【正文】 對供應商和生產商的變更采取什么方 式來控制（完全被動方式，完全主動方式，混合方式），對運輸過程的控制必須達到什 么程度，確認新物料供應商的技術標準是什么（例如多少種風險必須得到控制，提供 多少證據(jù)叫做得到控制），物料驗收分析控制的深度和廣度，現(xiàn)場審計周期的設定等等， 這一切的總和構成了供應商“受控標準”?假如哪一方面沒有進行定義，則這一方面就 更可能出現(xiàn)不同的實踐和漏洞?完成了對企業(yè)或組織質量管理體系“受控標準”的定義，就確定了資源需求的基本 框架?當然，對“受控標準”的認識和行業(yè)慣例一樣，也是在不斷深化，不斷演進的? 體系模型我們生活在一個被稱之為“動蕩時代”的市場環(huán)境中，現(xiàn)代藥品企業(yè)的業(yè)務和活動 變得日趨復雜，相應地，我們的質量管理體系也需要應對日益復雜的商業(yè)活動提出的 要求?“Seeing is believing（眼見為實）”， 對于復雜的或隱藏的事物特別如此?假如我 們不能畫出它的形象，說明我們可能沒有真正理解它?我們的質量體系也許在很多方面的設計都非常精密，但是當我們把質量管理體系， 體現(xiàn)在一幅圖表上時，我們能更好地發(fā)現(xiàn)它，作為一個整體，是否協(xié)調，是否有漏洞，總經理與質量經理也許專業(yè)不同，但并不妨礙他們的讀圖能力超越專業(yè)的障礙? 一幅圖的溝通勝過一萬行文字的描述?無論在任何情況下，鼓勵用圖畫或圖表的方式 來整體描述質量管理體系模型?我們有一些企業(yè)在最高層表面上有一個從 ISO 9001 或者 ICH Q10 中拷貝過來的 模型框架，但卻沒有能夠真正結合企業(yè)的文件結構?受控標準等，建立起一個活的體 系模型，更談不上用圖畫形象地將模型描繪出來，因此對企業(yè)內部的運作沒有起到指 導作用，對資源配置沒有參考價值?質量管理體系是按照文件（包括職責?程序和標準等）組織起來的服務于質量目 的的資源和活動的總和?質量管理體系模型需要能夠定義其資源和活動的受控標準， 需要能夠描述組織?文件和體系的結構? 資源需求在確定了受控標準，建立了體系模型之后，總經理和質量經理才能夠對資源需求 進行有效地評估?有形資源的需求，如人?機?物?法?環(huán)?測，相對易于評估和監(jiān)測，是直接用 錢可以買到的；無形資源，例如知識和士氣，很難直接用錢買到，也難于評估和監(jiān)測?現(xiàn)代質量體系的決策是基于知識的決策，在日常業(yè)務運營?決定產品組合乃至規(guī) 劃企業(yè)遠景方面無不如此；知識的作用和價格難于預先估計，但知識最昂貴的時候是， 當我們迫切需要相關知識的時候，卻不具備該知識，甚至不知道該知識的存在?問題在于，發(fā)現(xiàn)知識資源需求的前提是，意識到世界上已經存在或者可能存在該 知識，而這種意識本身，在很多情況下也是需要首先投入資源后才能獲得的?人怎么 能知道要投資于自己尚不知曉其存在，并且無法判斷其價值的東西呢？投資多少才是 合適的呢？針對知識資源需求，總經理和質量經理，和高層管理團隊其它一起，應該定期進 行關鍵知識領域的討論，并可以借助外部知識管理五階段模型進行方向性的判斷?五階段模型是指外部知識管理可以劃分為 5 個層次（5 種境界）：1）“無知”階段（即“不知道自己不知道”階段）有些企業(yè)在有些階段，決策機制是領導拍腦袋決定一切，或者各個部門長期爭執(zhí) 不休，卻不知道世界上已經有現(xiàn)成的法規(guī)?指南?知識?科學文獻闡述得清清楚楚， 這個時候企業(yè)處于“不知道自己不知道”階段；2）“迷?！彪A段（“知其不知”階段） 即知道自己不知道，但不知道如何才能知道? 