【正文】 　　　　　　　　　　　　　 管理能力l 第三單元： 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)l 第四單元 : 人力資源角色與責(zé)任承擔(dān)l 第五單元：中國企業(yè)人力資源管理典型問題l 第六單元：人力資源管理理論與實(shí)踐探索講師介紹彭劍鋒， 中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。被中國改革報(bào)等數(shù)十家媒體評(píng)為 “ 中國管理咨詢界標(biāo)竿人物 ” 。 —— 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力的提升首先取決于企業(yè)家與企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的人力資源戰(zhàn)略思維的確定與領(lǐng)導(dǎo)力的培育。 通過企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化與員工隊(duì)伍的職業(yè)化，提高人力資源管理的技術(shù)含量與人力資源管理產(chǎn)品服務(wù)的差異化；通過人力資源管理的精細(xì)化與精益化，提高人均效率與企業(yè)人力資源管理開發(fā)的有效性。案例 :幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考實(shí)現(xiàn)自我超越 (華為基本法 )高層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與接班人計(jì)劃經(jīng)理人員的職業(yè)化計(jì)劃一、企業(yè)家與高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)第一一、企業(yè)家與高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)第一戰(zhàn)略性人力資源。三是干部要有培養(yǎng)下屬的責(zé)任和意識(shí)，對(duì)于中高級(jí)干部來說，培養(yǎng)下屬就是使命感具體體現(xiàn)之一。公司強(qiáng)調(diào)干部要自我驅(qū)動(dòng)，不停地跑，特別是高級(jí)干部物質(zhì)待遇是有保證了，僅靠職位驅(qū)動(dòng)是會(huì)越走越窄的。第四作為干部要四海為家，服從組織安排，要形成共識(shí)。l 核心價(jià)值觀：企業(yè)確定下來的處理與股東、客戶、社會(huì)、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。l 關(guān)注需求（貼近客戶，有效溝通）l 創(chuàng)新機(jī)制（差異化的產(chǎn)品服務(wù)）l 人力資源產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)l 人才的價(jià)值增值與人力資本，企業(yè)人才成長與發(fā)展環(huán)境的優(yōu)化人力資源管理者要成為 “工程師＋銷售員 ”，人力資源部門是企業(yè)l 人才品牌價(jià)值與最佳雇主品牌創(chuàng)建：l 最佳雇主品牌的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：員工工資和獎(jiǎng)勵(lì)、員工培訓(xùn)、升職和個(gè)人發(fā)展、企業(yè)文化和工作環(huán)境、創(chuàng)新與未來、社會(huì)福利。企業(yè)的核心能力與人力資源l 什么是核心能力l “核心能力 ” （ core petence）一詞始見于 1990年 德和 《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表 “ 公司的核心能力 ” （The Core Competence of Corporation）一文。什么是核心能力l 普拉哈拉德和哈默爾在 1994年對(duì) “核心能力 ”的定義進(jìn)行了修正，提出核心能力是能夠提供給消費(fèi)者特殊價(jià)值的一系列技能和技術(shù)的組合。這種能夠有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流和協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能、從而衍生出眾多最終產(chǎn)品來的能力，即是公司的核心能力。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會(huì)因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。收益成本之比越高，它對(duì)企業(yè)核心能力的貢獻(xiàn)也就越高。核心能力的特征l 第三，難模仿性 (Inimitable)： 核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中積累形成 ,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印 ,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。 根據(jù)核心專長招募232。 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)外部招募232。 采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募232。 以任務(wù)和項(xiàng)目為核心，短期雇傭。dn 核心人才 需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng)，并通過與其的交流、溝通，不斷深化關(guān)系，以形成企業(yè)獨(dú)特的核心競爭力；n 通用人才 主要通過勞動(dòng)契約確立雙方的交易關(guān)系；n 輔助人才 主要以外包或短期合同的方式確立交易關(guān)系；n 稀缺人才 則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。三、關(guān)注人的未來潛力，挑選符合戰(zhàn)略性需要的高績效的人才。人力資源的系統(tǒng)設(shè)計(jì)要以企業(yè)的核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)。l 企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)l 企業(yè)的所有制性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)l 市場人才競爭與企業(yè)人才競爭的策略與方式l 行業(yè)最佳標(biāo)桿實(shí)踐與企業(yè)人力資源模式案例喬家大院二、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)： —— 職位與人人力資源管理的基本矛盾 —— 組織與人l 人與組織的矛盾是人力資源管理的基本矛盾，如何正確處理組織與人之間的矛盾關(guān)系并平衡相互之間的利益與價(jià)值，是人力資源管理研究中一個(gè)古老而嶄新的課題。