【正文】 出的貢獻(xiàn)，但其最終目的是通過獎(jiǎng)勵(lì)來更加有效地指導(dǎo)員工什么樣的行為是公司所鼓勵(lì)的，使員工對(duì)公司/部門/團(tuán)隊(duì)的業(yè)績更為關(guān)注，為員工對(duì)下一年度的目標(biāo)制定奠定基礎(chǔ)。八、 績效問題員工的管理 如果分析指出員工的低績效并不是由于能力、動(dòng)力、資源等因素導(dǎo)致，那么委員會(huì)應(yīng)與相關(guān)部門進(jìn)一步探討是否由組織架構(gòu)和職位設(shè)計(jì)的不合理而導(dǎo)致績效的不理想。一、 培訓(xùn)體系人力資源管理系統(tǒng)是分階段推進(jìn)、分層次推進(jìn)的系統(tǒng)工程，是不可能一蹴而就的，改變現(xiàn)有員工，并進(jìn)入新的模式需要一定時(shí)間和細(xì)致工作方能產(chǎn)生效果。短期目標(biāo)（一年內(nèi)）建立符合集團(tuán)業(yè)務(wù)策略的人力資源規(guī)劃，準(zhǔn)確進(jìn)行職位編制，控制人工成本增長，到07年底前完成補(bǔ)充符合職位理想要求的新員工五分之二，淘汰或優(yōu)化不適崗員工五分之一；建立和完善人力資源管理流程及各種人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)，并得到有效執(zhí)行；在企業(yè)內(nèi)部建立內(nèi)部培訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)，完成一輪骨干培訓(xùn)，并將培訓(xùn)資源轉(zhuǎn)化為內(nèi)部課程；員工項(xiàng)目指標(biāo)體系企業(yè)目標(biāo)績效體系，初步建立競爭與業(yè)績至上的企業(yè)文化；確定浮動(dòng)的薪酬體制，形成一個(gè)與績效掛鉤的報(bào)酬機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，提高部分績優(yōu)員工實(shí)際收入。詳見《薪酬管理制度》。三、 績效文化設(shè)定目標(biāo)與文化四、 長期激勵(lì)計(jì)劃。三、 薪酬回報(bào)系統(tǒng)績效管理與員工的報(bào)償有直接的關(guān)系，所有高績效的金德實(shí)業(yè)員工都會(huì)被認(rèn)可，都會(huì)獲得高獎(jiǎng)勵(lì)，績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)在績效與發(fā)展計(jì)劃階段得到明確。同時(shí)通過人力資源管理流程規(guī)劃及企業(yè)流程間的銜接，可使人力資源管理系統(tǒng)與公司其他管理手段、管理系統(tǒng)同步順暢提升，參見企業(yè)關(guān)鍵管理流程規(guī)劃。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)根據(jù)績效評(píng)估，發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人員，根據(jù)公司和個(gè)人的興趣，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。決定薪酬回報(bào)的因素在金德實(shí)業(yè)，決定員工薪酬回報(bào)的因素將主要包括以下幾個(gè)：l 公司業(yè)績；l 部門業(yè)績；l 個(gè)人業(yè)績；l 個(gè)人核心能力。同時(shí)員工年末績效評(píng)估結(jié)果與公司末位淘汰制結(jié)合?？冃匠晡瘑T會(huì)進(jìn)行的準(zhǔn)備工作在年未評(píng)估階段，委員會(huì)必須搜集及分析相關(guān)信息（如：市場(chǎng)變化、指標(biāo)調(diào)整等），以保證全面、客觀地衡量管理人員的績效。部門負(fù)責(zé)人對(duì)會(huì)談準(zhǔn)備工作為召開這個(gè)會(huì)議， 應(yīng)做好本部門工作總結(jié)，對(duì)部門和下屬員工的KPI狀態(tài)詳細(xì)了解，對(duì)需提交委員會(huì)討論的軟指標(biāo)準(zhǔn)備相應(yīng)的報(bào)告。請(qǐng)你以后繼續(xù)保持這種工作態(tài)度。改進(jìn)型反饋：指在使員工意識(shí)到其行為或做事方式需要改變，這種反饋關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。同樣，對(duì)于工作中出現(xiàn)的問題也應(yīng)及時(shí)進(jìn)行討論。四、 反饋與輔導(dǎo)反饋與輔導(dǎo)的定義績效管理系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。員工的主管將根據(jù)需要建議員工調(diào)整目標(biāo)。制定績效與發(fā)展目標(biāo)的流程經(jīng)理向下屬溝通部門目標(biāo)步驟3步驟1步驟2經(jīng)理與員工制定年度目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔步驟1：部門計(jì)劃會(huì)每年十一月至十二月初左右，部門經(jīng)理將邀請(qǐng)員工參加部門會(huì)議，回顧部門的年度工作目標(biāo)和重點(diǎn)達(dá)成狀況，幫助員工了解來年部門的工作方向。個(gè)人目標(biāo)所涵蓋的范圍必須是員工能夠控制和影響的領(lǐng)域。各部門開始考慮如何根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標(biāo)以及行動(dòng)計(jì)劃。