企業(yè)意識到某些專業(yè)知識的存在，意識到自身知識的匱乏，但苦于缺乏合適的渠道得到適當?shù)闹R，或者渠道太多，不知道哪些渠道是真正有價值的；此時企業(yè)處于“迷 ?！彪A段?3）渠道管理階段 企業(yè)能夠通過適當?shù)那溃ɡ缤獠颗嘤枺瑢I(yè)會議，專業(yè)咨詢機構，數(shù)據(jù)庫訂閱者?協(xié)會成員等），以適當?shù)拇鷥r有效地獲得所需的知識?4）鏈接知識源階段 企業(yè)與適當?shù)耐獠拷M織（知識源）建立起穩(wěn)固的長期的聯(lián)系（合作關系），確保在適當?shù)臅r間以適當?shù)姆绞匠掷m(xù)不斷地獲得適當?shù)闹R?5）知識網絡階段 企業(yè)參與到多個知識源組織共同構成的知識網絡中，共同分享知識?創(chuàng)造知識?創(chuàng)造價值?某藥品企業(yè)的外部知識管理五階段模型示意圖如下：圖34. 外部知識管理五階段模型不論企業(yè)處于哪個階段，作為藥品企業(yè)質量管理體系的領導者，或者作為企業(yè)的 領導者，一定要有一種遠見，即這個企業(yè)在 10 年以后，20 年以后，希望或者需要與 什么樣的知識源進行合作，將參與到什么樣的知識網絡當中去?這種遠見是知識管理 的核心動力和最根本的精神?內部知識管理是另外一個大的話題?質量管理體系的監(jiān)測與報告，是內部知識管 理的一個有機組成部分?員工士氣是藥品企業(yè)內部看不見摸不著，但絕對關鍵的因素?因為質量管理體系 嚴重依賴于員工的專業(yè)精神?敬業(yè)精神和工作態(tài)度?目前的中國和西方發(fā)達國家正好是兩個極端：高福利?過度勞工人權保護的西方 發(fā)達國家面臨的是生產成本過高?競爭力下降的問題，中國則還在嚴重依賴低人權優(yōu) 勢（以及低環(huán)保優(yōu)勢和其它所謂優(yōu)勢）來贏得競爭?但無論如何，人才的自由和頻繁 流動，即使在中西部邊遠省份，也越來越成為日常生活的一部分?在目前中國社會福利明顯不足以支持大多數(shù)居民應對住房?醫(yī)療?教育三座大山 的情況下，員工薪酬經常成為影響員工士氣最關鍵的因素?針對藥品企業(yè)員工士氣有很多錯誤的理念?例如有些總經理把削減成本當成控制 成本，把削減人工成本當成控制成本中最關鍵的因素；有些總經理認為只要把少數(shù)幾個關鍵人物穩(wěn)住就行，其它一般人員怎么流動都無所謂（這種觀點也許在一些其它行 業(yè)是行得通的，但對于高風險的藥品生產行業(yè)是不適用的）；有些總經理的口號是“三 條腿的蛤蟆很難找，兩條腿的人大街上到處都是”；有些總經理將薪酬?獎金等視為其 絕對禁臠，旁人不許討論，甚至不許知曉；……在薪酬是禁臠的企業(yè)里，員工薪酬情況到底是怎么樣，到底是圖釘型?寶塔型? 橄欖型，還是無定形，根本沒有一個有序的結構，在企業(yè)里也許只有一兩個人知道， 甚至根本沒有人有一個整體的視野?大量精力被浪費在無謂的相互猜忌上，員工薪酬 非但不能激勵員工士氣，反而變成消磨士氣的根源和政治斗爭的淵藪?藥品企業(yè)必須建立一個薪酬體系，這個薪酬體系必須具有合理的結構?與市場價 格的差異在適當?shù)姆秶鷥?并且必須至少在總經理與質量經理這個層面上是可討論的? 從西方發(fā)達國家的觀點來看，這些觀點也許只是 1+1=2 般的常識，甚至已經是過時的 觀點或純粹的廢話，但是站在今天中國藥品行業(yè)角度來看，這些基礎功課仍然是中國 企業(yè)亟待完成的家庭作業(yè)? 范式轉換質量管理體系的演變是兩種力量綜合作用的結果? 一種是自然生長的力量?在不斷變化的法規(guī)，不斷變化的市場和經營活動，一次次審計?投訴?不良反應和其它事件的共同作用下，企業(yè)的質量體系猶如一棵樹苗， 在陽光雨露?風霜雷電中一點一點地生長；另一種是模型設計的力量?