【正文】 局委派，財(cái)務(wù)經(jīng)理也要全部競聘上崗，推行年薪制及風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營機(jī)制，保障各公司盈利，努力實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)；進(jìn)一步理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，盡早處理好23%虛擬股權(quán)，研究設(shè)計(jì)兩級產(chǎn)權(quán)制度，采用期股、期權(quán)方式，規(guī)范核心層，分流協(xié)作層，克服新的大鍋飯產(chǎn)生，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度不能按市場股份制方式推進(jìn)，要成為企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制、實(shí)現(xiàn)盈虧責(zé)任共有。集中管理工程建設(shè)，取消基建部，設(shè)基建工程指揮部，設(shè)總指揮、總工程師、建立基建財(cái)務(wù)，統(tǒng)一調(diào)配資金，控制建設(shè)成本，基建工程，實(shí)施工程管理、工程監(jiān)理、工程招標(biāo)，生產(chǎn)準(zhǔn)備，事先設(shè)計(jì)管理方式，按資格標(biāo)準(zhǔn)招聘人員培訓(xùn)，保證工程建設(shè)投產(chǎn)后即刻上崗。強(qiáng)化現(xiàn)場管理①推行作業(yè)長制，實(shí)現(xiàn)組織扁平化，取消管理現(xiàn)場的職能管理部門，設(shè)廠長一人直接領(lǐng)導(dǎo)作業(yè)長；進(jìn)一步分流人員，1500人可分流出1000人，實(shí)現(xiàn)全員白領(lǐng)化。④重組再造集團(tuán)體制形成：管道與旅游、鋼鐵三個主體，成為金洲投資（集團(tuán)）公司的支柱產(chǎn)業(yè)。完善董事局的議事細(xì)則，具體明確董事局、董事局主席、首席執(zhí)行官的人權(quán)、事權(quán)。 改革組織結(jié)構(gòu)①建立規(guī)范的母子公司體制，取消理事會，建立以金洲投資（集團(tuán)）公司為母公司的法人實(shí)體。市場經(jīng)濟(jì)不進(jìn)則退，必須樹立危機(jī)感。全面借鑒國外一流企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，真正創(chuàng)辦一流企業(yè)，決不能降低標(biāo)準(zhǔn)。百年金洲已做了一些必要的準(zhǔn)備工作，投資項(xiàng)目的選擇也比較及時，然而現(xiàn)有的部分在建項(xiàng)目在建設(shè)過程中缺乏有效系統(tǒng)的管理，特別是項(xiàng)目整體的質(zhì)量保證體系及建設(shè)工期也沒有具體從戰(zhàn)略角度分析其風(fēng)險(xiǎn)和難度，主要項(xiàng)目的推進(jìn)存在與人才配置上的不適應(yīng)現(xiàn)象，有可能直接影響企業(yè)的大發(fā)展。⑶、WTO國際經(jīng)濟(jì)一體化，將對“金洲集團(tuán)”改制為“無國際企業(yè)”走國內(nèi)外聯(lián)合發(fā)展之路極為有利。金洲集團(tuán)應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，第二次創(chuàng)業(yè)比前次創(chuàng)業(yè)的社會環(huán)境更有利，主要表現(xiàn)在：⑴、“國退民進(jìn)”的力度加大，國家對非公有經(jīng)濟(jì)推出“放膽、放寬、放開、放手、放活、放心的六放”政策，拓寬了企業(yè)發(fā)展的空間。更重要的是企業(yè)對發(fā)展與改革的社會環(huán)境缺乏戰(zhàn)略分析和理解?？傊F(xiàn)行的管理制度需要進(jìn)一步完善和加強(qiáng)。ERP管理軟件沒有應(yīng)用，總經(jīng)理的失誤報(bào)警系統(tǒng)也沒有應(yīng)用，還是靠開會、看報(bào)表、聽匯報(bào)進(jìn)行管理和控制企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)陷于事務(wù)中，推進(jìn)戰(zhàn)略發(fā)展的力度還不夠。企業(yè)的“商流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流及信息流”五個流的基本信息構(gòu)架沒有建立起來，總經(jīng)理決策支持系統(tǒng)還沒有在高層領(lǐng)導(dǎo)人的電腦中形成。必須重新設(shè)計(jì)全面預(yù)算方法，推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度，建立可靠的利潤目標(biāo)體系，必須堅(jiān)決實(shí)行高度集權(quán)的財(cái)務(wù)管理制度，資金投入高度集權(quán)，可行性分析太粗，項(xiàng)目開發(fā)沒有規(guī)定的保底利潤目標(biāo)，沒有嚴(yán)格按投入產(chǎn)出的原則推行財(cái)務(wù)管理方式。