【正文】 就不是一分為二，而是一分為三了。l 動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī) ：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)，引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。 網(wǎng)絡(luò)167。 結(jié)果導(dǎo)向167。 判斷力167。它與所在團(tuán)隊(duì)的職能與任務(wù)直接聯(lián)系，是面向跨職能、跨部門團(tuán)隊(duì)的一群人基于某個(gè)特定時(shí)期的特殊任務(wù)所要求的素質(zhì)，采取以 “ 團(tuán)隊(duì)職能任務(wù)分析 ” 為主，輔以 “ 團(tuán)隊(duì)員工行為事件訪談 ” 、 “ 戰(zhàn)略與企業(yè)文化演繹 ” 以及 “ 標(biāo)桿機(jī)構(gòu)素質(zhì)模型研究 ”的方法。它是與公司所在行業(yè)、核心價(jià)值觀直接聯(lián)系的素質(zhì)，采取以 “戰(zhàn)略與企業(yè)文化演繹 ” 為主，輔以 “ 關(guān)鍵職能與核心流程分析 ” 、 “ 優(yōu)秀員工行為事件訪談 ”、 “ 標(biāo)桿機(jī)構(gòu)素質(zhì)模型研究 ” 的方法。l 專業(yè)勝任能力 ，又稱 “任職資格標(biāo)準(zhǔn) ”，采用 “任職資格管理系統(tǒng) ” 進(jìn)行管理。如保安、秘書；12n 對(duì)于 通用人才 ，除了關(guān)注其與公司戰(zhàn)略、文化相關(guān)的勝任能力之外，需要關(guān)注其專業(yè)勝任能力要求。它與所從事的具體工作相聯(lián)系，是在專業(yè)素質(zhì)的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)某職類 /職種中具體崗位特點(diǎn)的素質(zhì)，更多強(qiáng)調(diào)基于崗位要求的素質(zhì)要素的結(jié)構(gòu)化匹配。潛能的形成與人的大腦的生成過(guò)程有密切的關(guān)系。 分析型思考167。 增進(jìn)創(chuàng)造力和 知識(shí)自我認(rèn)知 /社會(huì)角色 167。促進(jìn)團(tuán)隊(duì)167。l 社會(huì)角色社會(huì)角色 ：指一個(gè)人留給大家的形象。在實(shí)踐操作過(guò)程中，要實(shí)現(xiàn)兩者的有效整合與匹配。這種模式適合于進(jìn)行一些數(shù)量層面上的專項(xiàng)規(guī)劃。第三、企業(yè)人力資源最佳實(shí)踐研究與差異性分析：人力資源管理標(biāo)竿研究和設(shè)定。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。l 華為這幾十年來(lái)，鑄造的就是這兩個(gè)字：誠(chéng)信。l 把具有高尚道德情操，脫離了低級(jí)趣味的員工；對(duì)公司忠誠(chéng)，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神、視客戶為衣食父母的員工；聚焦工作，具有良好任職能力和高績(jī)效表現(xiàn)的員工；敢于到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，敢于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來(lái)，從制度上關(guān)注女干部的培養(yǎng)與成長(zhǎng)。 案例 ： 華為嚴(yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊(duì)伍的新陳代謝機(jī)制（ 1）l 不僅要讓員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上，所有的管理都貫穿一個(gè)魂，客戶需求導(dǎo)向。對(duì)現(xiàn)有人員的狀況（組織層級(jí)、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績(jī)等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對(duì)每一類人員的共同特點(diǎn)，可能的預(yù)期反應(yīng)， 制定相應(yīng)政策。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)： 企業(yè)的價(jià)值觀與目標(biāo)牽引 、 職位管理與任職資格體系 、 業(yè)績(jī)管理 體系 、 職業(yè)生涯與能力開發(fā) 體系 。l 總之，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織和工作都發(fā)生了巨大的變化，人本身也發(fā)生了巨大的變化，組織、職位和人都變得更加復(fù)雜。人的素質(zhì)的內(nèi)涵變得更加豐富而復(fù)雜多樣。現(xiàn)在處理組織和人的矛盾則是基于顧客和市場(chǎng)的需求，更多的強(qiáng)調(diào)責(zé)任和能力，各部門之間也是基于市場(chǎng)與客戶需求同級(jí)自動(dòng)協(xié)調(diào)。因此，在組織扁平化的條件下，流程成為主要的制衡機(jī)制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延長(zhǎng)的。這就導(dǎo)致了職位的不確定性，組織中的工作或職位不再像過(guò)去那樣是穩(wěn)態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的。人與職位的矛盾主要是指人與職位的適應(yīng)性的問(wèn)題，人要符合崗位的需求，人的能力和崗位的要求要相互匹配，也就是人與崗位的動(dòng)態(tài)配置問(wèn)題。