【正文】 imeBound) 實(shí)現(xiàn)日期是什么？如何在實(shí)施過程中對進(jìn)展進(jìn)行追蹤？l 制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 所有的目標(biāo)都應(yīng)有一定的挑戰(zhàn)性，也就是說要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，員工應(yīng)盡其所能。如果是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，則可以通過合作的方式來確定團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)人的目標(biāo)。個(gè)人目標(biāo)所涵蓋的范圍必須是員工能夠控制和影響的領(lǐng)域?？冃繕?biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于員工的發(fā)展。制定績效計(jì)劃是績效管理循環(huán)的開始。步驟4：職位目標(biāo)設(shè)定開始各部門負(fù)責(zé)人開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，重點(diǎn)解釋本部門的目標(biāo)、重點(diǎn)和工作計(jì)劃。各部門開始考慮如何根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標(biāo)以及行動(dòng)計(jì)劃。之后，高層將向金德實(shí)業(yè)各層員工充分溝通這些信息，確保各層員工對公司的經(jīng)營方向有著共同的認(rèn)識。這些確定公司來年的發(fā)展方向。在整個(gè)年度中，這些信息將在各種講話和輔助性溝通工具（如：公司簡訊、經(jīng)營動(dòng)態(tài)報(bào)告等）中反復(fù)強(qiáng)調(diào)?；? 動(dòng)步驟4步驟3步驟2步驟1高層向中層溝通目標(biāo)及指標(biāo)制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響職位目標(biāo)設(shè)定流程開始l 高層對公司目標(biāo)廣泛的共識和承諾l 公司取得成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)得到了明確l 公司戰(zhàn)略性指標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)l 公司資源預(yù)算分配計(jì)算l 全體員工了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營重點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)l 高層與各部門負(fù)責(zé)人一起進(jìn)一步溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確財(cái)政預(yù)算及對各部門的期望要求l 各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司目標(biāo)制定本部門目標(biāo)，并根據(jù)所有相關(guān)部門對本部門的期望對目標(biāo)進(jìn)行必要調(diào)整，績效薪酬委員會(huì)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對相互的影響，并進(jìn)行核定l 各部門開始向員工溝通公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并解釋本部門的目標(biāo)、重點(diǎn)和工作計(jì)劃l 各結(jié) 果在各部門和個(gè)人設(shè)定目標(biāo)之前，公司向各層員工傳達(dá)公司的經(jīng)營目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和公司所遵循的價(jià)值觀（核心能力），使所有員工對金德實(shí)業(yè)的經(jīng)營方向和理念有一個(gè)共同的認(rèn)識。這些目標(biāo)是金德實(shí)業(yè)所有部門及員工努力的方向，也是部門、個(gè)人目標(biāo)設(shè)定的前提和依據(jù)。二、 部門層面KPI的制定和分解公司目標(biāo)確定和溝通公司根據(jù)市場和行業(yè)變化、自身狀況以及發(fā)展戰(zhàn)略制定年度業(yè)績目標(biāo)。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)用來評估員工管理、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。把企業(yè)必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優(yōu)勢的方面找出來，制定考核指標(biāo)，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過硬本領(lǐng)。從顧客的角度給自己設(shè)定目標(biāo)如評價(jià)指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作都會(huì)有成效。因?yàn)?，向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動(dòng)的最終成果、衡量公司創(chuàng)造股東價(jià)值的能力。它有效地克服了財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，它能有效地向你公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對客戶、內(nèi)部運(yùn)營、員工等方面的投資來實(shí)現(xiàn)新的股東價(jià)值。因此，這種通過戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡來描述戰(zhàn)略的簡單方法是一個(gè)重大的突破。近十年來平衡計(jì)分卡在全球的管理實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的運(yùn)用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效考核思想，而且還能推動(dòng)企業(yè)自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng)，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展：首先，作為戰(zhàn)略管理的工具，平衡計(jì)分卡把戰(zhàn)略放在了你公司管理過程的核心地位，它以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在你公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨(dú)特的貢獻(xiàn)和意義。