世聯(lián)地產(chǎn)咨詢報告(存儲版)
【正文】 考慮如何使用信息技術(shù)協(xié)助公司實現(xiàn)商業(yè)目標。從世聯(lián)目前的狀況來看，公司已經(jīng)在這方面做了一些工作，例如世聯(lián)為業(yè)務(wù)人員編制的《300問》之類的手冊，以及員工手冊中一些經(jīng)典的案例等等。由于知識管理系統(tǒng)是企業(yè)的一項長期基礎(chǔ)建設(shè)工程，在短期內(nèi)往往難以見效，因此在其建設(shè)過程中常常會遇到一些部門或人員配合方面的阻礙，高層管理人員的領(lǐng)導和推動將有助于本項工作的順利推進。高品質(zhì)的服務(wù)來自與兩個方面，一是來自公司的經(jīng)驗、知識和資源的積累，二是來自公司擁有的高素質(zhì)員工，他們能夠發(fā)揮自己的才智利用公司積累的經(jīng)驗、知識和資源為客戶提供高水平的服務(wù)。確保企業(yè)范圍內(nèi)系統(tǒng)的完整性和一致性。向總裁提供市場營銷和銷售方面的建議并予以協(xié)助。指導并協(xié)調(diào)必要的核算、統(tǒng)計和報告工作。轉(zhuǎn)型階段企業(yè)的內(nèi)部管理工作應(yīng)當?shù)玫狡髽I(yè)最高管理層的直接關(guān)注，因此可以考慮在轉(zhuǎn)型階段調(diào)整企業(yè)副總的分工。但方案的問題則在于各分公司與總部的主管總監(jiān)之間如何協(xié)調(diào)交叉業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)管理。 目前世聯(lián)正在考慮將策劃部與代理部進行合并，以此來解決策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間的銜接問題。目前公司對于估價、顧問、策劃等專業(yè)人員還沒有建立起職業(yè)發(fā)展階梯，而這對于保持高水平專業(yè)人員來說則是非常必要的。按職能劃分按產(chǎn)品或服務(wù)劃分按地域劃分混合型按流程劃分矩陣型按前端和后端劃分按目標客戶劃分圖7 部門劃分的常用標準實際上，部門劃分往往可以采用多種不同的標準，除了按專業(yè)劃分和按地域劃分之外，還可以按照目標客戶群劃分(例如銀行業(yè)務(wù)和非銀行業(yè)務(wù))或按照項目劃分等等。 此外，如果公司的代理業(yè)務(wù)在近年內(nèi)仍然保持高速增長，那么公司項目經(jīng)理的數(shù)量將可能增加到20個以上，業(yè)務(wù)人員將會到達150人至200人，需要同時管理的樓盤數(shù)量也會有所增加。這一方面不利于區(qū)域間項目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的共享，另一方面由于區(qū)域經(jīng)理全權(quán)負責本地區(qū)的業(yè)務(wù)聯(lián)系和項目及人員管理，因此很容易形成內(nèi)部人控制局面。 公司難以在業(yè)務(wù)能力方面形成核心競爭優(yōu)勢。 缺乏中層管理骨干和專業(yè)骨干的培養(yǎng)計劃。 項目經(jīng)理的部分職責和績效考核指標設(shè)置不匹配，例如一些項目經(jīng)理需要在項目前期的策劃工作方面投入大量精力。 目前一些項目經(jīng)理還不夠成熟，需要區(qū)域經(jīng)理介入項目的現(xiàn)場管理。 代理業(yè)務(wù)和策劃業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)銜接方面存在協(xié)調(diào)和溝通問題。 公司對于不同發(fā)展階段的職能工作重點還沒有形成清晰的認識。 策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間存在銜接和協(xié)調(diào)問題，而且兩項業(yè)務(wù)之間目前還沒有建立內(nèi)部結(jié)算機制。 傳統(tǒng)的估價業(yè)務(wù)將由于受到公司抵制回扣政策的影響而有所縮減。 公司對新業(yè)務(wù)拓展所需時間和相關(guān)資源投入還沒有形成明確的概念。最后，考察的重點將集中到各部門和關(guān)鍵崗位的績效考核指標及業(yè)績評估制度，這是企業(yè)管理體系的實施細節(jié)，它們將對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計目標的最終實現(xiàn)起到?jīng)Q定性的作用(由于本項目中包括了人力資源管理診斷服務(wù)，因此這部分內(nèi)容將被包括在人力資源診斷報告中)。 世聯(lián)提供的內(nèi)部管理文件及相關(guān)數(shù)據(jù)資料。178。178。世聯(lián)地產(chǎn)咨詢報告目 錄一、項目概述二、診斷框架三、世聯(lián)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷四、世聯(lián)的組織發(fā)展戰(zhàn)略診斷五、其他相關(guān)問題及優(yōu)化建議18 / 18世聯(lián)地產(chǎn)顧問(深圳)有限公司組織結(jié)構(gòu)診斷報告一、項目概述服務(wù)范圍 根據(jù)世聯(lián)地產(chǎn)顧問(深圳)有限公司(以下簡稱世聯(lián))和德勤咨詢(上海)有限公司(以下簡稱德勤)簽訂的合同，德勤將在以下幾個方面考察世聯(lián)目前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置以及目前確定的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展策略：178。 世聯(lián)營運業(yè)務(wù)流程和基礎(chǔ)管理流程設(shè)置是否全面，是否有遺漏。 各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)先權(quán)是否明確。178。在明確了企業(yè)主要的業(yè)務(wù)流程之后考察的重點就可以轉(zhuǎn)到部門職責的劃分，進而細化到各部門關(guān)鍵崗位的設(shè)置及其主要職責的界定，以及各部門的人員配備情況。216。216。216。216。216。216。216。216。216。(1) 代理部內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)存在的問題代理部現(xiàn)在的管理結(jié)構(gòu)主要是按照區(qū)域劃分的層級式管理結(jié)構(gòu)，如下圖所
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