精心設計的質量管理體系模型加上強有力的資源配置 活動，使質量經理和總經理頭腦中的想法變成現(xiàn)實?有時會發(fā)生不同模型之間的轉換，我們稱之為“范式轉換”?范式轉換可以由多種 原因引發(fā)，例如企業(yè)所有權的變更，或管理層的更換，或企業(yè)開發(fā)了新的產品?進入 了新的市場和新的業(yè)務領域，原有的體系結構已經不能有效容納和支持新的業(yè)務活動?處于范式轉換階段的企業(yè)，其質量管理體系的資源需求很難象正常生長階段一樣 進行評估，但常常會產生資源需求的峰值，遠遠超過范式轉換之前或之后正常運轉階 段的資源需求?但是總經理通常只會提供正常運轉階段的資源，因而風險更大，需要 質量經理?集團總部或監(jiān)管當局給予更多的關注?第 4 章 體系成像現(xiàn)在我們有了一個完整的質量管理體系模型，那么如何確定現(xiàn)實與這個模型有多大 差距呢？如何知道質量體系是在前進還是在倒退呢？如何知道何時需要進行資源決策 呢？要回答這些問題我們需要進行體系成像? 方法論一封典型的警告信通常包括類似下文的語句：?The CGMP deviations identified above, or on the FDA483 issued to your firm, are not to be considered an allinclusive list of the deficiencies that may exist at your facility. FDA inspections are audits, which are not intended to determine all CGMP deviations or violations that exist at a firm. If you wish to continue to ship your APIs to the United States, it is the responsibility of your firm to ensure pliance with all . standards for CGMP and all applicable . laws and regulations.? [16]（本警告信，或相應的 FDA 483 表，中所描述的 CGMP 偏差并非貴公司所有缺 陷情況之詳盡清單?FDA 現(xiàn)場檢查只是一種審計，其目的并非發(fā)現(xiàn)被檢查公司中存在 的一切 CGMP 偏差或違法行為?如果希望繼續(xù)向美利堅合眾國出口原料藥，貴公司應 自行承擔確保符合美國 CGMP 所有要求以及美國所有相關法律法規(guī)之責任?）聽起來很有道理?US FDA（美國食品藥品管理局）的 CGMP 檢查是基于六大系 統(tǒng)的抽查，SFDA（中國食品藥品監(jiān)督管理局）目前的 GMP 檢查每個條款都要過一遍， 但是判斷每個條款符合性時只能采取抽查部分證據(jù)，其它當局以及客戶的審計都是建 立在抽查方法學的基礎之上的，因此加上這一句話就非常圓滿了?但不幸的是，所謂 藥品企業(yè)內部的全面自檢也建立在同樣的方法學（抽樣檢驗）之上，甚至于藥品企業(yè) 內部的很多基本定義都是非全數(shù)指代基礎上的不完整集合（子集）?假設一個藥品企業(yè)通過 FDA cGMP 現(xiàn)場檢查的結果是零缺陷，這是否是這個企業(yè) 達到完美的受控狀態(tài)（state of control）的充分保證呢？讓我們把“質量管理體系”視為企業(yè)的一個“產品”，把“抽樣檢驗”視為其監(jiān)測和報 告的手段，對于產品質量抽樣檢驗方法學的局限性，質量專家們已經進行過深入的闡 述：?