【正文】 德魯克（Peter F. Drucker）通常稱之為“以知識為基礎(chǔ)的組織” [13]，在 FDA 的指南中通常稱之為“基于 科學(xué)的決策”?“專業(yè)決策領(lǐng)域”概念是這種決策機(jī)制的基礎(chǔ)?藥品企業(yè)建立起基于知識的決策機(jī)制，尊重“專業(yè)決策領(lǐng)域”概念的明顯標(biāo)志之一 是領(lǐng)域?qū)＜遥⊿ME，Subject Matter Expert）?從某種意義上講，一個(gè)藥品企業(yè)能否有效 運(yùn)行，不是依賴于經(jīng)理們，而是依賴于各領(lǐng)域的 SME?總經(jīng)理?質(zhì)量經(jīng)理和公司高層管理團(tuán)隊(duì)其它成員一起，需要識別和規(guī)劃企業(yè)的業(yè) 務(wù)需要多少個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的 SME? 組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和建立是企業(yè)管理體系的核心內(nèi)容，超出了我們常規(guī)認(rèn)為的質(zhì)量 管理體系的范疇?但是要設(shè)計(jì)和建立一個(gè)適合企業(yè)發(fā)展需要的質(zhì)量管理體系，必須從 管理體系和質(zhì)量管理體系相互作用的角度，從企業(yè)家之手和質(zhì)量經(jīng)理之手對話的角度， 全面評估和討論組織機(jī)構(gòu)與質(zhì)量管理體系的相互影響?建立質(zhì)量管理體系模型的第三步是質(zhì)量組織模式的選擇?具體的組織機(jī)構(gòu)及其運(yùn) 作規(guī)則，對藥品企業(yè)的資源使用效率?管理體系的有效性等至關(guān)重要?質(zhì)量管理體系職能設(shè)置的典型模式有：（1）多功能集成型質(zhì)量部門模式（華瑞模式）QA?QC?校驗(yàn)?偏差/OOS 調(diào)查?小試等職能和資源，直接集中在質(zhì)量部門手中， 工藝?工程?設(shè)備方面的專家配備，使質(zhì)量部門直接具備強(qiáng)大的技術(shù)調(diào)查能力而無需 依賴別的部門開展根本原因調(diào)查和提出解決方案，質(zhì)量部門在 GMP（法規(guī)符合）和設(shè) 備工藝技術(shù)方面都是公司內(nèi)部的領(lǐng)袖和裁決部門?這種模式的形成并非偶然，最初很多職能也不屬于質(zhì)量部門（例如校驗(yàn)?根本原 因調(diào)查和小試等），但是一些企業(yè)逐漸發(fā)現(xiàn)這樣實(shí)際上無法有效控制質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)別 的部門所做的根本原因調(diào)查很不徹底，糾正預(yù)防措施敷衍了事，只是以應(yīng)付質(zhì)量部門 求得放行產(chǎn)品為最終目的，最終一步一步將許多相關(guān)職能集中到質(zhì)量部門內(nèi)部?（2）非集成權(quán)威型質(zhì)量部門模式（質(zhì)量受權(quán)人模式）： 這是目前中國食品藥品監(jiān)督管理局（SFDA）正在推行的模式?圖 32. 受權(quán)人管理模式下的組織機(jī)構(gòu)圖[14]在這種模式下，受權(quán)人擁有質(zhì)量最終決定權(quán)和跨部門的資源調(diào)動權(quán)，但不一定具 備技術(shù)裁決的權(quán)威?應(yīng)該說這是一種很好的模式，但需要預(yù)防出現(xiàn)兩種不良后果：1）名存實(shí)亡，受權(quán)人的權(quán)威只存在于紙面上，甚至只存在于組織機(jī)構(gòu)圖和職責(zé)文 件中?假如沒有相應(yīng)的系列程序?流程?記錄，所謂質(zhì)量受權(quán)人權(quán)威只是紙上談兵?2）有責(zé)任，無資源?