【導(dǎo)讀】為了達(dá)到以下哪個(gè)管理的目標(biāo)？一種辦法是灌溉，以補(bǔ)。天不下雨的不足。另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。B.采取行動(dòng)，讓我知道你在做什么，同時(shí)也讓我知道事情的結(jié)果。你認(rèn)為對(duì)于這句話當(dāng)中反映的管。為此需要在企業(yè)中建立信息反饋機(jī)制，監(jiān)控是否。（要求判斷正誤并扼要說(shuō)明判斷依據(jù)。判斷正誤各占1分，判斷依據(jù)各占3分，共20分。策，那么這項(xiàng)決策的實(shí)行就會(huì)有很大的困難。因此，基層管理者和戰(zhàn)略決策是由很大。主要有弗羅姆(佛隆)的期望理論與波特和勞勒的激勵(lì)模型。標(biāo)的情況下，才會(huì)被充分激發(fā)起來(lái)、從而采取行動(dòng)以達(dá)到這一預(yù)期目標(biāo)。美國(guó)的波特和勞勒在60年代末建立了期望論模型。因此，這種說(shuō)法正確。地等條件共同作用的結(jié)果。當(dāng)群體的目標(biāo)和組織的目標(biāo)

　　

【正文】 何授予權(quán)力以及授權(quán)程度等一系列行動(dòng)做出決策。銀行應(yīng)考慮改變集權(quán)的管 理方式， 將 職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn) 變 成按顧客類(lèi)型和需要進(jìn)行組織的事業(yè)部體制 。改變組織中的權(quán)力關(guān)系，并調(diào)整部門(mén)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng) 方向，培育銀行核心的競(jìng)爭(zhēng)力。 （ 3 ） 對(duì)技 術(shù)與任務(wù)的變革 技術(shù)與任務(wù)的改變包括對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。由于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和科技的不斷創(chuàng)新，銀行管理者應(yīng)能與當(dāng)今的信息革命相聯(lián)系，注重在流程再造中利用最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行一系列的技術(shù)改造，同時(shí)，銀行還需要讓組織中各個(gè)部門(mén) 更多地關(guān)注顧客需要，而且應(yīng)與市場(chǎng)保持更緊密的聯(lián)系；確定出能獲利的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域，并在 銀行 內(nèi)組織專(zhuān)門(mén)的隊(duì)伍，為那些能帶來(lái)高利潤(rùn)的顧客提供營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。 3 ． 銀行業(yè)的組織變革會(huì)有哪些阻力 ？ 如何消除 ？ 答 ： （ 1 ）銀行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革的阻力可能包括：缺乏員工的支持、中層管理者的反對(duì)、實(shí)踐的過(guò)程中遭遇保守派的抵抗、已有文化產(chǎn)生的阻力。 （ 2 ）在消除變革阻力的過(guò)程中，第一步要明白為什么阻力會(huì)產(chǎn)生。到底是怕失去現(xiàn)有利益還是出于對(duì)不確定性的恐懼，抑或是對(duì)原有工作方式的留戀。明白這些問(wèn)題之后，可以具體的分析對(duì)待。 ①教育與溝通。通過(guò)與員工們進(jìn)行溝通，幫助他們了解變革的理由，會(huì)使阻力得到降低。 教育和溝通能夠 促進(jìn)高層管理人員和一般員工都充分認(rèn)識(shí)干擾企業(yè)運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題的嚴(yán)重性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會(huì)有成功的可能，而這種教 育和認(rèn)識(shí)，自然地會(huì) 引導(dǎo) 企業(yè)采取參與的變革策略。 ②參與。一個(gè)人要是參與了變革的決策，他就不容易形成阻力。 鼓勵(lì)員工參與 不僅有利于產(chǎn)生更好的決策，同時(shí)也有利于順利地執(zhí)行這些決策。因?yàn)橥渡砥渲械娜藗?，都?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)顧客、銀行自身的文化和運(yùn)營(yíng)能力等有了更好的了解。 銀行 一旦作出了變革的決策，實(shí)際負(fù)責(zé)執(zhí)行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經(jīng)是變革隊(duì)伍中的一員，已經(jīng)得到良好的激勵(lì)去做所需要做的事情。 ③促進(jìn)與支持。變革推動(dòng)者可以通過(guò)提供一系列支持性措施減少阻力。如果員工對(duì)變革的恐懼和憂慮很強(qiáng)，那么，提供員工心理咨 詢(xún)和治療、新技能培訓(xùn)以及短期的付薪休假等可能有助于減少他們內(nèi)心的恐懼和不安，有利于變革的順利推進(jìn)和實(shí)施。 ④協(xié)商與談判。變革推動(dòng)者處理變革潛在阻力的另一方式是，以某種有價(jià)值的東西來(lái)?yè)Q取阻力減低。比如，如果阻力集中在少數(shù)有影響力的個(gè)人中（如銀行的中層管理者），可以通過(guò)談判形成某一獎(jiǎng)酬方案使這些人的需要得到滿(mǎn)足。談判作為一種策略，尤其在阻力來(lái)自于某權(quán)力源 （如工會(huì)）時(shí)更為適用。 ⑤操縱與合作。操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上。如有意扭曲事實(shí)而使變革顯得更有吸引力，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言使員工接受變革等 ，這些都是操縱的實(shí)例。合作是介于操縱和參與之間的一種形式。它通過(guò)“收買(mǎi)”反對(duì)派的領(lǐng)袖人物參與變革決策來(lái)降低阻力。所以征求這些領(lǐng)袖人物的意見(jiàn)，并不是為了達(dá)成更好的決策，而是為了取得他們的允諾。 ⑥強(qiáng)制。即直接對(duì)抵制者使用威脅力和控制力。