【正文】 部共同執(zhí)行。2 需要提交的表格比較繁瑣 通過系統(tǒng)支持規(guī)范了表格，使信息流動更暢通。S（簡化）1 預警報告的產(chǎn)生需要先由事業(yè)總部/總公司編制財務報表后根據(jù)情況交由財務總部分析處理。. 流程改進方法應用在對現(xiàn)狀流程進行改進的時候，我們遵循 ESIA 的原則，同時也考慮到一些相關的因素：現(xiàn) 狀 優(yōu) 化E（清除）1 需要總公司對于一些文檔進行備案。3. 預算的調整與預算編制流程相似，當需進行預算調整時，其執(zhí)行過程與預算編制過程可基本遵循預算編制過程。但立項管理工作具體由哪一部門負責，目前地鐵公司還沒確定，因此在具體操作上存在一定的難度。預算執(zhí)行和調整階段：1. 資金計劃中除了固定資產(chǎn)的部分審批所花費的時間比較短，但是涉及固定資產(chǎn)的部分在 2022 年爭取做到先立項、后納入 預算。4. 財務總部對于其他各總部和總公司各職能部門仍需要加強預算編制的培訓，增加交流的機會，從而進一步推廣全面預算管理在廣州地鐵全公司的認知和參與。2. 對于預算中明細科目內(nèi)容的定義，其中管理費用已經(jīng)在做一個統(tǒng)一的標準，并能提出意見指導第二年的工作，但是由于各部門間的成本特性差異比較大，對不同的成本特性需逐步建立其不同成本定額，并需逐步完善和逐漸調整。 廣 州 市 地 下鐵 道 總 公 司編 號 FIN 稱 預 算 預 警版 本 否營 銷 調 控 部運 營 財 務 部開 始全 面 預 算 資 金 控 制 管 理 流 程總 部 總 經(jīng) 理編 制 相 關 年 度 、月 度 業(yè) 務 預 算總 公 司具 體 業(yè) 務 部 門預 算 現(xiàn) 任 部 門 匯 總 、 整 理 編 制 月 度 詳 細 預算匯 總 .整 理 .審 核匯 總 、 審 核 資 金 分 劈 ， 組 織編 制 月 度 詳 細 預算 下 達 年 度 預 算收 到 下 達 預 算上 報 上 報簽 發(fā)審 批 下 達 年 度 預 算 指標 備 案執(zhí) 行公 布 月 度 全 面 預 算執(zhí) 行 情 況 ， 編 制 年度 全 面 預 算 執(zhí) 行 情況 分 析備 案由 營 銷 調 控 部 共 同 參與 廣 州 市 地 下鐵 道 總 公 司編 號 稱 全 面 預 算 資 金控 制 管 理版 本 . 目標流程在參考廣州地鐵預算相關的現(xiàn)狀流程后，我們向總公司財務總部預算分析部以及其他事業(yè)部相關部門了解了公司關于全面預算管理的情況，包括預算編制、預算執(zhí)行、預算控制及預警等各方面的情況，結合地鐵公司目前有關全面預算管理制度、財務管理制度及其他相關的管理制度基礎上，并利用上文提到的地鐵公司流程優(yōu)化的原則、方法、技巧在信息系統(tǒng)的全面支持下，同時征求了預算分析部等相關人員的意見，得出了如下的目標流程：(見下頁). 流程優(yōu)化分析對比現(xiàn)狀流程和目標流程，如果仔細分析的話，我們可以看到，在上文中提到的 ESIA 的流程優(yōu)化方法在這個例子中能夠得到比較全面的展現(xiàn)。主 要 為 管 理 費 用 和 經(jīng) 營費 用 的 審 核 161。主 要 為 管 理 費用 的 審 核 161。172。172。172。參照示例，廣州地鐵能夠比較清楚的了解漢普公司對其其它的流程所做優(yōu)化的方法。這主要是考慮全面預算管理在地鐵公司實行時間不長，仍然處于嘗試階段，缺乏歷史數(shù)據(jù)的積累，在制度的制定上仍然需要完善，同時，還考慮到廣州地鐵正在進行的信息系統(tǒng)規(guī)劃工作，而且，流程涉及的部門和崗位比較多，基于這些考慮，將全面預算管理流程作為示例進行分析，來說明漢普公司對于廣州地鐵進行的基于信息系統(tǒng)規(guī)劃目的的業(yè)務流程優(yōu)化工作是如何處理的。1. 以客戶為導向2. 計劃與執(zhí)行相分離3. 評審流程簡化與規(guī)范化4. 審查、執(zhí)行與評價相分離5. 會計核算面向管理，財務業(yè)務一體化6. 職責分工明確7. IS 信息的一體2 流程示例為了說明我們在廣州地鐵中對于現(xiàn)狀業(yè)務流程進行優(yōu)化的工作，先舉一個比較具有代表性的例子來說明目標優(yōu)化流程是如何產(chǎn)生的。加強對信息的利用率。3. 數(shù)據(jù)的分析。2. 數(shù)據(jù)的采集與傳輸。A（Automate）: 自動化對于流程的自動化，不是簡單以自動化完成就可以了，事實上，許多流程，計算機的應用反而使得流程更加復雜和繁瑣，因而是在對流程任務的清除、簡化和整合基礎上應用自動化，同時，任務的清除，簡化和整合許多也是要依靠自動化來解決。9 / 294. 供應商（流程的上游） 。3. 顧客（流程的下游） 。合并專家組成團隊，形成“個案團隊”或“責任團隊” 。授權一個人完成一系列簡單活動，將活動進行整合，從而可以減少活動轉交的發(fā)錯率和縮短工作處理時間，實現(xiàn)流程與流程之間的“單點接觸” 。有時，調整任務順序或增加一條信息的提供，就能簡化物流I（Integrate） : 整合對分解的流程進行整合，以使流程順暢、連貫，從而更好地滿足顧客需求。4. 物流。3. 溝通。在原有流程設計時，通常認為流程內(nèi)員工的信息處理能力非常有限，因而一個流程通常被割裂成多個環(huán)節(jié)，以讓足夠多的人來參與流程任務完成。根據(jù)重新設計表格和 IT技術的介入，可以減少不少工作量和環(huán)節(jié)。1. 表格。S（Simplify）: 簡化在盡可能清除了不必要的非增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動仍需進一步簡化。