供電企業(yè)綜合計劃管理模式研究-文庫吧資料
2025-08-08 23:49本頁面
【正文】 策制度，從制度上確立企業(yè)計劃管理部門在綜合計劃管理中的決策性地位，以及從制度上確立綜合計劃在公司計劃管理中的制約性地位。“同”是指指標(biāo)體系根據(jù)平衡計分卡原則建立，每個指標(biāo)體系內(nèi)部的聯(lián)系相似。綜合計劃指標(biāo)體系由網(wǎng)公司、省公司、地市局、縣級公司四個層級構(gòu)成，針對不同公司層級、不同公司性質(zhì)設(shè)計有差異的指標(biāo)體系。圍繞戰(zhàn)略地圖中各維度戰(zhàn)略主題，按指標(biāo)體系基本框架及分類、指標(biāo)設(shè)置和選取的原則，進(jìn)行綜合計劃戰(zhàn)略指標(biāo)開發(fā)。利用平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖的理論方法，結(jié)合公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，按“價值創(chuàng)造、客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、企業(yè)成長”四個維度繪制公司的戰(zhàn)略地圖，明確各維度的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略主題。指標(biāo)體系基本指標(biāo)的選取要圍繞供電企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合經(jīng)營生產(chǎn)的管理實(shí)際， 客觀真實(shí)地反映企業(yè)經(jīng)營管理的狀況。二級指標(biāo)作為業(yè)務(wù)驅(qū)動型指標(biāo)，對公司各種要素資源進(jìn)行配置，是通過計劃的執(zhí)行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的指標(biāo)，具有可計劃、可操作的特點(diǎn)。綜合計劃指標(biāo)體系基本架構(gòu)圖：新的指標(biāo)體系設(shè)計分為三級。新的綜合計劃指標(biāo)體系設(shè)計為一個有機(jī)整體，按平衡計分卡價值創(chuàng)造、客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、企業(yè)成長四個維度進(jìn)行設(shè)計。為有效承接供電企業(yè)戰(zhàn)略，全面反映公司的技術(shù)經(jīng)營活動，必須科學(xué)設(shè)置各種指標(biāo)，建立健全公司的綜合計劃指標(biāo)體系。（二）實(shí)現(xiàn)企業(yè)橫向閉環(huán)管理推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、綜合計劃、預(yù)算管理、績效考核的相互協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)公司橫向經(jīng)營管理PDCA，即戰(zhàn)略—計劃—預(yù)算—考核的全過程閉環(huán)管理。（5）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。（4）明確權(quán)責(zé)體系。（3）完善管理流程。（2）健全管理制度。（一）建立統(tǒng)一規(guī)范的綜合計劃管理機(jī)制借鑒國內(nèi)外綜合計劃管理的成熟經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合國內(nèi)供電企業(yè)的管理實(shí)際，可以從以下方面建立、完善綜合計劃管理機(jī)制：（1）完善綜合計劃指標(biāo)體系。綜合計劃涉及的專業(yè)面廣，數(shù)據(jù)量大，且對數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性和及時性要求越來越高。相對于財務(wù)預(yù)算管理計劃和績效考核計劃，供電企業(yè)員工對于綜合計劃工作參與度不夠，積極性不高，對綜合計劃執(zhí)行效果造成了一定影響。不能很好的分析偏差原因，確定糾正對策，實(shí)施糾偏措施和行動，促進(jìn)綜合計劃目標(biāo)的達(dá)成。綜合計劃涉及到生產(chǎn)經(jīng)營管理的方方面面，由于相關(guān)制度不健全，造成各部門職責(zé)分工不明確、工作流程不順暢，影響到綜合計劃管理在各個工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差。（二）綜合計劃管理制度需要進(jìn)一步完善?？v向上網(wǎng)、省、地、縣四級供電企業(yè)在綜合計劃管理上存在差異，上下級單位在綜合計劃具體實(shí)施中縱向銜接不暢，造成管控性不強(qiáng)。綜合計劃從內(nèi)容上和管理上，把各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域串起來，指引各業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)向精益化管理轉(zhuǎn)變。（四）促進(jìn)公司管理向精益化轉(zhuǎn)變精益化，首先是量化，其次是優(yōu)化。然后，以投入產(chǎn)出分析為基礎(chǔ)，通過對不同投入與產(chǎn)出方案的對比分析，提出最優(yōu)的組合方案，以謀求公司綜合效益的最大化。（二）橫向協(xié)同，優(yōu)化配置，謀求公司綜合效益最大化目前國內(nèi)供電企業(yè)針對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理存在條塊分割的問題，缺乏一種全面系統(tǒng)的綜合平衡和協(xié)調(diào)機(jī)制。實(shí)現(xiàn)公司各級戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、分解、執(zhí)行、監(jiān)控、分析與評價，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)為具體的業(yè)績達(dá)成過程，并建立起高效的戰(zhàn)略績效管理機(jī)制。時間緯度一般分為月度、季度、年度和五年綜合計劃。組織緯度分為計劃編制、執(zhí)行管控、計劃調(diào)整、考核考評等環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)一起構(gòu)成一個閉環(huán)管控體系。預(yù)算管理是落實(shí)綜合計劃的重要保障和關(guān)鍵手段，組織績效管理則為檢查綜合計劃執(zhí)行情況及預(yù)算完成情況提供制度保障。綜合計劃對企業(yè)的各類計劃實(shí)現(xiàn)“六統(tǒng)一管理”，即統(tǒng)一編制、統(tǒng)一上報、統(tǒng)一平衡、統(tǒng)一下達(dá)、統(tǒng)一調(diào)整和統(tǒng)一分析監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的全過程閉環(huán)管理。綜合計劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的綜合性行動計劃，是各項(xiàng)專項(xiàng)計劃的統(tǒng)領(lǐng)。它以年度為周期，周而復(fù)始，并呈螺旋式上升，最終達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。再通過年度計劃的編制、下達(dá)、執(zhí)行和跟蹤分析，并與組織績效考核相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。具體體現(xiàn)在兩點(diǎn)：綜合計劃指標(biāo)體系是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的量化分解；年度綜合計劃是實(shí)施戰(zhàn)略的行動計
研究報告相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1