【正文】 務(wù)及其結(jié)構(gòu)的設(shè)計是為了合理組織管理人員的勞動。 綜上所述，可以得知，管理者在運用激勵理論對員工施加影響時，應(yīng)根據(jù)情境，綜合靈活地運用需要理論、目標(biāo)設(shè)定理論、強化理論、公平理論、期望理論，而不能片面地強調(diào)某一理論的運用，以此來達到更好的激勵效果。個人經(jīng)常會將自己的付出與 所得比率同相關(guān)他人的比率進行對比。如果管理層設(shè)計的獎勵系統(tǒng)在員工看來是用于獎勵卓越的工作績效的，那么獎勵將進一步強化和激勵這種良好績效。這些人并不關(guān)心努力 — 績效、績效 — 獎賞、以及獎賞 — 目標(biāo)之間的關(guān)系。 在當(dāng)代激勵理論的整合模型中，高成就需要者不會因為組織對他 的績效評估以及組織獎賞而受到激勵，對他們來說，努力與個體目標(biāo)之間是一種直接關(guān)系。在這一方面需要理論起著重要作用。對于績效與獎賞之間的關(guān)系來說，如果個人感知到自己是因績效因素而不是其他因素而受到獎勵時，這種關(guān)系最為緊密。 期望理論認為如果個體感到在努力與績效之間、績效與獎賞之間、獎賞與個人目標(biāo)的滿足之 間存在密切聯(lián)系，那么他就會付出高度的努力；反過來，每一種聯(lián)系又受到一定因素的影響。事實上許多理論觀點是相互補充的，只有將各種理論融會貫通，才會加深對如何激勵個體的理解。最后，期望理論關(guān)心的是知覺，而與實際情況不相關(guān)，個體對工作績效、獎賞、目標(biāo)滿足的知覺決定了員工的努力程度，而不是客觀情況本身。第三，期望理論注重被期望的行為。這一理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認為每一名員工都在尋求獲得最大的滿足感。此外，即使知道員工希望滿足何種需要，也不能保證員工能感知到良好的工作績效可以使他們的需要得到滿足。期望理論的關(guān)鍵在于：弄清個人目標(biāo)以及三種聯(lián)系，即努力與績效的聯(lián)系、績效與獎賞的聯(lián)系、獎賞與個人目 標(biāo)滿足的聯(lián)系。如果工作完成，個體所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度，與個人的目標(biāo)和需要有關(guān)。個體對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結(jié)果的信任程度。個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。期望理論是指當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，且 這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。 （ 5 ）期望理論（ Exp ecta n cy the ory ） 期望理論是對激勵問題的最全面的解釋，是 V 在公平理論中，員工的積極性不僅受到絕對收入的影響，而且受其相對收入的影響。 ④按產(chǎn)量付酬時，收入低于應(yīng)得報酬的員工與收 入公平的員工相比，他們的產(chǎn)量高而質(zhì)量低。計件付酬的方式將使員工為實現(xiàn)公平感而加倍付出努力，這將促使產(chǎn)品的質(zhì)量或數(shù)量得到提高。 具體而言，公平理論對報酬分配提出了以下四點建議： ①按時間付酬時，收入超過應(yīng)得報酬的員工的生產(chǎn)率水平，將高于收入公平的員工。他們對自己的付出與所得和他人的付出與所得之間的關(guān)系做出判斷。它反映了員工個人的過去經(jīng)歷及交往活動，受到員工過去的工作標(biāo)準(zhǔn)及家庭負擔(dān)程度的影響?！爸贫取敝附M織中的薪金政策與程序以及這種制度的運作。 在公平理論中，員工所選擇的與自己進行比較的參照對象是一重要變量，包括三種參照類型 ：“他人”、“制度”、“自我”。 Stac ey Ad ams ）提出的，是指員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入 — 付出比與相關(guān)他人的收入 — 付出比進行比較，如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感，也就是說，員工會認為自己的收入過高或過低。 （ 4 ）公平理論（ Equ ity t heory ） 這一理論是由斯達西盡管懲罰措施對于消除不良行為的速度快于忽視手段，但是它的效果經(jīng)常只是暫時性的，并且可能會在而后產(chǎn)生不愉快的消極影響。 按照強化理論，管理者可以通過強化他們認為有利的行為來影響員工的活動。按照斯金納的觀點，當(dāng)人們因采取某種理想行為而受到獎勵時，人們最有可能重復(fù)這種行為。強化物是在行為結(jié)果之后緊接著的一個反應(yīng)，它提高了該行為重復(fù)的可能性。具有一定難度的目標(biāo)只有被人們所采納，才會導(dǎo)致更高的工作績效。 目標(biāo)設(shè)定理論和成就動機之間不存在矛盾：第一，目標(biāo)設(shè)定理論是針對一般大眾的，而成就動機的結(jié)論僅僅基于高成就需要者 而言。設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠產(chǎn)生強烈的激勵作用。 （ 2 ）目標(biāo)設(shè)定理論（ Goa l setti ng t heor y ） 目標(biāo)設(shè)定理論是指對于具有一定難度且具體的目標(biāo)，一旦被接受，將會比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作績效。 ③歸屬需要是指尋求被他人喜愛和接納的一種愿望，這種需要一直未能引起重視。當(dāng)成敗可能性均等時，高成就需要者能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足的最佳機會。高成就需要者愿意接受困難的挑戰(zhàn)，并能承擔(dān)成功與失敗的責(zé)任，但他們不愿使結(jié)果受運氣或他人的左右。高成就需要者的不同之處在于：渴望把事情做得更完美。 ①一些人有強烈的內(nèi)驅(qū)力要將事情做得更為完美，使工作更有效率，以獲得更大的成功，但他們追求的是個人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵。 歸屬需要（ Need of affi l iation ）。 權(quán)力需要（ Need of powe r ）。