【正文】 目標l 3）制定詳盡的企業(yè)文化策略與行動計劃l 4）制定企業(yè)文化建設的績效管理程序（文化績效管理的主體和職能，年度文化績效計劃的制定、年度文化績效計劃的監(jiān)控、年度文化績效的評估）l 3 通過人力資源機制與制度的變革與創(chuàng)新，驅動企業(yè)文化建設（ KPI指標與文化、用人標準與文化要求、干部晉升與文化要求、團隊建設與文化要求） 經營人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓與開發(fā)管理溝通與勞資關系管理基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標與績效考核系統(tǒng)基于勝任能力的潛能評價系統(tǒng)戰(zhàn) 略基于流程面向市場權責明確組 織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊企業(yè)人力資源開發(fā)與管理運行系統(tǒng)模式關系圖案例與研討：l 某企業(yè)基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系結構研討：如何提升企業(yè)人力資源系統(tǒng)競爭力？依據行業(yè)最優(yōu)標桿與最優(yōu)實踐，比較本企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的差距與問題。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。l 模式一：經典模式（基于供給與需求的預測與平衡） 。?高級管理人才?中高級客戶經理?金融產品研發(fā)人才?市場策劃人才?高級風險管理人才?投資業(yè)務管理人才?IT項目管理人才?高級財務分析人才通過對民生銀行戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關注3173?！?柳傳志 二、 什么是素質（勝任力）l 麥克利蘭（ DAVID C. McClelland） ,《 Testing petence rather than intelligence》（ 1973）l 傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在未來工作中的表現l 人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能夠更好的預測人在特定職位上的工作績效l 這些 “能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征 ”，就是 “素質 ”—— Competence“素質 ”的定義l 素質（ petency ）是驅動員工產生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等。l 個人在工作中的績效水平由素質的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。 演講167。 社團導向167。 系統(tǒng)思考167。 該素質適合于那些崗位不固定，強調角色與團隊協(xié)作及任務執(zhí)行的網絡型組織。表示 專業(yè)素質 的研究路徑。l Why?●任職資格標準與能力庫以及職位說明書的關系 江蘇電力任職資格標準任職資格管理體系的整體框架職類職種劃分任職資格標準開辟職業(yè)發(fā)展跑道確定職業(yè)發(fā)展起跑線明確職業(yè)發(fā)展規(guī)則實施職業(yè)發(fā)展激勵設計職業(yè)發(fā)展里程碑任職資格定級任職資格調整人力資源系統(tǒng)改進任職資格定級任職資格調整績效積分知識積分經驗與成果鑒定 技能評價 獲得資格培訓考核績效考。公司應該如何關注勝任能力 —— 人才及其能力特點稀缺人才 核心人才輔助人才 通用人才人才對企業(yè)的戰(zhàn)略價值人才能力在勞動力市場上的稀缺性低高高公司核心競爭力n 對于 輔助人才 ，關注其與公司戰(zhàn)略（所處行業(yè)特征）以及文化相關的勝任能力（門檻）要求。表示 關鍵崗位結構素質 的研究路徑。l 相對于知識、技能而言，素質要素中的潛能部分則較難于評價和培養(yǎng)，花費的成本較高，且往往效果不佳。成果驅動167。 專業(yè)167。表表象象潛潛層層素質洋蔥模型Skills 技能SelfImage 自我形象Knowledge 知識Attitude 態(tài)度Value 價值觀Traits/Motives個性 /動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習得洋蔥模型解析Skills 技能SelfImage 自我認知Knowledge 知識Attitude 態(tài)度Value 價值觀Traits/Motives個性 /動機知識 /技能 167。三 、素質的構成要素 —— 哪些是決定個人績效的因素l 構成素質的有哪些因素？l 這些因素是如何決定個人的素質，從而影響工作績效的？ （ 1）、素質的構成要素l 素質冰山模型表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度自我形象 個性、 品質 內驅力、社會動機行 為 素 質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛 能素質冰山模型l 技能技能 ： 指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況l 知識知識 ： 指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息。即：戰(zhàn)略首先落實于 “能力 ”要求然后 “機制 ”的設計是為了支撐和實現 “能力 ”。在這種思想的指導下，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的思考重點集中于如何進行有效的準確預測需求、預測供給，對于預測方法和數量的強調是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中心。第二、企業(yè)人力資源盤點：企業(yè)人力資源的規(guī)劃要基于企業(yè)的問題和現狀，要基于企業(yè)的資源與能力，要以問題為導向，漸進式系統(tǒng)解決。人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對集團人力資源管理起決策支持作用。l 建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工誠信方面的信息，包括獎、懲、晉升、任職能力、績效等信息。l 在國際化發(fā)展進程中，我們提倡在在 “上甘嶺 ”培養(yǎng)各級干部。包括：監(jiān)督機制，防止 “暗箱 ” 操作；競業(yè)禁止機制；離職面談機制；保密協(xié)議機制；核心人才培育補充機制。人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。（ 1）信息反饋與監(jiān)控（ 2）目標責任體系（ 3）經營計劃與預算（ 4）行為的標準化、職業(yè)化（ 5）基本行為規(guī)范與天條 人力資源管理的四大機制四、競爭與淘汰機制企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。l 第六，在全球化過程中，員工隊伍的多元化背景，及價值觀的沖突與文化融合。組織對人的個性、價值觀等深層次的素質要素需求越來越強烈。l 第七，過去在組織中處理組織與人之間的矛盾，協(xié)同各個部門之間的關系，最基本的準則是權力法則，是來自于更高層級的協(xié)調?，F在提出建立客戶價值導向的組織，很重要的一條就是基于流程來進行制衡，就是所謂建立責任與流程體系，通過流程結點相互之間進行制衡，通過流程來建立基于客戶價值的責任體系。組織變革與創(chuàng)新成為一種常態(tài)，這使得職位關系日趨復雜，職責越來越模糊，職位分析缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應能力。l 第二，人與職位的矛盾 。一、戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)設計的依據企業(yè)的治理結構與組織的運營模式與人力資源的系統(tǒng)設計。l 學習型組織的創(chuàng)建與知識共享系統(tǒng)的建設，驅動組織知識的積累、融合、轉換與創(chuàng)新。 提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓232。 提供定制化的培訓，重點培養(yǎng)，關注長期投入232。l 第二，獨特性（ Unique） ：一個企業(yè)擁有的核心能力應該是企業(yè)獨一無二的 ,即其他企業(yè)所不具備的 (至少暫時不具備 ),是企業(yè)成功的關鍵因素。同時，核心能力由洞察預見能力和一線執(zhí)行能力構成。l 根據 ，企業(yè)核心能力是 “組織中的 積累性學識 ：特別是如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。l 使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。四是要養(yǎng)成自我批判的習慣，要自我糾錯，還要有反思習慣，對工作要時時反思。本單元案例與研討：l 案例：神州數碼的戰(zhàn)略轉型與 “D 計劃 ” （態(tài)度的轉變、能力的提升、人力資源機制與制度的變革）神州數碼D計劃的核心意識能力機制愿不愿意做？能不能做？如何保障做？文化變革能力建設制度創(chuàng)新l 研討：為什么企業(yè)的戰(zhàn)略轉型與系統(tǒng)變革本質上是人的思維方式與行為方式的變革，企業(yè)與企業(yè)人才的競爭是人力資源的機制與制度的競爭，是人力資源管理系統(tǒng)能力的競爭。 彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務，先后被深圳華為公司、廣東 TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長 , 他所領導的專家團隊為數十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《 TCL以速度抗擊規(guī)?！?