但這一方法的存在很多缺點(diǎn)，例如，強(qiáng)制通常是不合法的，即便是合法的強(qiáng)制也容易被看成是一種暴力，從而有損變革推動(dòng)者的威信。管理者應(yīng)慎用。 ⑦創(chuàng)新組織文化。根據(jù)冰山理論，只有將新的組織文化滲透到每個(gè)成員的行為中，才能使露出水面的改革行為變得更為堅(jiān)定，也才能夠使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。 2 、案例 哪種領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型更有效 ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車(chē)配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，董事長(zhǎng)對(duì)該公司的三個(gè)重要部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型的調(diào)查。 1 、張經(jīng)理 張經(jīng)理對(duì)他的部門(mén)的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以便迅速、完整、準(zhǔn)確地執(zhí)行。當(dāng)張經(jīng)理遇到小問(wèn)題時(shí)，他總是會(huì)放手交給下級(jí)去處理；當(dāng)問(wèn)題很?chē)?yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。張經(jīng)理認(rèn)為只有這樣才能更好地合作，避免重 復(fù)工作。 張經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開(kāi)譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，他相信每一個(gè)下屬人員都有自知之明。 據(jù)張經(jīng)理說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意主動(dòng)接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做更多事情，但他們并不是很努力地去做。 張經(jīng)理表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，張經(jīng)理說(shuō)，他的上司對(duì)他們部門(mén)現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿(mǎn)意。 2 、鮑經(jīng)理 鮑經(jīng)理認(rèn)為，每個(gè)員工都有人權(quán)，他認(rèn)為同管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿(mǎn)足員工 需要的觀點(diǎn)。他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券等。他認(rèn)為，每張門(mén)票才幾塊錢(qián)，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)得到的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這幾塊錢(qián)，因?yàn)樗淼氖菍?duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。 他認(rèn)為張經(jīng)理的管理方式過(guò)于死板，張經(jīng)理的員工也許并不那么滿(mǎn)意，但除了忍耐別無(wú)他法。 鮑經(jīng)理說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中存在不利因素，但這大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是一個(gè)友好的、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)，盡管在生產(chǎn)效率上不如其他部門(mén)，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因?yàn)樗拈_(kāi)朗而努力工作。 3 、陳 經(jīng)理 陳經(jīng)理說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門(mén)的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)將不屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門(mén)，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該由誰(shuí)做。 陳經(jīng)理承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，因?yàn)槟菢幼鰰?huì)使其他部門(mén)的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把陳經(jīng)理看成是朋友，而陳經(jīng)理卻不這樣認(rèn)為。 陳經(jīng)理認(rèn)為，紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，并預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。作為一個(gè)好的管理者，他沒(méi)有時(shí)間像鮑經(jīng)理那樣緊握每一個(gè)員工的手，告訴他們正從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信，如果一個(gè)經(jīng)理聲稱(chēng)為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮 他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。 陳經(jīng)理主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就應(yīng)該讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說(shuō)存在的問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。