l 企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與人力資源管理（人力資源管控模式選擇，人力資源決策機(jī)制與權(quán)利分配，貨幣資本與人力資本）l 企業(yè)的組織運(yùn)營(yíng)模式與人力資源管理（分權(quán)組織模式與集權(quán)組織模式下的人力資源模式選擇，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的人力資源組織模式，網(wǎng)絡(luò)性組織與人力資源模式，矩陣組織與人力資源模式）l 知識(shí)勞動(dòng)密集型企業(yè)與體力勞動(dòng)密集型企業(yè)的人力資源模式企業(yè)的生存環(huán)境與人力資源模式的選擇。l 認(rèn)同組織文化，目標(biāo)一致，各具核心專長(zhǎng)與技能的組織化人才隊(duì)伍是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。 為工作結(jié)果（計(jì)件 /計(jì)時(shí)）付薪c稀缺人才232。 采取傾斜性的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的、分享薪酬政策，為能力付薪a通用人才232。核心能力的獨(dú)特性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要原因。洞察預(yù)見能力主要來(lái)源于科學(xué)技術(shù)知識(shí)、獨(dú)有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等。如果說(shuō)核心能力是關(guān)乎多種技術(shù)流之協(xié)調(diào)整合的，那么它也是關(guān)乎工作組織方式和價(jià)值傳遞的 ”。l 愿景：企業(yè)渴求的未來(lái)狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。五是ＥＭＴ成員（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）宣言主要是品德方面內(nèi)容，做為中高級(jí)干部首先要忠于公司，忠誠(chéng)于公司的理念和事業(yè)，將自己的事業(yè)融入到公司的事業(yè)之中，不僅自己不參與公司以外的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而且要時(shí)刻告誡和教育下屬，見到有人損壞公司利益行為（包括信息安全、說(shuō)怪話、用公司資源從事私事等行為，要勇于站出來(lái)；其次，要有強(qiáng)烈的使命感，這是內(nèi)在的自我驅(qū)動(dòng)力。第二 單 元：企 業(yè) 的人力 資 源 戰(zhàn) 略意 識(shí)與人力 資 源 戰(zhàn) 略管理能力企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導(dǎo)力提升l 目標(biāo)追求封頂與企業(yè)家精神l 決策隨意浪漫與領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型（從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向）l 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力的提升l 企業(yè)家的人力資源戰(zhàn)略意識(shí)、思維與責(zé)任承擔(dān)，人力資源管理第一責(zé)任人是企業(yè)家。 第一單元：?jiǎn)栴}的提出 —— 中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革對(duì)人力資源管理提出的新要求一、中國(guó)企業(yè)正進(jìn)入新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的八個(gè)要點(diǎn)：l 從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導(dǎo)向（ 戰(zhàn)略性人力資源與核心人才隊(duì)伍建設(shè) ）l 從單一追求成長(zhǎng)規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重（ 量利平衡，從結(jié)構(gòu)優(yōu)化要效益，人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化與人均效率 ）l 從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細(xì)化、精益化管理（ 跑馬圈地與精耕細(xì)作，獵手與農(nóng)夫、從業(yè)余選手到職業(yè)選手 ）l 企業(yè)家個(gè)人的成功轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)的成功（ 企業(yè)家的轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人，人治與理性、基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理 ）l 從依賴潛規(guī)則走向陽(yáng)光規(guī)則 （憑能力憑業(yè)績(jī)吃飯的陽(yáng)光規(guī)則）l 從點(diǎn)的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新（ 系統(tǒng)變革與創(chuàng)新能力的提升，企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力的提升 ）l 從依賴單一資源到學(xué)會(huì)整合資源（ 經(jīng)營(yíng)人才與經(jīng)營(yíng)客戶，基于價(jià)值鏈的產(chǎn)業(yè)整合與人才整合 ）l 從本土化走向國(guó)際化（ 國(guó)際化的內(nèi)在管理平臺(tái)的構(gòu)建與國(guó)際化的人力資源，跨文化管理：超越文化、融合文化、創(chuàng)新文化 ）二、企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對(duì)人力資源管理提出的新要求將人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)有效的轉(zhuǎn)化為人力資源的戰(zhàn)略管理能力，以支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。