活 動(dòng)步驟4步驟3步驟2步驟1高層向中層溝通目標(biāo)及指標(biāo)制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響職位目標(biāo)設(shè)定流程開始l 高層對(duì)公司目標(biāo)廣泛的共識(shí)和承諾l 公司取得成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)得到了明確l 公司戰(zhàn)略性指標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)l 公司資源預(yù)算分配計(jì)算l 全體員工了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營重點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)l 高層與各部門負(fù)責(zé)人一起進(jìn)一步溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確財(cái)政預(yù)算及對(duì)各部門的期望要求l 各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司目標(biāo)制定本部門目標(biāo)，并根據(jù)所有相關(guān)部門對(duì)本部門的期望對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要調(diào)整，績效薪酬委員會(huì)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對(duì)相互的影響，并進(jìn)行核定l 各部門開始向員工溝通公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并解釋本部門的目標(biāo)、重點(diǎn)和工作計(jì)劃l 各結(jié) 果在各部門和個(gè)人設(shè)定目標(biāo)之前，公司向各層員工傳達(dá)公司的經(jīng)營目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和公司所遵循的價(jià)值觀（核心能力），使所有員工對(duì)金德實(shí)業(yè)的經(jīng)營方向和理念有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)。把企業(yè)必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優(yōu)勢(shì)的方面找出來，制定考核指標(biāo)，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過硬本領(lǐng)。它有效地克服了財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，它能有效地向你公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對(duì)客戶、內(nèi)部運(yùn)營、員工等方面的投資來實(shí)現(xiàn)新的股東價(jià)值。S以一個(gè)生產(chǎn)殺菌產(chǎn)品的日化企業(yè)為例，在其產(chǎn)品剛上市的時(shí)候，D值只有對(duì)手的1/10，一年中需要把一半的精力放在這方面；客戶指數(shù)只有4％左右，其競爭對(duì)手卻有20%25%。進(jìn)行調(diào)研之后就要制定目標(biāo)，目標(biāo)最好體現(xiàn)為占有率，也可以用銷售額和利潤指標(biāo)。 與主管就績效問題和行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識(shí)；168。 就績效問題達(dá)成共識(shí)；168。 制定跟蹤行動(dòng)計(jì)劃。 年度綜合考核成績168。168。 進(jìn)行負(fù)責(zé)領(lǐng)域狀況全面介紹和分析168。 ③主要問題分析（失敗事例分析）168。 提供發(fā)展與培訓(xùn)支持；168。 向人力資源部門提交員工績效評(píng)估結(jié)果。 組織填寫本部門各職位績效計(jì)劃表168。員工應(yīng)該：168。 根據(jù)公司/部門/單位的目標(biāo)、工作職責(zé)和員工在過去一年的實(shí)際績效來準(zhǔn)備— 本部門工作總結(jié)— 未來職位設(shè)計(jì)及工作安排— 職位KPI設(shè)計(jì)員工應(yīng)該：168。績效薪酬委員會(huì)（簡稱委員會(huì)）：168。在跟蹤評(píng)審時(shí)可根據(jù)需要（如：公司經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整或經(jīng)營環(huán)境改變，國家有關(guān)政策的改變等），對(duì)年初制定的公司目標(biāo)體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。