質(zhì)量管理需要一件事一件事去做?一個(gè)任務(wù)一個(gè)任務(wù)去完成， 假如沒有足夠的資源，縱然具有理論上的權(quán)威，實(shí)際上是無法實(shí)行的?（3）非集成協(xié)商型質(zhì)量部門模式：GMP 明確規(guī)定的質(zhì)量部門職責(zé)（例如不合格物料處理，成品放行等）屬于質(zhì)量部， 但是許多與質(zhì)量管理有關(guān)的支持職能（例如根本原因的技術(shù)調(diào)查）不屬于質(zhì)量部門， 質(zhì)量部門也沒有相關(guān)的知識/能力或直接調(diào)動相關(guān)資源的權(quán)力，或直接進(jìn)行最終技術(shù)裁 決的權(quán)威，涉及到其它部門的職能和資源時(shí)，需要采取協(xié)商或報(bào)公司決策層的方式解 決問題或調(diào)動資源?在有其它措施配合時(shí)，這種模式也可能實(shí)現(xiàn)有效控制?其它措施例如強(qiáng)有力的雙 線報(bào)告體制（即質(zhì)量經(jīng)理向總經(jīng)理報(bào)告，同時(shí)向集團(tuán)總部的更高一層質(zhì)量經(jīng)理報(bào)告； 這種體制在跨國企業(yè)或者國內(nèi)一些集團(tuán)公司中常見）?一些個(gè)人的因素，也可能暫時(shí)保證質(zhì)量管理體系的可控性，例如總經(jīng)理本人對質(zhì) 量體系特別重視以及恰巧企業(yè)業(yè)績較好，資源充沛；或質(zhì)量經(jīng)理資歷很老，德高望重， 在某些技術(shù)領(lǐng)域具備很強(qiáng)的專家影響力等；但這些因素往往容易隨著人事變動隨風(fēng)而 逝，不能形成體制上的保證?（4）非集成弱勢型質(zhì)量部門模式：圖 33. 傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)圖[15]這種模式下的質(zhì)量管理部門積貧積弱，很難實(shí)現(xiàn)對質(zhì)量管理體系的有效控制，甚 至于沒有辦法組織足夠的資源形成一個(gè)完整的質(zhì)量管理體系?建立完整的質(zhì)量管理體系需要資源，進(jìn)行真正基于科學(xué)的根本原因調(diào)查需要資源， 提出和實(shí)施技術(shù)解決方案需要資源?GMP，質(zhì)量否決權(quán)，質(zhì)量是藥品企業(yè)的靈魂，質(zhì)量是藥品企業(yè)的生命線，這些東 西在中國已經(jīng)講了很多年，不會有人反對，但在實(shí)際工作中，關(guān)鍵性的支持活動（根本原因調(diào)查?提出和實(shí)施 CAPA）等等，往往是有責(zé)任，無權(quán)力，無資源? 越是功能/資源不集成的弱勢質(zhì)量部門，其對監(jiān)測與報(bào)告活動的依賴程度就越高，因?yàn)楹芏嗑唧w問題都需要報(bào)告到企業(yè)最高決策層才能作決定；但往往越是這類企業(yè)， 對質(zhì)量管理體系的監(jiān)測與報(bào)告活動越不重視，質(zhì)量經(jīng)理與總經(jīng)理溝通的渠道，特別是 關(guān)于資源的溝通機(jī)制越無法保證，惡性循環(huán)?當(dāng)然，質(zhì)量部門及相關(guān)職能設(shè)置的模式還有其它模式；不規(guī)范的職能設(shè)置模式種 類就更豐富多彩，等而下之者，有些公司的質(zhì)量經(jīng)理（QA）甚至無法管理 QC，QC 是向其它部門（例如技術(shù)部）報(bào)告的，QC 在管理上和傾向上都和 QA 不在一條船上?“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，這里不可能一一討論? 對上述 4 種典型組織模式總結(jié)如下：表 31. 