PS財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性要求必須用一種全面的觀點(diǎn)來代替任何具體的、短期的衡量尺度，這種全面的觀點(diǎn)就是使戰(zhàn)略實(shí)踐居于管理體系的核心地位，而財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源都是為其服務(wù)的。然而越來越多企業(yè)高級經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識到：即使最好的財(cái)務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，很多企業(yè)開始對只依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)對績效進(jìn)行考核的合理性提出質(zhì)疑，他們開始意識到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性考核具有以下幾個(gè)方面的缺陷： 財(cái)務(wù)指標(biāo)僅能夠衡量過去經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向； 當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。而對于一個(gè)成熟的企業(yè)來說，要達(dá)到這樣的增長幅度難度就很大了。以一個(gè)生產(chǎn)殺菌產(chǎn)品的日化企業(yè)為例，在其產(chǎn)品剛上市的時(shí)候，D值只有對手的1/10，一年中需要把一半的精力放在這方面；客戶指數(shù)只有4％左右，其競爭對手卻有20%25%。但總的來說，影響銷售額的因素很多，如員工態(tài)度、機(jī)遇等等，因此一般都會(huì)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)給出一個(gè)近似的增長率，這個(gè)增長率總是與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)相對應(yīng)的。行業(yè)不同、企業(yè)不同，三個(gè)量的變化特點(diǎn)也不相同。即：全年銷售額＝客戶態(tài)度（A）渠道狀態(tài)(D) 價(jià)格指數(shù)(P) 當(dāng)量單位（su）。進(jìn)行調(diào)研之后就要制定目標(biāo)，目標(biāo)最好體現(xiàn)為占有率，也可以用銷售額和利潤指標(biāo)。方法四、 經(jīng)營計(jì)劃考核與檢查數(shù)據(jù)、模型與預(yù)測五、 經(jīng)營檢討與分析年度營銷計(jì)劃一般包括公司總體的計(jì)劃、各個(gè)品牌的計(jì)劃以及各銷售區(qū)域的計(jì)劃，制定總體年度銷售計(jì)劃也就是討論怎么去設(shè)定全年的目標(biāo)。就算有些公司會(huì)做些了產(chǎn)品策略、渠道策略、促銷策略、價(jià)格策略等等策略之后，但是往往這些所謂的策略和實(shí)際的工作相脫節(jié)，對于那些常年在一線拼殺的區(qū)域經(jīng)理、銷售經(jīng)理來講，計(jì)劃理論性太強(qiáng)，沒有針對性和操作性。第二章 經(jīng)營計(jì)劃管理一、 戰(zhàn)略目標(biāo)制訂共同目標(biāo)，沒有目標(biāo)是災(zāi)難沖勁沒有實(shí)施目標(biāo)難二、 經(jīng)營計(jì)劃編制三、 部門計(jì)劃模型建立企業(yè)在制定年度營銷計(jì)劃中存在的問題：“空”而“散”，既不專業(yè)也不全面，無法解決營銷的實(shí)際問題；；，導(dǎo)致“可執(zhí)行性”降低；，欠缺量化根據(jù)，基本實(shí)現(xiàn)不了；案例：公司指定了今年的目標(biāo)是銷售額要提高30%。 與主管就績效問題和行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識；168。 主動(dòng)尋求反饋意見；168。 提供必要的幫助。 確定后續(xù)行動(dòng)；168。 就績效問題達(dá)成共識；168。 及時(shí)確認(rèn)員工所取得的成績；168。員工發(fā)展——持續(xù)反饋與指導(dǎo)：全年主管應(yīng)該：168。 與主管進(jìn)行討論，明確所出現(xiàn)的偏差；168。 制定跟蹤行動(dòng)計(jì)劃。 針對員工績效和預(yù)期行為提供積極型反饋意見；168。員工發(fā)展——主管/員工績效評估會(huì)談每月上旬主管應(yīng)該：168。 查看員工部門績效狀況，168。 年度綜合考核成績168。 提出組織設(shè)置建議168。 從年度查看部門績效改進(jìn)狀況168。 最后一季度述職168。168。 對公司董事會(huì)進(jìn)行述職報(bào)告董事會(huì)：168。 討論績效指標(biāo)完成情況，檢討公司目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置第九步：年終評估十二月中旬高層管理匯報(bào)：168。 本職位KPI完成情況董事會(huì)：168。 進(jìn)行負(fù)責(zé)領(lǐng)域狀況全面介紹和分析168。168。 ⑦目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定委員會(huì)：168。 ⑤能力提升要點(diǎn)及方法168。 ③主要問題分析（失敗事例分析）168。 ①目標(biāo)達(dá)成情況（量化指標(biāo)、完成情況）168。168。 匯總分析影響績效的因素，擬定支持性計(jì)劃；第七步：管理人員中期述職績效評估每季度最末月中旬人力資源部門應(yīng)該：168。 提供發(fā)展與培訓(xùn)支持；168。 匯總績效評估結(jié)果；168。每月上旬人力資源部門應(yīng)該：168。 保留一份績效計(jì)劃表，并針對指標(biāo)提高個(gè)人工作業(yè)績168。 向人力資源部門提交員工績效評估結(jié)果。 根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)對員工KPI工作業(yè)績進(jìn)行評定；168。 簽署績效與發(fā)展計(jì)劃表格。員工應(yīng)該：168。 組織填寫本部門各職位績效計(jì)劃表168。第五步：為員工設(shè)立下一年度的目標(biāo)十二月上旬主管應(yīng)該：168。 介紹自身下一年度的目標(biāo)，與主管探討并最終確定這些目標(biāo)；168。 評估自己的核心能力水平；168。員工應(yīng)該：168。 評估員工的核心能力水平；168。 就員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況與員工進(jìn)行雙向式交流；168。 根據(jù)公司/部門/單位目標(biāo)與工作職責(zé)及過去一年的實(shí)際績效，思考提高個(gè)人績效的方法和途徑：績效薪酬委員會(huì)：168。 根據(jù)公司/部門/單位的目標(biāo)、工作職責(zé)和員工在過去一年的實(shí)際績效來準(zhǔn)備— 本部門工作總結(jié)— 未來職位設(shè)計(jì)及工作安排— 職位KPI設(shè)計(jì)員工應(yīng)該：168。