保存績效的信息，同管理人員和主管人員進(jìn)行交流 定期進(jìn)行公司的績效考核，按時(shí)參加季度總結(jié)述職高管人員 — 通過上級(jí)與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題所作的持續(xù)的雙向溝通，幫助主管和員工不斷提高工作質(zhì)量，促進(jìn)員工發(fā)展，確保個(gè)人、部門和公司績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)公司經(jīng)營戰(zhàn)略及計(jì)劃目標(biāo)通過層層分解，落實(shí)到具體員工，轉(zhuǎn)化為員工績效目標(biāo)；通過績效考核加以調(diào)控，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。動(dòng)態(tài)與發(fā)展原則：績效考核保持動(dòng)態(tài)性和靈活性，績效標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)將隨著公司和管理對(duì)象的成長以及戰(zhàn)略的變化而變化；對(duì)于人的評(píng)價(jià)，立足當(dāng)前和未來，用動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光評(píng)價(jià)考核對(duì)象。通過上級(jí)與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題所作的持續(xù)的雙向溝通，幫助主管和員工不斷提高工作質(zhì)量，促進(jìn)員工發(fā)展，確保個(gè)人、部門和公司績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在管理咨詢項(xiàng)目中，為了確保計(jì)分卡真正在企業(yè)里能夠生根。而利益相關(guān)者計(jì)分卡的操作思路為平衡計(jì)分卡的維度設(shè)計(jì)提供的理論幫助，利益相關(guān)者計(jì)分卡的核心思想是：企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化，必須要滿足其利益相關(guān)者的期望。我們?cè)跒橹袊髽I(yè)提供管理咨詢的服務(wù)中，將BSC與MBO、KPI、利益相關(guān)者理論相融，提出BSC實(shí)操的整合方案，它包含了以下5個(gè)方面戰(zhàn)略與績效管理方法的整合：（BSC）包括企業(yè)的任務(wù)系統(tǒng)，戰(zhàn)略目標(biāo)與考核指標(biāo)、指標(biāo)值、行動(dòng)計(jì)劃，運(yùn)用BSC實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的全面結(jié)合。現(xiàn)在企業(yè)由于同質(zhì)化競爭的壓力，開始越來越接受生產(chǎn)咨詢、越來越重視基層管理技能的培訓(xùn)，贏在中層和細(xì)節(jié)決定成敗大行其道。同時(shí)，形成了一大批從產(chǎn)品到運(yùn)營完全雷同的企業(yè)群，形成了同質(zhì)化低價(jià)競爭的市場(chǎng)格局。波特在這篇文章的論述中，進(jìn)一步深入提出定位更應(yīng)該是競爭性戰(zhàn)略定位，我們對(duì)此的通俗理解就是，辦企業(yè)不是直接要求自己痛苦地面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)與不斷深入挖潛的成本壓力，而是首先應(yīng)該建立自己的獨(dú)特的價(jià)值定位，甚至可以在市場(chǎng)上把競爭對(duì)手逼到不得不痛苦地面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)與不斷深入挖潛的成本壓力之下，這才是真正意義上的“好和壞”吧。金德實(shí)業(yè)有限公司經(jīng)營計(jì)劃與績效管理手冊(cè)(20070131討論稿)深圳市華盈恒信管理顧問有限公司說 明本手冊(cè)是在《金德實(shí)業(yè)績效設(shè)計(jì)方案》和《金德實(shí)業(yè)績效管理制度手冊(cè)》基礎(chǔ)上，進(jìn)一步具體落實(shí)金德實(shí)業(yè)績效管理及其配套系統(tǒng)運(yùn)作，規(guī)范績效管理所應(yīng)用的制度、流程、表單；同時(shí)對(duì)金德項(xiàng)目組與華盈恒信項(xiàng)目組共同設(shè)計(jì)的過程經(jīng)驗(yàn)，適用金德獨(dú)特方法和工具總結(jié)，形成本手冊(cè)。雖然很多人不理解，但從戰(zhàn)略的角度看，這才是辦成功企業(yè)的道路。企業(yè)抓住了全球化制造中心轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，依賴低成本代工的方式快速完成了原始積累。培訓(xùn)改善管理能力，從而改善績效；咨詢導(dǎo)入精益生產(chǎn)、成本控制、品質(zhì)控制以及人力資源績效管理，以指標(biāo)說話，改善業(yè)績；采用的分析方法與改善思路，無論是麥肯錫還是新華信，都是運(yùn)營績效的改善層面，即使有些以為是說戰(zhàn)略的層面，比如供應(yīng)鏈角度的外包、資源整合等等其實(shí)還不是波特認(rèn)為的戰(zhàn)略咨詢。結(jié)合中國國情的特點(diǎn)。、企業(yè)及不同戰(zhàn)略模式的適應(yīng)性；事實(shí)上無論是《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略中心組織》還是《戰(zhàn)略地圖》都沒有對(duì)戰(zhàn)略地圖的維度設(shè)計(jì)給出明確的操作方法與工具。通過部門計(jì)分卡與員工計(jì)分卡的建立，把戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制進(jìn)行層層分解、層層傳遞。