世聯(lián)地產(chǎn)咨詢報告-文庫吧資料
2024-08-16 08:35本頁面
【正文】 壘過高也是造成業(yè)務銜接不暢的一個重要原因。某些從項目經(jīng)理看來非常重要的項目或客戶從策劃人員的角度看來其緊迫性可能沒有其他項目高，而雙方不同的觀點也沒有得到及時的溝通，因此造成了業(yè)務銜接不暢。目前公司對于估價、顧問、策劃等專業(yè)人員還沒有建立起職業(yè)發(fā)展階梯，而這對于保持高水平專業(yè)人員來說則是非常必要的。對于第一個問題，其形成的原因主要有三個方面。圖8 策劃業(yè)務和代理業(yè)務之間的銜接問題目前，世聯(lián)的策劃業(yè)務和代理業(yè)務之間的銜接問題主要表現(xiàn)在兩個方面，一是由于世聯(lián)擁有的成熟的策劃人員數(shù)量有限，因此策劃人員往往無法及時響應代理業(yè)務人員提出的需求。 (2) 代理部和策劃部之間的業(yè)務銜接問題 對于發(fā)展商來說，策劃服務和代理服務是兩個緊密聯(lián)系的業(yè)務環(huán)節(jié)。按職能劃分按產(chǎn)品或服務劃分按地域劃分混合型按流程劃分矩陣型按前端和后端劃分按目標客戶劃分圖7 部門劃分的常用標準實際上，部門劃分往往可以采用多種不同的標準，除了按專業(yè)劃分和按地域劃分之外，還可以按照目標客戶群劃分(例如銀行業(yè)務和非銀行業(yè)務)或按照項目劃分等等。但是，兩者的差分同時也會帶來一些資源的浪費，例如需要建立兩套行政支持人員，項目經(jīng)理和銷售人員將無法共享，寫字樓代理將難以利用住宅樓代理所采用的地域劃分帶來的一些地域經(jīng)驗和地域關系網(wǎng)等等。世聯(lián)提出的另一個解決方案是將代理業(yè)務中的寫字樓代理業(yè)務劃分出來交給現(xiàn)在的交易部。如果項目經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)問題無法在行政經(jīng)理層面處理，那么主管副總同樣也會面臨管理幅度過寬的問題。 此外，如果公司的代理業(yè)務在近年內(nèi)仍然保持高速增長，那么公司項目經(jīng)理的數(shù)量將可能增加到20個以上，業(yè)務人員將會到達150人至200人，需要同時管理的樓盤數(shù)量也會有所增加。首先，在市場開拓工作中以及開發(fā)商關系維護工作中區(qū)域經(jīng)理和項目經(jīng)理的職責劃分及其相應的業(yè)績考核指標設置需要得到合理劃分。這樣區(qū)域經(jīng)理就可以從事務性工作中脫身，而將主要精力集中于區(qū)域區(qū)域市場開拓。目前公司高層正在考慮對此管理結構進行修改，方案如下圖所示：圖6 世聯(lián)代理部管理結構變革方案(待議) 這一方案的要點是對代理部的項目經(jīng)理和業(yè)務員進行集中管理，根據(jù)項目對項目經(jīng)理和業(yè)務人員進行動態(tài)配置。這一方面不利于區(qū)域間項目經(jīng)理和業(yè)務人員的共享，另一方面由于區(qū)域經(jīng)理全權負責本地區(qū)的業(yè)務聯(lián)系和項目及人員管理，因此很容易形成內(nèi)部人控制局面。下面本報告將從組織結構角度出發(fā)對上述兩方面的管理問題加以分析。所以，代理業(yè)務中現(xiàn)存的問題應成為公司關注的焦點。從業(yè)務人員規(guī)模、銷售收入、利潤和管理費用支出等幾個角度看，代理部所占比重都超過了公司的50%的。 公司難以在業(yè)務能力方面形成核心競爭優(yōu)勢。 公司目前的管理人員儲備難以支持公司的業(yè)務擴張。 區(qū)域經(jīng)理需要在策劃等專業(yè)技術方面投入較大經(jīng)理。 業(yè)務人員的經(jīng)驗和知識的積累、管理機制不健全。 缺乏中層管理骨干和專業(yè)骨干的培養(yǎng)計劃。 顧問和策劃方面的專業(yè)人員力量比較薄弱，缺乏有經(jīng)驗的專業(yè)人員。 業(yè)務人員和專業(yè)人員的流動性比較大。 部分專業(yè)人員長期發(fā)展空間受限。 項目經(jīng)理的部分職責和績效考核指標設置不匹配，例如一些項目經(jīng)理需要在項目前期的策劃工作方面投入大量精力。 一些區(qū)域經(jīng)理需要在項目現(xiàn)場管理方面投入很多精力。 目前一些業(yè)務流程之間的銜接協(xié)調(diào)工作需要在副總層面進行，例如策劃和代理業(yè)務間的銜接和協(xié)調(diào)。 顧問、策劃等專業(yè)人員沒有相應的專業(yè)發(fā)展階梯。 目前一些項目經(jīng)理還不夠成熟，需要區(qū)域經(jīng)理介入項目的現(xiàn)場管理。 公司副總的分工主要是按照業(yè)務線劃定的，公司一些業(yè)務部門的經(jīng)理由副總兼任，業(yè)務部門經(jīng)理缺位。 信息系統(tǒng)的設計和使用之間仍需磨合。 財務控制流程與各業(yè)務流程之間還有待整合，例如無合同業(yè)務的收款處理。 代理業(yè)務和策劃業(yè)務在業(yè)務銜接方面存在協(xié)調(diào)和溝通問題。 目前人力資源、財務、信息技術等職能部門與業(yè)務部門業(yè)務流程之間的銜接有待深入。 公司各業(yè)務線的業(yè)務流程相對比較獨立。 公司在人力資源管理、財務管理和信息系統(tǒng)建設等基礎管理工作方面還有待進一步提高。 公司對于不同發(fā)展階段的職能工作重點還沒有形成清晰的認識。 公司
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