工資、獎金、福利、期權(quán)、利潤分享、學(xué)習(xí)、信息分享、認可、榮譽等）。l 核心價值觀：企業(yè)確定下來的處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。l 使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。第四作為干部要四海為家，服從組織安排，要形成共識。第三要對關(guān)鍵事件有足夠的敏感性，要從公司整體戰(zhàn)略考慮，服從大局。公司強調(diào)干部要自我驅(qū)動，不停地跑，特別是高級干部物質(zhì)待遇是有保證了，僅靠職位驅(qū)動是會越走越窄的。四是要養(yǎng)成自我批判的習(xí)慣，要自我糾錯，還要有反思習(xí)慣，對工作要時時反思。三是干部要有培養(yǎng)下屬的責(zé)任和意識，對于中高級干部來說，培養(yǎng)下屬就是使命感具體體現(xiàn)之一。董事會成員素質(zhì)與團隊能力建設(shè)l 董事會的職責(zé)與決策程序l 董事會成員的構(gòu)成、角色與素質(zhì)模型l 董事會成員的績效評估與激勵案例 :董事會的組織設(shè)計、人員構(gòu)成與角色定位董事會的職責(zé)與素質(zhì)要求董事會成員的考核與激勵創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人l 信任與承諾關(guān)系的建立l 期望與職業(yè)經(jīng)理人自我認知力l 權(quán)利結(jié)構(gòu)的開放與理性權(quán)威的確立l 職業(yè)經(jīng)理人的績效承諾與激勵l 經(jīng)理人員的職業(yè)化經(jīng)營者的選撥、評價、激勵與約束l 經(jīng)營者的選撥機制（任勝能力模型與競爭淘汰）l 高層經(jīng)營團隊的能力開發(fā)與能力建設(shè)l 經(jīng)營團隊的績效承諾與評估l 經(jīng)營者的約束機制建立（高管團隊行為規(guī)范）l 經(jīng)營者的激勵（年薪、經(jīng)營者持股、股票期權(quán)、利潤分享計劃）l 經(jīng)營者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)（貨幣收入與非貨幣收入、長期收入與短期收入）案例 :經(jīng)營團隊績效管理系統(tǒng)設(shè)計（績效指標(biāo)、述職與述能、績效管理能力提升）經(jīng)營團隊薪酬與激勵設(shè)計（年薪、股票期權(quán)、 MBO、個性化的全面薪酬設(shè)計、非貨幣性激勵）案例： 華為干部選撥的三維立體關(guān)系：由過去的業(yè)績與品德二維轉(zhuǎn)化為三維，即素質(zhì)、業(yè)績與品德，明確了遞推順序；業(yè)績是基本的門檻，是納入干部考查視線的先決必要條件，品德是排斥性條件，不好一定不行，在此情況下，素質(zhì)是提撥的依據(jù)，良好的素質(zhì)是高績效可持續(xù)保證的基礎(chǔ)。案例 :幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考實現(xiàn)自我超越 (華為基本法 )高層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與接班人計劃經(jīng)理人員的職業(yè)化計劃一、企業(yè)家與高層經(jīng)營管理團隊是企業(yè)第一一、企業(yè)家與高層經(jīng)營管理團隊是企業(yè)第一戰(zhàn)略性人力資源。本單元案例與研討：l 案例：神州數(shù)碼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與 “D 計劃 ” （態(tài)度的轉(zhuǎn)變、能力的提升、人力資源機制與制度的變革）神州數(shù)碼D計劃的核心意識能力機制愿不愿意做？能不能做？如何保障做？文化變革能力建設(shè)制度創(chuàng)新l 研討：為什么企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革本質(zhì)上是人的思維方式與行為方式的變革，企業(yè)與企業(yè)人才的競爭是人力資源的機制與制度的競爭，是人力資源管理系統(tǒng)能力的競爭。 通過企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化與員工隊伍的職業(yè)化，提高人力資源管理的技術(shù)含量與人力資源管理產(chǎn)品服務(wù)的差異化；通