課程內(nèi)容l 第一單元： 問(wèn)題的提出 —— 中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)人 力資源管理提出的新要求l 第二單元： 企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略意識(shí)與人力資源戰(zhàn)略　　　　　　　　　　　　　　 管理能力l 第三單元： 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)l 第四單元 : 人力資源角色與責(zé)任承擔(dān)l 第五單元：中國(guó)企業(yè)人力資源管理典型問(wèn)題l 第六單元：人力資源管理理論與實(shí)踐探索講師介紹彭劍鋒， 中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，中國(guó)著名管理咨詢專家。被中國(guó)改革報(bào)等數(shù)十家媒體評(píng)為 “ 中國(guó)管理咨詢界標(biāo)竿人物 ” 。 通過(guò)企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化與員工隊(duì)伍的職業(yè)化，提高人力資源管理的技術(shù)含量與人力資源管理產(chǎn)品服務(wù)的差異化；通過(guò)人力資源管理的精細(xì)化與精益化，提高人均效率與企業(yè)人力資源管理開發(fā)的有效性。三是干部要有培養(yǎng)下屬的責(zé)任和意識(shí)，對(duì)于中高級(jí)干部來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)下屬就是使命感具體體現(xiàn)之一。第四作為干部要四海為家，服從組織安排，要形成共識(shí)。l 關(guān)注需求（貼近客戶，有效溝通）l 創(chuàng)新機(jī)制（差異化的產(chǎn)品服務(wù)）l 人力資源產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)l 人才的價(jià)值增值與人力資本，企業(yè)人才成長(zhǎng)與發(fā)展環(huán)境的優(yōu)化人力資源管理者要成為 “工程師＋銷售員 ”，人力資源部門是企業(yè)l 人才品牌價(jià)值與最佳雇主品牌創(chuàng)建：l 最佳雇主品牌的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)T工工資和獎(jiǎng)勵(lì)、員工培訓(xùn)、升職和個(gè)人發(fā)展、企業(yè)文化和工作環(huán)境、創(chuàng)新與未來(lái)、社會(huì)福利。企業(yè)的核心能力與人力資源l 什么是核心能力l “核心能力 ” （ core petence）一詞始見于 1990年 德和 《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表 “ 公司的核心能力 ” （The Core Competence of Corporation）一文。這種能夠有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流和協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能、從而衍生出眾多最終產(chǎn)品來(lái)的能力，即是公司的核心能力。收益成本之比越高，它對(duì)企業(yè)核心能力的貢獻(xiàn)也就越高。 根據(jù)核心專長(zhǎng)招募232。 采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募232。dn 核心人才 需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng)，并通過(guò)與其的交流、溝通，不斷深化關(guān)系，以形成企業(yè)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力；n 通用人才 主要通過(guò)勞動(dòng)契約確立雙方的交易關(guān)系；n 輔助人才 主要以外包或短期合同的方式確立交易關(guān)系；n 稀缺人才 則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。人力資源的系統(tǒng)設(shè)計(jì)要以企業(yè)的核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)。第一，整個(gè)企業(yè)的核心人才隊(duì)伍建設(shè)要與企業(yè)的核心能力相匹配，以支撐企業(yè)核心能力的形成；第二，企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)要符合企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與發(fā)展模式的需求，要依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化。要實(shí)現(xiàn)人與人之間的有效配置，就要研究人才的互補(bǔ)性聚集效應(yīng)。但另一方面，由于組織制衡的要求，有些流程不是要縮短，而是要延長(zhǎng)的。l 第五，過(guò)去的工作是按照直線職能制進(jìn)行專業(yè)化分工的個(gè)人工作模式，追求個(gè)人的專業(yè)化；現(xiàn)在更多的是圍繞一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)進(jìn)行人才的組合，采用項(xiàng)目性和跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)工作模式，追求人才組合的協(xié)同性。