麥克萊蘭（ Davi d M cClell and ）等人提出了三種需要理論，他們認為個體 在工作情境中有三種主要的動機或需要： 成就需要（ Need of achi e vement ）。 答： 當(dāng)代激勵理論有一個共同之處，即它們都在不同程度上以早期理論為基礎(chǔ)。 四、論述題 ( 有針對性地展開論述，酌情 聯(lián)系實際。 我國的現(xiàn)代企業(yè)制度明確提出，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清（政府握有國有資產(chǎn)的所有權(quán)從而使政府對企業(yè)的干預(yù)具有合法性，政企不分）是導(dǎo)致企業(yè)管理效率低下的深層次原因。產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)實施管理的外部框架，產(chǎn)權(quán)制度是否明晰在很大程度上影響著企業(yè)所制定的各項管理政策，如激勵、配置等功能，影響著管 理收益與管理效率。排他成本的節(jié)約自然能夠相應(yīng)地增加約束收益。 ④產(chǎn)權(quán)所起的約束作用主要體現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)的排他性。 ③產(chǎn)權(quán)所起的保險作用是很明顯的，只有當(dāng)社會持續(xù)而穩(wěn)定地承認 和保護產(chǎn)權(quán)時，人們才會普遍地從事財富積累，謀劃長期經(jīng)濟活動。人們相互交換產(chǎn)品，進行協(xié)作生產(chǎn)，直接的目的就是追求配置收益。從這個意義上說，產(chǎn)權(quán)特別是收益是否得到明確界定與有效實施，對管理中的激勵功能的影響是決定性的。它可以從一項管理體制上看，如新實施了某項人事培訓(xùn)計劃 ，也可以就管理的各項功能進行分析與研究。 （ 2 ）管理是為使組織從投入（資源）到產(chǎn)出（目標(biāo)）的轉(zhuǎn)換過程更加有效率（增加產(chǎn)出或降低投入）。所有制給出了經(jīng)濟體制的初始規(guī)定，而產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是源于所有制的各種權(quán)利在交易過程中的分布狀況。企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。 1 、 流程再造的概念和步驟，如何有效地實現(xiàn)流程再造？ 答： （ 1 ） 流程再造 （ BPR ） ， 指 對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進一步的改善。即使三者間有摩擦，也比較容易統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，每一系統(tǒng)都不能單獨做出決定，而必須由三方代表，通過共同的協(xié)調(diào)才能采取行動。 多維立體型組織結(jié)構(gòu)是由美國道 科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967 年首先建立的。②其缺點是：穩(wěn)定性較差；實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能會出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。這是在組織結(jié)構(gòu)上，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)，又稱規(guī)劃 目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項目、服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適合大型的或跨國的企業(yè)公司。⑤在產(chǎn)品較多的大公司效果最好；⑥決策分權(quán)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是由美國的斯隆在 20 年代初擔(dān)任美國通用汽車公司副總經(jīng)理時研究和設(shè)計出來的，故被稱為 “ 斯隆模型 ” 。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力可以大大提高管理的有效性。 直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型和職能型的優(yōu)點，它是在堅持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某些特殊的任務(wù)上授予某些職能部門一定的權(quán)力，例如決策權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、控制權(quán)等。該組織結(jié)構(gòu)對中、小型組織較適用，但對于規(guī)模大、決策時需要考慮的因素復(fù)雜的組織則不太適用。①其優(yōu)點是：各級直線主管人員都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能對本部門進行有效管理；而每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。在實際工作中，事實上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。①其優(yōu)點是：具有適應(yīng)管理工作分工較細的特點，能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參與管理，減輕了上層主管人員的負擔(dān)，使他們有可能集中注意力以履行自己的職責(zé)。 （ 2 ） 職能型組織結(jié)構(gòu) 。②其缺點是： a. 在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有的管理職能都集中由一個人來承擔(dān)，這是比較困難的；而當(dāng)該“全能”管理者離職時，難以找到替代者；部門間 協(xié)調(diào)差。一般來說，組織結(jié)構(gòu)的形式有以下幾種 （ 1 ） 直線型組織結(jié)構(gòu) 。 答： 組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位 置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是執(zhí)行管理和經(jīng)濟模式的體制。對于我國部分起步較晚、規(guī)模較小的企業(yè)，經(jīng)濟人假設(shè)有