第三步：部門主管準(zhǔn)備過去一年的績效評估與下一年的績效與發(fā)展計(jì)劃十一月上旬主管應(yīng)該：168。 接受委員會(huì)審核168。 制定、核定各部門關(guān)鍵指標(biāo)及數(shù)值部門主管168?？冃匠晡瘑T會(huì)（簡稱委員會(huì)）：168。 準(zhǔn)備召開管理會(huì)議，明確公司下年度目標(biāo)，168。達(dá)成共識高層溝通企業(yè)的重點(diǎn)與目標(biāo)明確要求經(jīng)理根據(jù)公司目標(biāo)明確個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)提高能力經(jīng)理通過正式跟蹤檢查和非正式的反饋和指導(dǎo)，提高員工能力和績效獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可對員工的績效給予獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可以激發(fā)積極性，提高敬業(yè)程度金德實(shí)業(yè)公司績效管理體系具體如下圖所示：36 / 36金德實(shí)業(yè)績效管理循環(huán)流程績效管理程序中的角色與職責(zé) 第一步：人力資源部通知所有主管和員工進(jìn)行本年度績效評估與下年計(jì)劃十月人力資源部發(fā)出的通知應(yīng)：說明績效評估與計(jì)劃的目的與指導(dǎo)方針；設(shè)定明確的日期：— 過去一年的績效評估日期；— 公司及部門新年度目標(biāo)傳達(dá)時(shí)間；— 新的一年的績效與發(fā)展計(jì)劃的時(shí)間； 績效評估培訓(xùn)安排； 說明具體的歸檔與管理事宜。評估主要側(cè)重于員工的發(fā)展。在跟蹤評審時(shí)可根據(jù)需要（如：公司經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整或經(jīng)營環(huán)境改變，國家有關(guān)政策的改變等），對年初制定的公司目標(biāo)體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。公司目標(biāo)（包括部門目標(biāo)）一旦確定，在高層充分地與各階層員工溝通后，員工將從個(gè)人工作出發(fā)來思考如何為公司和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出自己的貢獻(xiàn)，明確自己在其中所扮演的角色，并制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)期望的結(jié)果。這是連接各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)與經(jīng)營目標(biāo)的第一步。在金德實(shí)業(yè)公司，績效管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要步驟：目標(biāo)及績效計(jì)劃制訂、定期跟蹤考核、持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)，以及年度經(jīng)營績效改進(jìn)。保存績效的信息，同管理人員和主管人員進(jìn)行交流 組織、維護(hù)、保障績效系統(tǒng)運(yùn)行 負(fù)責(zé)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和核準(zhǔn)，對考核結(jié)果進(jìn)行審核、裁決明確公司年度經(jīng)營重點(diǎn)績效薪酬 定期進(jìn)行公司的績效考核，按時(shí)參加季度總結(jié)述職高管人員 同下屬進(jìn)行一對一的會(huì)談，討論并幫助下屬制定績效和發(fā)人 員 展目標(biāo) 對自己的績效和發(fā)展負(fù)責(zé)，并尋求做出更大貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì) 績效管理體系的適用范圍— 通過上級與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題所作的持續(xù)的雙向溝通，幫助主管和員工不斷提高工作質(zhì)量，促進(jìn)員工發(fā)展，確保個(gè)人、部門和公司績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（目前階段重點(diǎn)在于幫助金德實(shí)業(yè)建立起目標(biāo)管理機(jī)制：將員工個(gè)人目標(biāo)和部門、公司目標(biāo)相聯(lián)系，促進(jìn)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI： 普通績效指標(biāo)CPI績效考評：是以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為主的針對員工業(yè)績、能力、態(tài)度的綜合考核與評估。金德實(shí)業(yè)將建立的績效管理系統(tǒng)是一個(gè)以KPI為核心的績效管理系統(tǒng)，是包括“績效與發(fā)展計(jì)劃”、“持續(xù)反饋與輔導(dǎo)”“定期考核評審”以及“年終業(yè)績評估”的周期性循環(huán)過程。當(dāng)公司經(jīng)營戰(zhàn)略及計(jì)劃目標(biāo)通過層層分解，落實(shí)到具體員工，轉(zhuǎn)化為員工績效目標(biāo)；通過績效考核加以調(diào)控，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第八條 績效薪酬委員會(huì)依靠績效報(bào)告、績效指標(biāo)進(jìn)行公司整體績效監(jiān)控，關(guān)注績效變動(dòng)狀況，動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系，及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持，保證公司戰(zhàn)略的實(shí)施和公司決策支持。戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果應(yīng)用分配和激勵(lì)第六條 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它明確了企業(yè)的發(fā)展方向和資源配置，由總經(jīng)辦負(fù)責(zé)進(jìn)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并指導(dǎo)部門戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、經(jīng)審批后負(fù)責(zé)督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)及宣傳使命追求。績效考評：是以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為主的針對員工業(yè)績、能力