假設，一個滅菌批號的污染率為 5%，從這個批中抽取 20 個樣品作無菌檢查， 按照二項分布定律，取不到污染樣品的概率為 P=，即此種無菌檢查的誤判率高達 36%?批產品的污染率越低，根據(jù)無菌檢查結果來判定該批藥品是否無菌的風險就越 大??[17]不幸的是一瓶受污染的產品就可能導致一條人命；類似地，“質量無小事”，質 量管理體系中的一個漏洞也可能導致一條人命或一項對法規(guī)的違犯?對藥品的抽樣檢驗和對“質量管理體系”產品的抽樣檢驗存在下列區(qū)別：批抽樣檢驗至少建立在產品批的均一性基礎上，并且這個均一性是有驗證數(shù)據(jù) 支持的，但是在迅速變化的商業(yè)環(huán)境和商業(yè)活動中，我們相信“質量管理體系缺陷”分 布均一性的依據(jù)是什么？針對質量管理體系的抽樣檢驗存在“缺陷富集”效應： “看不見的地方是最臟的”，在質量體系方面特別明顯；假如沒有全面的監(jiān)測，很快經常檢查的地方就會非常整潔光亮，很少看到或從未看到的地方就會越來越臟，因 為各個職能部門資源都不夠，大家都要用有限的資源產出越來越多的成果，沒有看到 的地方就總是排在優(yōu)先序列的末端，大家都學會了把垃圾往看不到的地方存放……直 到某一天一次大掃除把所有這些藏在特定角落里的垃圾翻出來；很自然的，在審計/檢查活動中，被審計方總是盡力展現(xiàn)出好的一面，舉出好的 例子，避免提及壞的例子（雖然不總被允許有這種靈活性，但請相信，當可能性存在 時它就會發(fā)生）對于不太熟悉質量理論和實踐的讀者，我們把一份常見的內審報告比喻為一份財 務報告：“檢查客戶 A 的 10 次回款記錄，2 次回款情況極差，現(xiàn)在仍未回款（這與我們財 務部門對該客戶的印象一致），8 次回款很好（與銷售部門的說法一致），根據(jù)檢查結 果，該客戶的按時回款率為 80％”（背景：2008 年與客戶 A 大約有 200 多筆業(yè)務，具體數(shù)字因日常工作繁忙，尚未 有時間統(tǒng)計；公司內部有一些聲音稱客戶 A 回款情況很糟糕，建議降低該客戶授信額 度和縮短回款時限，但是銷售部門竭力反對此項說法，并舉出 8 次回款為證；財務部 門由于忙于核心業(yè)務（認真處理好每一單帳目），因此只能采取內部審計的方法定期（一 般是每年 1～2 次）進行報告）“年度財務報告：檢查公司 20 筆業(yè)務，絕大部分盈利情況良好，但是有一筆業(yè)務（no. xxx）虧損 8,500 元，但是檢查的 20 筆業(yè)務中其余 19 筆共計盈利 86,500 元，盈利業(yè)務比例 95%；2008 年公司總共有超過 2,000 單銷售，以每筆平均盈利 3,900 元計， 大約估計公司本年盈利超過 780 萬元?”假如一個財務經理的報表如上文所述，這將被認為是不可想象的，因為它留出了 巨大的引導性舉例即人為操縱的空間?但不幸地是，這恰恰是現(xiàn)在許多質量體系內部 報告的理念與方式?只是會計體系計算的對象是錢，而多數(shù)質量體系報告的對象是一 個相對抽象的東西“質量”：通常理解為法規(guī)符合性+產品質量水平，并且實際上不同的 人經常對其內容有不同的理解（例如是否包括過程質量?質量體系績效等等），同時還 對其尺度有不同的理解（例如關鍵程度?嚴重程度?重要性等等）?且慢，我們并非要求對“一切質量活動，一切質量數(shù)據(jù)，一切質量績效”進行全面 的?無所不察的?無所不公正的全數(shù)檢驗（或稱全數(shù)統(tǒng)計），這完全超出了人的能力而 只有無所不能的神能夠做到?但是，根據(jù)質量管理體系模型進行全數(shù)統(tǒng)計，如同財務 報告體系一樣，是目前可以實現(xiàn)卻未被行業(yè)引用為普遍實踐的?藥品企業(yè)在很多方面需要向其它領域學習，例如在風險管理方面需要向食品行業(yè) 和財務管理領