第一，整個(gè)企業(yè)的核心人才隊(duì)伍建設(shè)要與企業(yè)的核心能力相匹配，以支撐企業(yè)核心能力的形成；第二，企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)要符合企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與發(fā)展模式的需求，要依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化。人與崗位的動(dòng)態(tài)配置主要體現(xiàn)在二個(gè)方面：第一，個(gè)體素質(zhì)要符合關(guān)鍵崗位和特定崗位的需求；第二，人的素質(zhì)和能力要符合他所從事的某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的能力需求。要實(shí)現(xiàn)人與人之間的有效配置，就要研究人才的互補(bǔ)性聚集效應(yīng)。組織和組織中的工作出現(xiàn)的新特點(diǎn)具體表現(xiàn)在以下這些方面：v人力資源管理基本矛盾的新變化l 第一，組織設(shè)計(jì)的基點(diǎn)發(fā)生了變化，過去組織設(shè)計(jì)是基于目標(biāo)和功能的，現(xiàn)在則是基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和客戶發(fā)展導(dǎo)向。但另一方面，由于組織制衡的要求，有些流程不是要縮短，而是要延長的。l 第二，在傳統(tǒng)的組織中，職位是穩(wěn)定的，工作是確定的，職責(zé)是清楚的；現(xiàn)在工作越來越不確定，職責(zé)也變得不清楚。l 第五，過去的工作是按照直線職能制進(jìn)行專業(yè)化分工的個(gè)人工作模式，追求個(gè)人的專業(yè)化；現(xiàn)在更多的是圍繞一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)進(jìn)行人才的組合，采用項(xiàng)目性和跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)工作模式，追求人才組合的協(xié)同性。l （（ 2）人的變化）人的變化l 在組織和工作發(fā)生巨大變化的同時(shí)，組織中的人也發(fā)生了很大的變化。l 第二，人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)要素變得越來越復(fù)雜，既有冰山之上的顯性素質(zhì)要素，又有冰山之下的隱性素質(zhì)要素。l 第三，人的需求變得更加豐富和復(fù)雜，知識(shí)型員工的需求是復(fù)合性的。l 第四，知識(shí)型員工的參與感越來越強(qiáng)烈，對(duì)于溝通、理解和信任有著越來越多的需求，工作自主性和個(gè)人潛能的發(fā)揮越來越成為人的一種追求，員工對(duì)于機(jī)會(huì)和發(fā)展空間的需求比以往任何時(shí)候都更為強(qiáng)烈。組織和人的變化促進(jìn)了人力資源管理的基本矛盾 —— 人與組織的矛盾、人與職位的矛盾、人與人之間的矛盾進(jìn)一步深化，比以往任何一個(gè)時(shí)期都更加的深刻，影響更為廣泛。l 職位分析信息與職位價(jià)值成為人力資源各項(xiàng)職能活動(dòng)的基礎(chǔ)與依據(jù)l 關(guān)鍵點(diǎn)：l 職務(wù)分析與評(píng)估，基于職務(wù)價(jià)值的薪酬l 人崗有效配置l 因崗設(shè)人，嚴(yán)格的定編、定員、定崗l 基于能力的人力資源管理系統(tǒng)l 核心要點(diǎn)：l 人力資源的管理哲學(xué)關(guān)注人、尊重人、承認(rèn)人的價(jià)值l 人力資源管理研究視野拓寬：人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力對(duì)接，人力資源是企業(yè)核心能力的源泉（人與戰(zhàn)略配置、人與崗位配置、人與人的配置）l 承認(rèn)知本的價(jià)值與人力資本的剩余價(jià)值索取權(quán)，基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理（貨幣資本與人力資本的關(guān)系）l 用責(zé)任關(guān)系代替權(quán)力關(guān)系，構(gòu)建責(zé)任與能力導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng)l 能力所賦予的專家權(quán)威與知識(shí)權(quán)威，權(quán)力是建立在能力與知識(shí)基礎(chǔ)上，而不是職位基礎(chǔ)上l 基于能力的薪酬體系，關(guān)注人與人的配置（互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)）l 因人設(shè)崗，為未來戰(zhàn)略需求儲(chǔ)備人才l 關(guān)鍵點(diǎn)：l 貨幣資本與人力資本的矛盾處理，承認(rèn)人力資本的剩余價(jià)值索取權(quán)l(xiāng) 員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）l 員工發(fā)展通道與職業(yè)化的任職資格系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)—— 職位與人l 機(jī)制、制度、流程、技術(shù)l 牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制l 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于 KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)l 價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）l 文化管理三、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)要點(diǎn) 1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱l 機(jī)制： 引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制l 制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威l 流程： 以客戶價(jià)值為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系l 技術(shù)： 提高人力資源管理的技術(shù)含量。人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。 人力資源管理的四大機(jī)制三、約束監(jiān)督機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。 （ 1）競聘上崗與末位淘汰 (四能機(jī)制， 能上能下、能左能右、能進(jìn)能出、能升能降 ）（ 3）人才退出制度 (內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會(huì)制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計(jì)劃、自愿離職計(jì)劃、學(xué)習(xí)深造 ) 國有企業(yè)退出機(jī)制人員退出補(bǔ)充機(jī)制在職員工人員退出的氛圍營造科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才上崗或二次上崗階 通道一梯 通道二式 通道三退 通道四出 通道五退出人員退出拉動(dòng)機(jī)制人員退出通道設(shè)計(jì)：多通道、分層分類、逐步退出人員退出動(dòng)因和依據(jù)研究人員退出動(dòng)因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測(cè)評(píng)工具對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時(shí)預(yù)測(cè)每一項(xiàng)政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。包括： ① 建立符合企業(yè)實(shí)際情況的，具有一定彈性的利益拉動(dòng)機(jī)制； ② 建立有效、簡潔的成就補(bǔ)償機(jī)制，即予以退出人員一定的榮譽(yù)或職級(jí)追認(rèn)等； ③ 人性化的人員退出運(yùn)作方式，降低退出人員的抵觸情緒； ④ 通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動(dòng)其退出行為。逼使員工成為一日生活制度。 l 公司干部培養(yǎng)、選拔、任用原則：一是認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀；二是具有自我批判精神。l 把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理節(jié)奏良好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級(jí)接班人。凡參與賭博的干部，一律開除。對(duì)客戶的誠信，對(duì)社會(huì)、政府的誠信，對(duì)員工的誠信。l 問題： 文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)，組織與流程變革沒有觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變； 績效管理制度審查 (制度線路） .docl 解決要點(diǎn)：l 1 企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領(lǐng)，白沙文化發(fā)展綱要）l 2 制定具有操作意義的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃：l 1）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景l(fā) 2）確立企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與子目標(biāo)l 3）制定詳盡的企業(yè)文化策略與行動(dòng)計(jì)劃l 4）制定企業(yè)文化建設(shè)的績效管理程序（文化績效管理的主體和職能，年度文化績效計(jì)劃的制定、年度文化績效計(jì)劃的監(jiān)控、年度文化績效的評(píng)估）l 3 通過人力資源機(jī)制與制度的變革與創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)（ KPI指標(biāo)與文化、用人標(biāo)準(zhǔn)與文化要求、干部晉升與文化要求、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與文化要求） 經(jīng)營人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵(lì)功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績效考核系統(tǒng)基于勝任能力的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn) 略基于流程面向市場權(quán)責(zé)明確組 織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊企業(yè)人力資源開發(fā)與管理運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖案例與研討：l 某企業(yè)基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系結(jié)構(gòu)研討：如何提升企業(yè)人力資源系統(tǒng)競爭力？依據(jù)行業(yè)最優(yōu)標(biāo)桿與最優(yōu)實(shí)踐，比較本企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的差距與問題。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。宏觀方向與目標(biāo)的確定 ：企業(yè)人力資源管理使命、愿景、戰(zhàn)略、原則和政策的研討、提煉和確定。l 模式一：經(jīng)典模式（基于供給與需求的預(yù)測(cè)與平衡） 。戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有 HR核查 HR需求預(yù)測(cè)HR供給預(yù)測(cè) HR凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行規(guī)劃影響需求因素l 市場需求l 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)l 預(yù)期活動(dòng)變化l 工作時(shí)間l 教育和培訓(xùn)l 勞動(dòng)力穩(wěn)定性l 晉升l 補(bǔ)充l 培訓(xùn)開發(fā)l 配備l 職業(yè)發(fā)展HR過剩辭退、不再續(xù)簽合同、勞務(wù)輸出、 提前退休、縮減工作時(shí)間HR短缺加班 、補(bǔ)充、培訓(xùn)、晉升、工作再設(shè)計(jì)、借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素l 現(xiàn)有 HRl 預(yù)期職位空缺l 勞動(dòng)市場l 社會(huì)政策模式一模式二：基于現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的趨近模式。?高級(jí)管理人才?中高級(jí)客戶經(jīng)理?金融產(chǎn)品研發(fā)人才?市場策劃人才?高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才?投資業(yè)務(wù)管理人才?IT項(xiàng)目管理人才?高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才通過對(duì)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注317