世聯(lián)地產(chǎn)咨詢報告(已改無錯字)
2022-08-31 08:35:58 本頁面
【正文】 別。某些從項目經(jīng)理看來非常重要的項目或客戶從策劃人員的角度看來其緊迫性可能沒有其他項目高，而雙方不同的觀點也沒有得到及時的溝通，因此造成了業(yè)務(wù)銜接不暢。最后，策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)分別由兩位副總分別管理，因此策劃人員和代理人員的業(yè)務(wù)銜接協(xié)調(diào)需要到副總層面才能夠解決。協(xié)調(diào)壁壘過高也是造成業(yè)務(wù)銜接不暢的一個重要原因。造成第二個問題的原因首先在于策劃人員特別是有經(jīng)驗的策劃人員短缺。但一個更為深層次的原因則是公司并沒有對區(qū)域經(jīng)理和項目經(jīng)理在策劃業(yè)務(wù)中的承擔(dān)的職責(zé)給予明確的規(guī)定，也沒有在其績效考核指標的設(shè)置中對這些工作投入予以體現(xiàn)。因此區(qū)域經(jīng)理，特別是項目經(jīng)理自然會對這部分工作缺乏動力。 目前世聯(lián)正在考慮將策劃部與代理部進行合并，以此來解決策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間的銜接問題。公司的考慮是將合并到代理部的策劃人員分配到各個區(qū)域，直接支持區(qū)域經(jīng)理的業(yè)務(wù)工作。這樣做的好處在于提高了區(qū)域市場策劃工作的決策效率，但同時也導(dǎo)致原來就已經(jīng)相當(dāng)薄弱的市場策劃力量被分散，從而使人員、知識、經(jīng)驗的共享性有所下降。當(dāng)然，如果每個地域的市場策劃工作能夠形成一定的規(guī)模，或者建立一些跨地域的共享機制，那么也可以在一定程度上彌補共享資源分散帶來的問題。 四、世聯(lián)的組織發(fā)展戰(zhàn)略診斷世聯(lián)公司所處的企業(yè)發(fā)展階段 世聯(lián)已經(jīng)度過了企業(yè)發(fā)展初期的快速增長階段，目前正在在向組織轉(zhuǎn)型階段過渡。在本階段中，世聯(lián)的管理重點將是建立規(guī)范的管理體系，實施服務(wù)線重心專業(yè)和積極進行地域擴張。世聯(lián)目前所處階段 快速增長階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長階段初步形成服務(wù)線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵形成規(guī)范的管理體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務(wù)投入必要資源保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響同時企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在服務(wù)方面取得的成功設(shè)計并實施新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標競爭的焦點逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功圖9 世聯(lián)所處的企業(yè)發(fā)展階段世聯(lián)公司提出的矩陣式集團管理結(jié)構(gòu)在組織轉(zhuǎn)型階段，世聯(lián)計劃逐步建立起以深圳為總部的集團公司架構(gòu)，而組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)重點將由深圳公司的建設(shè)上升到集團公司管理體系的構(gòu)建。公司目前規(guī)劃的集團公司管理架構(gòu)將是一個矩陣式結(jié)構(gòu)，每個分公司的職能部門和業(yè)務(wù)部門一方面本地分公司的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面接受總公司相關(guān)管理線的指導(dǎo)，其結(jié)構(gòu)如下圖所示：……公司總部深圳業(yè)務(wù)部北京分公司上海分公司香港世聯(lián)置業(yè)人力資源總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事長圖10 世聯(lián)提出的矩陣式集團管理結(jié)構(gòu)矩陣式管理方案的分析 上述的矩陣式管理結(jié)構(gòu)的好處在于可以在集團公司范圍內(nèi)加強總部的控制能力，能夠保持集團各分公司的管理制度和業(yè)務(wù)流程與總公司的一致性。但方案的問題則在于各分公司與總部的主管總監(jiān)之間如何協(xié)調(diào)交叉業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)管理。這實際上涉及了總公司與分公司之間的分權(quán)問題。在這方面，我們建議針對交叉部門負責(zé)的每項工作都按照決策權(quán)、審核權(quán)、建議權(quán)和知情權(quán)對其本地分公司和總公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行權(quán)限劃分。上述各項權(quán)限范圍如下：知情權(quán)：備案、通報、查詢、參會等建議權(quán)：提議、提案、推薦等審核權(quán)：審查、核對、審議、匯簽等決策權(quán)：決定、批準、裁決、否決等權(quán) 威 性審 核決 策知 情建 議參 與 程 度高低低高3142圖11 管理權(quán)限劃分及其關(guān)系五、其他相關(guān)問題和優(yōu)化建議副總經(jīng)理分工問題 從企業(yè)不同發(fā)展階段來看，在企業(yè)早期發(fā)展階段國內(nèi)企業(yè)的副總分工往往是按業(yè)務(wù)線進行劃分的。這是因為企業(yè)在其發(fā)展初期的工作焦點是發(fā)展業(yè)務(wù)，保證企業(yè)的生存，而按照業(yè)務(wù)線分工則能夠更有效地發(fā)揮副總的業(yè)務(wù)專長，這一分工與企業(yè)發(fā)展階段的核心工作目標相一致。但是，從國際最佳實務(wù)
醫(yī)療健康相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1