實(shí)施工作績效與能力、行為相結(jié)合考核方式，鼓勵(lì)員工培養(yǎng)在本職位上的管理或?qū)I(yè)能力，（專業(yè)技能考評(píng)另行規(guī)定）。組織績效原則：以提高公司整體經(jīng)營績效和戰(zhàn)略實(shí)施為目標(biāo)，通過提高個(gè)人貢獻(xiàn)影響企業(yè)績效，團(tuán)隊(duì)中所有人員都對(duì)公司戰(zhàn)略指標(biāo)和部門的KPI負(fù)責(zé)，主管有提高下屬績效的義務(wù)，各個(gè)任職者有提高直接相關(guān)周邊人員績效的原則。第九條 績效考核是公司人力資源管理和戰(zhàn)略管理中的紐帶，是現(xiàn)代人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。）— 實(shí)施工作績效與能力、行為相結(jié)合考核方式，鼓勵(lì)員工培養(yǎng)在本職位上的管理或?qū)I(yè)能力，（專業(yè)技能考評(píng)另行規(guī)定），獎(jiǎng)勵(lì)員工為公司做出貢獻(xiàn)，使員工獲得工作成就感以激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工。對(duì)下屬提供持續(xù)的績效反饋與輔導(dǎo) 開展績效管理培訓(xùn)，確保所有員工對(duì)績效管理系統(tǒng)有明確的認(rèn)識(shí) 通過持續(xù)不斷的反饋，輔導(dǎo)及月度/季度/年中定期跟蹤考核，確保員工按正確的軌道有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，督促員工提高能力。 高層管理用各種手段向所有員工傳達(dá)公司下年度目標(biāo)與重點(diǎn)。 準(zhǔn)備評(píng)估員工在過去一年中目標(biāo)的完成狀況（回顧員工績效表現(xiàn)記錄）；168。 就員工新年度的目標(biāo)與員工進(jìn)行雙向式交流并最終確定目標(biāo)，通過為各目標(biāo)評(píng)定不同的權(quán)重來確定個(gè)人績效的相對(duì)重要性。 簽署本部門績效計(jì)劃表168。 對(duì)需其他部門提供的考核數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)168。 發(fā)現(xiàn)問題及原因，協(xié)調(diào)解決，特別是當(dāng)員工不同意評(píng)估結(jié)果時(shí)；168。 ②主要業(yè)績行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）168。 討論績效指標(biāo)完成情況，檢討公司目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置第八步：高管年中述職七月上旬高層管理匯報(bào)：168。 審核本年度的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成，審核新的經(jīng)營計(jì)劃。 提出干部任免、配置建議員工年終評(píng)估：168。 幫助明確所出現(xiàn)的偏差并制定矯正行動(dòng)計(jì)劃；168。 幫助員工明確所需改進(jìn)之處；168。 開誠布公地接受反饋意見；168。具體來說，首先要進(jìn)行以品牌研究、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、各區(qū)域銷售數(shù)據(jù)、上年銷售成本核算等六大方面為基礎(chǔ)的tracking study，即品牌跟蹤研究。事實(shí)上，年度銷售目標(biāo)往往都是從戰(zhàn)略目標(biāo)推出來的，計(jì)算主要用于研究實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。1990年開始，哈佛商學(xué)院教授羅伯特其次作為績效管理的工具，平衡計(jì)分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限。 內(nèi)部營運(yùn)維度為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場(chǎng)價(jià)值，從內(nèi)部營運(yùn)角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢(shì)？我們必須擅長什么？一個(gè)企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢(shì)，它才能立足。金德實(shí)業(yè)的績效管理是由公司的經(jīng)營目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)所決定的。步驟2：高層向中層溝通目標(biāo)與指標(biāo)高層管理人員進(jìn)一步向部門負(fù)責(zé)人溝通、解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實(shí)施公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)各個(gè)部門的影響及期望，確定下一個(gè)財(cái)政年度的財(cái)政預(yù)算。所有目標(biāo)均需與公司及部門年度目標(biāo)、重點(diǎn)、戰(zhàn)略和個(gè)人所承擔(dān)的職位職責(zé)相符。如果目標(biāo)定得太高，員工會(huì)感到沮喪無望，他們對(duì)公司的敬業(yè)和奉獻(xiàn)熱情會(huì)減