陳經(jīng)理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情況有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。 提示問(wèn)題： 1 ．請(qǐng)分析這三個(gè)部門(mén)經(jīng)理各自采取的是什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在怎樣的假設(shè)基礎(chǔ)上的？試預(yù)測(cè)這些模式將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 答： ( 1) 張經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是任務(wù)型；鮑經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型；陳經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是貧乏型。 （ 2 ）任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式的假設(shè)是公司最重要的事情就是工作，使每個(gè)人都按時(shí)、保質(zhì)的完成工作，員工的士氣和被激勵(lì)的程度是不重要的；鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型的領(lǐng)導(dǎo)方式的假設(shè)是員工知道需要完成什么工作，管理者的主要任務(wù)就是維護(hù)好組織中成員的關(guān)系，使員工保持足夠高的激勵(lì)程度；貧乏型的領(lǐng)導(dǎo)方式的假設(shè)是在工作完成的過(guò)程中，管理者只需要付出最小的努力，員工知道怎樣完成工作，也知道怎樣維護(hù)相應(yīng)的關(guān)系。 （ 3 ）在實(shí)踐中，不同的領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的 結(jié)果： ①任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式將能夠順利完成上級(jí)指派的任務(wù)，保證下一步工作的執(zhí)行。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)方式同時(shí)會(huì)產(chǎn)生較低的員工滿(mǎn)意度、較高的員工流動(dòng)率、較低的員工忠誠(chéng)度以及比較差的員工之間的關(guān)系。 ②鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型的領(lǐng)導(dǎo)方式將產(chǎn)生很高的員工滿(mǎn)意度、較低的員工流動(dòng)率、較高的員工忠誠(chéng)度以及良好的員工之間的關(guān)系，但是，這種領(lǐng)導(dǎo)方式不利于工作的完成。通常情況下，這種領(lǐng)導(dǎo)方式和較高的員工忠誠(chéng)度移交較低的工作完成程度相伴隨。 ③貧乏型的領(lǐng)導(dǎo)方式既不會(huì)產(chǎn)生較高的員工忠誠(chéng)度、員工滿(mǎn)意度，也不會(huì)擁有較高的工作質(zhì)量。這種領(lǐng)導(dǎo)方式也許能夠完 成上級(jí)分派的任務(wù)，但是，這種任務(wù)的完成是最低程度的完成。 2 ．是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 答： （ 1 ）在特定的環(huán)境下，每一種領(lǐng)導(dǎo)方式都有效。 （ 2 ）領(lǐng)導(dǎo)方式的有效與否和很多因素都有聯(lián)系，如領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特征、員工的成熟度、環(huán)境的變化程度、工作的復(fù)雜程度等，領(lǐng)導(dǎo)方式能否產(chǎn)生積極的效果，關(guān)鍵是看領(lǐng)導(dǎo)方式是否和這些相關(guān)因素有恰當(dāng)?shù)钠ヅ潢P(guān)系。比如說(shuō)，對(duì)于成熟度較高的員工，鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型的領(lǐng)導(dǎo)方式將產(chǎn)生比較好的效果，而任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式將產(chǎn)生較差的效果；對(duì)于處在環(huán)境模糊度高的公司，采取任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式要比 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型的領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)產(chǎn)生更好的結(jié)果。 因此，沒(méi)有一種普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式，有效地領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù) 自己當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境不同來(lái)變化自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。也就是說(shuō)，特定領(lǐng)導(dǎo)方式的與特定的環(huán)境匹配才有效。 圣才考研網(wǎng) ://w 00exam . 開(kāi)設(shè)了各門(mén)專(zhuān)業(yè)課的論壇及專(zhuān)欄，并提供各專(zhuān)業(yè)試題庫(kù)、筆記、講義及大量專(zhuān)業(yè)課復(fù)習(xí)資料，特別提供北大、人大等著名高校的最新考研真題及其參考答案?？佳姓骖}由專(zhuān)業(yè)老師、博士或研究生（在研究生入學(xué)考試中專(zhuān)業(yè)科目取得高分）來(lái)解答。參考答案獨(dú)家擁有。 圣才圖書(shū)網(wǎng) ://w w book .co m 是一家擁有 50 萬(wàn)種打折圖書(shū)的網(wǎng)上書(shū) 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