l 第二，人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)要素變得越來(lái)越復(fù)雜，既有冰山之上的顯性素質(zhì)要素，又有冰山之下的隱性素質(zhì)要素。l 第四，知識(shí)型員工的參與感越來(lái)越強(qiáng)烈，對(duì)于溝通、理解和信任有著越來(lái)越多的需求，工作自主性和個(gè)人潛能的發(fā)揮越來(lái)越成為人的一種追求，員工對(duì)于機(jī)會(huì)和發(fā)展空間的需求比以往任何時(shí)候都更為強(qiáng)烈。l 職位分析信息與職位價(jià)值成為人力資源各項(xiàng)職能活動(dòng)的基礎(chǔ)與依據(jù)l 關(guān)鍵點(diǎn)：l 職務(wù)分析與評(píng)估，基于職務(wù)價(jià)值的薪酬l 人崗有效配置l 因崗設(shè)人，嚴(yán)格的定編、定員、定崗l 基于能力的人力資源管理系統(tǒng)l 核心要點(diǎn)：l 人力資源的管理哲學(xué)關(guān)注人、尊重人、承認(rèn)人的價(jià)值l 人力資源管理研究視野拓寬：人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力對(duì)接，人力資源是企業(yè)核心能力的源泉（人與戰(zhàn)略配置、人與崗位配置、人與人的配置）l 承認(rèn)知本的價(jià)值與人力資本的剩余價(jià)值索取權(quán)，基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理（貨幣資本與人力資本的關(guān)系）l 用責(zé)任關(guān)系代替權(quán)力關(guān)系，構(gòu)建責(zé)任與能力導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng)l 能力所賦予的專家權(quán)威與知識(shí)權(quán)威，權(quán)力是建立在能力與知識(shí)基礎(chǔ)上，而不是職位基礎(chǔ)上l 基于能力的薪酬體系，關(guān)注人與人的配置（互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)）l 因人設(shè)崗，為未來(lái)戰(zhàn)略需求儲(chǔ)備人才l 關(guān)鍵點(diǎn)：l 貨幣資本與人力資本的矛盾處理，承認(rèn)人力資本的剩余價(jià)值索取權(quán)l(xiāng) 員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）l 員工發(fā)展通道與職業(yè)化的任職資格系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)—— 職位與人l 機(jī)制、制度、流程、技術(shù)l 牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制l 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于 KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)l 價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）l 文化管理三、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)要點(diǎn) 1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱l 機(jī)制： 引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制l 制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威l 流程： 以客戶價(jià)值為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系l 技術(shù)： 提高人力資源管理的技術(shù)含量。 人力資源管理的四大機(jī)制三、約束監(jiān)督機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測(cè)評(píng)工具對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。包括： ① 建立符合企業(yè)實(shí)際情況的，具有一定彈性的利益拉動(dòng)機(jī)制； ② 建立有效、簡(jiǎn)潔的成就補(bǔ)償機(jī)制，即予以退出人員一定的榮譽(yù)或職級(jí)追認(rèn)等； ③ 人性化的人員退出運(yùn)作方式，降低退出人員的抵觸情緒； ④ 通過(guò)靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動(dòng)其退出行為。 l 公司干部培養(yǎng)、選拔、任用原則：一是認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀；二是具有自我批判精神。凡參與賭博的干部，一律開除。l 問(wèn)題： 文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)，組織與流程變革沒(méi)有觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變； 績(jī)效管理制度審查 (制度線路） .docl 解決要點(diǎn)：l 1 企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領(lǐng)，白沙文化發(fā)展綱要）l 2 制定具有操作意義的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃：l 1）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景l(fā) 2）確立企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與子