特別是年薪制沒有與企業(yè)利潤緊密掛鉤，高管人員沒有危機(jī)感，對企業(yè)的發(fā)展存在過分樂觀的傾向，對市場風(fēng)險(xiǎn)及企業(yè)的發(fā)展難度認(rèn)識不足，應(yīng)重新設(shè)計(jì)激勵機(jī)制、發(fā)展機(jī)制、運(yùn)營機(jī)制及約束機(jī)制四大機(jī)制。也沒有認(rèn)識到新的“大鍋飯”已在形成，這不適應(yīng)在WTO國際市場中運(yùn)營的理念，企業(yè)發(fā)展的方向尚沒有定位。而金洲集團(tuán)存在問題的主要根源就是只偏重在內(nèi)部權(quán)力與利益的平衡上，低標(biāo)準(zhǔn)的思考企業(yè)管理與改革問題，沿用法律條文去所謂“規(guī)范”，實(shí)際上沒有從企業(yè)大發(fā)展及提高生產(chǎn)力水平增強(qiáng)國力，“國退民進(jìn)”大力發(fā)展非公有經(jīng)濟(jì)的重大政策上解決和研究企業(yè)改革中的問題與對策。在當(dāng)今市場與社會的大環(huán)境中企業(yè)的改革與發(fā)展必須真正落實(shí)十六大精神，“發(fā)展要有新思路、改革要有新突破、開放要有新局面、各項(xiàng)工作要有新舉措”，堅(jiān)決按照“三個代表”的重要思想指導(dǎo)企業(yè)改革。黨中央總結(jié)了二十年來改革與發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。五、創(chuàng)業(yè)理念不適應(yīng)企業(yè)大發(fā)展為推進(jìn)金洲集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入大發(fā)展階段，專家組認(rèn)為金洲集團(tuán)要達(dá)到50100億的規(guī)模，在思想觀念與管理方式上存在如下問題：首先是思想觀念不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展； 存在問題的主要根源是沒有樹立起現(xiàn)代企業(yè)的管理觀念、沒有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)國有企業(yè)制度陰影的束縛?？傊F(xiàn)行管理從高標(biāo)準(zhǔn)的要求及發(fā)展的角度來看還存在許多值得改進(jìn)之處。因此，年薪制沒有緊密地與利潤目標(biāo)掛鉤，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識，經(jīng)營者沒有真正擁有必要的人、財(cái)、物、組織與分配的經(jīng)營管理權(quán)，分配制度不合理。由于經(jīng)營權(quán)所有權(quán)沒有分離。人員結(jié)構(gòu)、用工制度也比較落后。理事會沒有決策權(quán)，而現(xiàn)行組織的最高決策是理事會，母子公司又沒有母公司，核心企業(yè)不清晰，也沒有形成母公司的運(yùn)營機(jī)制。四、組織體制與運(yùn)營機(jī)制需要系統(tǒng)改革組織體制既不是母子公司，也不是企業(yè)集團(tuán)。因此，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)不明確，思想觀念的不適應(yīng)，人才結(jié)構(gòu)的不合理，尚沒有經(jīng)過系統(tǒng)的資源整合，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)尚不具有發(fā)展大型現(xiàn)代化企業(yè)的理念及功能，缺乏這種軟科學(xué)。現(xiàn)在金洲集團(tuán)存在兩大風(fēng)險(xiǎn)，一是石油管工程與鋼鐵工程存在著多項(xiàng)投資風(fēng)險(xiǎn)，必須盡快研究對策。例如：石油管工程，工廠設(shè)計(jì)與設(shè)備設(shè)計(jì)，國外設(shè)備、國內(nèi)配套，工程建設(shè)、土建工程與設(shè)備安裝工程，都是分別承擔(dān)，分散管理，多個單位負(fù)責(zé)的，沒有總包,靠自己協(xié)調(diào)管理，合同關(guān)系十分復(fù)雜，這么大的一個工程，多個環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，都沒有具體對策，況且投資的資金風(fēng)險(xiǎn)大，單石油管工程投資已超過金洲集團(tuán)現(xiàn)在所有權(quán)益。三、企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)尚沒有引起重視當(dāng)前，企業(yè)處于大發(fā)展階段，現(xiàn)行管理與決策方式已經(jīng)形成了潛在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時由于經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)不分，混淆在一起，權(quán)利與利益交融，人人都在微觀決策中負(fù)責(zé)和思考分管業(yè)務(wù)和權(quán)益，很難站在企業(yè)宏觀戰(zhàn)略發(fā)展的高度來思考企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展中的重大問題，所以有必要調(diào)整權(quán)力結(jié)構(gòu)，形成真正的決策功能，建議撤消理事會，重組董事局，規(guī)定董事局詳細(xì)的議事細(xì)則，明確董事長、總經(jīng)理的權(quán)力和義務(wù)。