、《新奧企業(yè)綱領》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《東風日產共同行動綱領》《中國移動文化》、《山東六和集團微利經營與服務營銷》、《白沙集團人力資源三大機制六大體系》均就出自該團隊之手。戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理(EMBA)中國人民大學 勞動 人事學院教授、博 導華 夏基石管理咨 詢 集 團 董事 長彭劍鋒本課程特點與要求特點：l 全球視野，問題導向l 基于戰(zhàn)略，系統(tǒng)思考l EMBA教育的相關觀點課程要求：l 全心投入，互動參與l 相互學習，勤于思考l 系統(tǒng)掌握，重點深入主要參考書目課程要求l 全心投入，互動參與l 認真準備，勤于思考l 系統(tǒng)掌握，重點深入課程目標 通過本課程的學習，要求學員了解人力資源管理最新的理論與實踐，懂得從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理問題，掌握戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)構建的要素及程序和方法，懂得如何運用人力資源管理推動企業(yè)核心競爭力的形成，學會如何扮演現代人力資源管理者的角色并承擔相應職責。彭劍鋒教授長期從事人力資源管理與市場營銷咨詢與研究工作，他的觀點、文章和專著對我國人力資源及營銷的理論與實踐產生了重大影響。 —— 人力資源管理的有效性取決于人力資源專業(yè)職能隊伍的職業(yè)化與管理者的職業(yè)化。要給下屬做表率，在實踐中通過導師制傳幫帶。二、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、核心能力與人力資源 可持續(xù)性發(fā)展的基本含義：活下去 —— 基業(yè)常青活得好 —— 做大做強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展 ——理念依據 使命追求核心價值觀戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心能力客觀依據市場與客戶客戶忠誠為客戶創(chuàng)造獨特價值員工的核心專長與技能基 于 能 力 的 人 力 資 源 開 發(fā) 與 管 理 系 統(tǒng) 企業(yè)的核心價值觀要通過員工的能力與行為來落地客戶的忠誠來源于員工的忠誠與貢獻l （ 1）理念依據 —— 使命愿景與核心價值觀l 一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。思考? 提高速度（組織簡化，流程整合）? 創(chuàng)造價值（角色轉型，人力資源績效） l 這是管理學界里程碑式的經典之作，從此企業(yè)核心能力的理論在歐美管理學和企業(yè)界迅速成為戰(zhàn)略管理的主流，流行至今十余載，依然強勢不衰。什么是核心能力什么是核心能力l 此后有眾多學者提出了他們對 “核心能力 ”的看法：l 核心能力是提供企業(yè)在特定經營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規(guī)則 —— 蒂斯、皮薩諾和舒恩 (Teece、 Pisano and Shuen， 1990) l 核心能力是組織資本和社會資本的有機結合，組織資本反映了協(xié)調和組織生產的技術方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的對企業(yè)核心能力的重要性 ——埃里克森和米克爾森 (1998)什么是核心能力l 核心能力是某一組織內部一系列的互補的知識和技能的組合，它具有使企業(yè)的一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力。因此 “價值 ”標準位列四個標準之首。 關注對公司戰(zhàn)略貢獻的評價232。 根據目標完成情況考核，關注差錯率232。abcd（２）企業(yè)的核心能力來源于人才結構的優(yōu)化與整合l 互補型人才團隊的建設，組織內各種技能的整合與管理，形成團隊與組織核心能力。人力資源管理的管理哲學的基本假設：人性的假設、人與自然關系的假設、組織與人的關系的假設、人際關系的假設、貨幣資本與人力資本關系的假設。第三，每個個體的能力要符合企業(yè)戰(zhàn)略和文化的需求，個體要認同組織的文化，形成自己的核心專長與技能。l （（ 1）組織和工作的變化）組織和工作的變化l 在新經濟時代，組織所面臨的環(huán)境越來越不確定，客戶的需求呈現多樣化、個性化的特點，組織的模式以及員工的工作模式要適應客戶需求的變化而不斷變革。在過去以生產為核心的專業(yè)化分工體系下，組織的制衡機制和協(xié)調機制是通過兩個要素來實現的，一是通過部門分工進行制衡和監(jiān)督，一是通過權力來協(xié)調。l 第六，對員工來講，