跨部門的協(xié)調已經(jīng)成了本位主義，官僚作風的一個代名詞。應將部分檢驗，審核工作進行授權，不要事無巨細地都上報，造成審核的形式化和上層領導工作的繁重和低價值。9. 反復的檢驗。是指相似的活動在處理上有部分不同時，為了適應某些特定的習慣就采取不同流程方式，造成流程資源的浪費。如信息需要重復的錄入，而運用了數(shù)據(jù)庫共享技術就可以在整個價值鏈的任何一點上輸入，為整個價值鏈共享。一般來說，產(chǎn)生故障的原因除了人員，很大原因在于流程結構的原因。不但指物品的庫存，還包括流程運營過程中大量文件和信息的淤積。在公司運營流程的實際運作中，很多產(chǎn)品或是文件會被處理多遍。任何人員、物料和文牘移動都要花時間，浪費了員工時間，增加了成本。帶來的問題是造成待處理文牘和庫存物品的增加，通行時間加長，追蹤和監(jiān)測變得更加復雜，卻幾乎未增加顧客價值。2. 活動間的等待。1. 過量產(chǎn)出。通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié)，是否是多余的，它的存在產(chǎn)生了怎樣的不利影響，而清除是否可行。非增值活動中，有一些是不得已而存在的，而另一些則是多余的，我們所清除應該是多余的非增值活動。ESIA 是指 E（Eliminate ）清除、S（Simplify ）簡化、I（Integrate）整合和A（Automate）自動化。流程優(yōu)化就是為了以一種新的方式為客戶提供價值增加，7 / 29并提升這種價值增加的程度。所以，我們對廣州地鐵進行的工作，在觀念認識層次上，是長期永續(xù)的，而在項目期間內(nèi)，則是一個階段性的 BPI 工程。所以廣州地鐵目標流程優(yōu)化是對企業(yè)核心流程的局部重組和與 BPI 結合的階段性重組。首先，BPR 是一個復雜的系統(tǒng)工程，實施風險較大；其次，BPR 著眼于大型的、跨職能邊界的整個企業(yè)運行系統(tǒng)，是徹底的變革，其實施并不是幾個月就能“畢其功于一役”的，而是需要一個較長的過程；再次，企業(yè)的現(xiàn)狀和在短期內(nèi)所能達到的目標對 BPR 畢竟具有一定的影響力和約束力，完全脫離現(xiàn)有流程的全新設計多數(shù)情況下是不切實際的。BPR 強調對流程的全新設計，但在實際操作過程中，大多項目（包括國外的一些經(jīng)典 BPR 項目）采用的并非是一種全新設計的方法，而融入 BPI 的思想。6 / 29為此，在對廣州地鐵現(xiàn)有流程進行深入分析之后，我們提出BPI（Business Process Improvement 業(yè)務流程改進）的原則。鑒于廣州地鐵公司的業(yè)務調整和組織機構的建設剛剛結束，許多問題仍然在嘗試運行中，此時進行全方位的業(yè)務流程重組是不合時宜而且不切實際的。而漢普公司針對地鐵公司所做的工作，也是以信息系統(tǒng)分析規(guī)劃為中心，堅持廣州地鐵管理改革的原則進行的。為配合這些改革目標的實現(xiàn)，總公司決定基于目前的關鍵業(yè)務流程和企業(yè)戰(zhàn)略目標對整體信息系統(tǒng)進行全面分析和重新規(guī)劃，同時制定出信息系統(tǒng)建設的設計方案。從 1999 年開始，廣州地鐵在專業(yè)管理咨詢公司的協(xié)助下，對公司的業(yè)務和組織機構進行了全面分析，制定了企業(yè)改革的方案。但是，對于實際的情況，不能夠固化的采用上文介紹的方法，而要根據(jù)流程的實際情況以及項目的情況進行靈活的變通，變通的目的，是使流程的優(yōu)化在 BPR 概念和原則的指導下，更具有針對性。? “IT 應用”：重視現(xiàn)代計算機信息技術的應用，以便協(xié)調業(yè)務分散與管理集中之間的矛盾，并使得“扁平化”的組織運行模式得以實現(xiàn)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標出發(fā)，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；? “供應鏈流暢”：BPR 要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應鏈”流程，而且要求業(yè)務流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，有利于流程通暢，提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；? “流程決定組織”：BPR 要求先設計流程，而后依流程，特別是核心流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領導” ，加快信息傳遞速度，避免信息失真，從而降低管理費用和成本，提高組織的運轉效率及對市場的反應速度。BPR 的主要原則包括：? “流程管理”：要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，避免由于職能分割而造成的管理上的真空，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。BPR 不是在以往基礎上的修修補補，而是徹底性的變革，它追求問題的根本解決?！案拘浴本褪且黄圃械乃季S定式，打破固有的管理規(guī)范，以回歸零點的新觀念和思考方式，對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結構與知識框架中去，以取得目標流程設計的最優(yōu)。在 Hammer 與 Champy 提出的這個定義中， “流程” 、 “根本性” 、 “徹底性” 和“戲劇性”為 BPR 的四個核心內(nèi)容。根據(jù) Hammer 與 Champy 的定