理事會十名成員，按規(guī)定理事長為最高領(lǐng)導(dǎo)，而現(xiàn)在的決策行為，大多數(shù)分管負(fù)責(zé)人站在各自分管企業(yè)的立場上思考問題，使決策缺乏規(guī)范性和科學(xué)性。企業(yè)真正的決策機(jī)制沒有形成。參見附件三。中心是脫開了金洲集團(tuán)另立門戶，注冊為“投資中心”，從中心的“章程”部分內(nèi)容來看與金洲集團(tuán)形成對立，任其發(fā)展下去，勢必會引起不穩(wěn)定的因素，將從量變到質(zhì)變，同時也充分表明了金洲集團(tuán)企業(yè)權(quán)威作用已經(jīng)弱化，若不及時采取措施，改革與提升決策層的統(tǒng)治地位，金洲企業(yè)很難適應(yīng)高速發(fā)展的變革環(huán)境。實(shí)質(zhì)上按法律規(guī)定，中心沒有投資發(fā)展的具體業(yè)務(wù)功能，也沒有資金，所謂的四千多萬元只是金洲集團(tuán)的出資者權(quán)益，法律明文規(guī)定不能作為再投資，是屬于企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。集團(tuán)公司要發(fā)展必然要冒較大的風(fēng)險(xiǎn)，中心可以通過投資者大會最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，決策“求穩(wěn)”，寧可不發(fā)展也不能冒險(xiǎn)，予以“否決”，中心只要有30%的人抓住或“策劃”金洲集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的一些他們認(rèn)為“不應(yīng)該”的事，就可以否決某一種提議。沒有一點(diǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)造價(jià)值的義務(wù)。明文規(guī)定中心的目的是“為投資者謀求更大的投資收益”。而這個“中心”章程沒有業(yè)務(wù)發(fā)展功能，又沒有風(fēng)險(xiǎn)約束，全篇共六十一條都是權(quán)力與利益分配。該經(jīng)濟(jì)行為所涉及的資產(chǎn)關(guān)系變動過程需要重新進(jìn)行法律認(rèn)證。從這份材料中充分的說明金洲集團(tuán)產(chǎn)權(quán)確實(shí)存在現(xiàn)實(shí)問題。2002年改制為金洲集團(tuán)有限公司，%股份，為第一大股東。并成立金洲集團(tuán)股份有限公司。1994年注冊成立：金洲集團(tuán)公司，增資為3100萬；1996年成立金洲集團(tuán)有限公司。1990年增資為70萬元。1981年湖州市組建升山鍍鋅廠注冊資金30萬元；1984年增資為45萬元，并轉(zhuǎn)歸升山公社一方所有。隨著企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)權(quán)的后遺癥十分嚴(yán)重，一方面 “23%的虛擬產(chǎn)權(quán)”是一大隱患；另一方面職工持股會沒有風(fēng)險(xiǎn)意識與決策層的分配與積累的矛盾會始終干擾企業(yè)的健康發(fā)展，不斷擴(kuò)大利益驅(qū)動的欲望，必將造成產(chǎn)權(quán)糾葛。新的大鍋飯正在形成，企業(yè)的發(fā)展主要靠人力資本的價(jià)值，而企業(yè)發(fā)展中的主要創(chuàng)業(yè)者尚沒有形成統(tǒng)治與控制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)地位。八里店鎮(zhèn)集體股本也是在對凈資產(chǎn)確認(rèn)后的基礎(chǔ)上的。自然人股東（包括投資中心的自然人股東）是對凈資產(chǎn)確定后按“投一配一獎一”的方式確定的股權(quán)。該公司帳面沒有反映“長期投資”。章翔俞敏鴻、李富平、劉輝義　　　11湖州金京投資有限公司　　9000俞錦方 徐水榮 孫竹泉 劉建林 周新華26% 18% 40% 6% 10%孫竹泉、俞錦方、沈淦榮、周新華、劉建林孫竹泉吳秀珍、顧兆翔、沈新新　　　12遷安聯(lián)鋼金京鋼鐵有限公司　遷安2000金京投資 周新華90% 10%孫竹泉、俞錦方、周新華、劉建林、楊鑫偉俞錦方　劉建霖　　13海南立達(dá)教育實(shí)業(yè)股份有限公司3000?？凇〖瘓F(tuán)公司 海南昌鵬公司射陽金屬材料廣漢中發(fā)公司香港新華投資北京育英學(xué)校貴州駿龍貿(mào)易股金71% 3% 3% 7% 1% 1% 1% 13%　張海橋　　　　14西雙版納金孔雀旅游集團(tuán)有限公司　景洪金洲集團(tuán)公司 沈淦榮 邱祥生% % %俞錦方、周新華、沈淦榮、邱祥生、楊兵有俞錦方包戰(zhàn)天 鄒新法 吳秀珍俞錦方　　15西雙版納金孔雀原始森林公園有限公司　景洪550金孔雀集團(tuán) 綠色產(chǎn)業(yè)集團(tuán)90% 10%　俞錦方　楊兵有　　16云南野生動物園有限公司　昆明2000金孔雀集團(tuán) 森林公司 % %邱祥生、鄒新法、劉金平、朱建國俞錦方楊兵有、 丁燁烽、梅梓勝鄒新法　　17西雙版納金孔雀野象谷景區(qū)有限公司　景洪2000金孔雀集團(tuán) 森林公司90% 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