zz崗位評價報告-文庫吧資料
2024-08-15 23:06本頁面
【正文】 義：指在正常工作中需維持密切工作關(guān)系，以便順利開展工作方面所負有的責任，其責任大小由工作重要性作為判斷標準。協(xié)調(diào)不力對開發(fā)部有一定的影響。與本部門（分公司）和其他部門職工有密切的工作聯(lián)系，協(xié)調(diào)不力會影響雙方的工作。不需要與任何人進行協(xié)調(diào)，若有，也是偶爾的、本部門的一般職工。0153045601．4內(nèi)部協(xié)調(diào)責任123因素定義：指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)活動。監(jiān)督指導下屬1530人。監(jiān)督指導下屬5人以下。其責任的大小根據(jù)所監(jiān)督指導人員的數(shù)量和層次進行判斷。損失金額在500000元以上。損失金額在50000元以上，100000元以下。損失金額在5000元以下。0204060801．2成本/費用控制責任123456因素定義：指在正常工作狀態(tài)下，因工作疏忽而可能造成的成本、費用、利息等額外損失方面所承擔的責任，其責任的大小由可能造成損失的多少作為判斷基準，并以月平均值為計量單位。有極大風險。有較大的風險。有一定的風險。僅有一些小的風險。 附件1 崗位評價因素定義與分級表1責任因素序號1．1風險控制責任分數(shù)12345因素定義：指在不確定的條件下，為保證投資、開發(fā)及其他項目順利進行，并維持我方合法權(quán)益所擔負的責任，該崗位責任的大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標準。但是我們認為，從崗位評價結(jié)果到工資還有很長的路要走，為了能使我們整體上的管理更加科學，我們必須對崗位作出一個評定，至于對人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計、有效的企業(yè)文化建設(shè)、對特殊技能人員的獎勵等其他因素來協(xié)調(diào)。這是這種評價方法的一個“先天性”的缺陷，因為在原則中就已經(jīng)明確表明這種評價方法評價的是工作的崗位，而不是在這個崗位上工作的人。同時，崗位評價這種方法本身也存在局限性。六、運用崗位評價需要注意的問題崗位評價的評分法具有良好的可擴展性，因此，隨著公司的發(fā)展，當新的崗位出現(xiàn)時，需要對這些新增加的崗位進行評價，評價的方法依然是組建專家組，采用上述工作流程進行；當企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生了很大變化的時候，應(yīng)該根據(jù)實際情況，看看是否有必要對有些崗位甚至所有的崗位進行重新評價。理想的情況是，如果經(jīng)過重新打分，仍然在允許誤差范圍外的指標應(yīng)該進行第三次打分，但考慮到時間和成本，這種誤差應(yīng)該被接受。其中行政副總、總工程師、信息中心主任、人力資源部部長、總經(jīng)理辦公室主任、總工辦技術(shù)管理、戰(zhàn)略計劃管理、分經(jīng)理已涵蓋在第一次重新打分的崗位里，因此第二次重新打分的因素只剩下13個。如下圖，根據(jù)經(jīng)驗和分布圖，,，應(yīng)該重新打分。與考察標準差的方法相同，我們求出每一組數(shù)據(jù)的變異系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。因此單純以標準差作為標準顯然是不科學的。這樣我們就從標準差的角度制定了一個標準。第三，畫出標準差的分布圖。對于每個崗位（共78個崗位）的每個因素（共28個因素）我們得到了12位專家的打分。為了確保崗位評價的科學性和一致性，需要制定一個標準，符合這個標準的數(shù)據(jù)被認為可以通過，不符合的則需要重新打分。這些崗位第一次正式打分排序明顯不合理的原因很多：有的是因為組織結(jié)構(gòu)剛剛調(diào)整，一些新設(shè)立的崗位職責不為專家所了解；有的是因為專家們沒有完全做到崗位評價打分只針對崗位不針對個人，以至于有些崗位分值偏高，有些崗位分值偏低，不符合實際情況。這三種指標可以分成兩類，一類是經(jīng)驗指標，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是統(tǒng)計指標，即同時在標準差和變異系數(shù)允許的誤差范圍之外的因素要進行重新打分。此次崗位評價共評價了78個崗位，每個崗位有28個因素。因此針對這種情況，對因素定義表的某些項目進行了調(diào)整，對因素的定義也進行了細化，以利于加深專家們的理解。大家通過討論定出了在目前開發(fā)部的崗位設(shè)置中具有典型性的崗位，并以此為標桿進行打分。開發(fā)部的崗位評價總共選出了13個崗位作為標桿，這13個標桿崗位分別是總經(jīng)理、行政副總、總會計師、分經(jīng)理、規(guī)劃部部長、總經(jīng)理辦公室主任、財務(wù)部副部長、總工辦技術(shù)管理、戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略管理、銷售中心策劃、總經(jīng)理辦公室文秘、財務(wù)部記賬會計、行政后勤部維修工。標桿的選擇是做好崗位評價工作的一個重點。至此，崗位評價中打分過程結(jié)束。第二天上午正式打分結(jié)束后，根據(jù)操作組的數(shù)據(jù)，專家組對第一天打分結(jié)果中明顯不合理的8個崗位進行重新打分。第七步：重新打分重打分的對象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。第二天上午對剩余的20個崗位進行打分。第六步：正式打分專家組用了近兩天時間(共三個階段)對所有部門共78個崗位進行正式打分。第二次組建的專家組共有12名成員。專家組對13個標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。培訓結(jié)束后，由于特殊原因，專家組的成員發(fā)生了一定變化。這種強調(diào)的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據(jù)對這個崗位上某個人的印象，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來打分；二是專家認為崗位評價的分數(shù)就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。主要介紹了為什么要進行崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評價常出現(xiàn)的問題及解決方法，以及崗位評價的結(jié)果與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系。第四步：培訓專家小組成員并進行試打分專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關(guān)經(jīng)驗，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以發(fā)現(xiàn)
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