四種典型組織模式對比質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)模型名稱多功能集成型非集成權(quán)威型非集成協(xié)商型非集成弱勢模式舉例華瑞模式質(zhì)量受權(quán)人模式（圖 32）傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)圖模式（圖 33）資源配置方式直接占有權(quán)威調(diào)用協(xié)商調(diào)用協(xié)商調(diào)用，通常無法調(diào)動或很困難資源占有率最多高，可直接調(diào)用其它部門資源中等不足根本原因調(diào)查能 力最強(qiáng)（質(zhì)量部門內(nèi)部 配備技術(shù)專家，直 接進(jìn)行調(diào)查）強(qiáng)中等弱提出技術(shù)解決方 案能力最強(qiáng)（質(zhì)量部門內(nèi)部 配備技術(shù)專家，直 接提出解決方案）強(qiáng)中等弱CAPA 實(shí)施能力最強(qiáng)強(qiáng)中等弱監(jiān)測與報(bào)告需求（依賴程度）最弱（部門內(nèi)部溝通最容易）弱中等最高總經(jīng)理與質(zhì)量經(jīng)理，假設(shè)他們負(fù)責(zé)的是一個(gè)集團(tuán)（包含多個(gè)生產(chǎn)基地/工廠）的話， 還需要決定采取單線報(bào)告?雙線報(bào)告或是多線報(bào)告系統(tǒng)?表 32. 單線?雙線?多線報(bào)告模式單線報(bào)告生產(chǎn)基地的質(zhì)量經(jīng)理只向其相應(yīng)的總經(jīng)理報(bào)告雙線報(bào)告生產(chǎn)基地的質(zhì)量經(jīng)理向其總經(jīng)理報(bào)告，同時(shí)向其上一層的集團(tuán)總部質(zhì)量經(jīng)理報(bào)告多線報(bào)告最常見的多線報(bào)告系統(tǒng)為：生產(chǎn)基地的質(zhì)量經(jīng)理同時(shí)向其基地的總經(jīng)理，集團(tuán)總部更高 的質(zhì)量經(jīng)理，以及所在國家（區(qū)域）的質(zhì)量經(jīng)理報(bào)告 報(bào)告機(jī)制光畫出一個(gè)組織機(jī)構(gòu)圖是不夠的，報(bào)告機(jī)制是圖背后的活的靈魂? 以雙線和多線報(bào)告系統(tǒng)為例，哪根線具有優(yōu)先權(quán)，哪根線是實(shí)線，哪根線是虛線，這些關(guān)鍵內(nèi)容只有當(dāng)具體的報(bào)告機(jī)制（包括具體的報(bào)告內(nèi)容）明確之后才會真正確定? 有些跨國企業(yè)的工廠經(jīng)理基本上可以決定本廠范圍內(nèi)的一切事務(wù)，哪怕在組織機(jī)構(gòu)圖上畫了再多根集團(tuán)報(bào)告線也好；有一些總經(jīng)理則只能給出建議，相關(guān)職能部門（人 事?財(cái)務(wù)?銷售?采購?質(zhì)量?研發(fā)等等）的決策都在集團(tuán)上面有各自對應(yīng)的老板?有些集團(tuán)或區(qū)域質(zhì)量經(jīng)理要求的報(bào)告非常詳細(xì)，每一個(gè)偏差?OOS?變更?投訴? 審計(jì)和 CAPA 都必須及時(shí)報(bào)告，并且經(jīng)常給出非常具體的指導(dǎo)意見；有些則只是禮節(jié) 性地要求一個(gè)年度管理評審報(bào)告，從不發(fā)表任何意見，并且其定期針對下屬工廠的審 計(jì)介于審計(jì)和訪問之間，不管在集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖上是怎么體現(xiàn)的，實(shí)際上是一條若有 若無的虛線?需要向誰報(bào)告什么，詳細(xì)到什么程度，誰來決定哪一層的事情，假如沒有集團(tuán)清 晰統(tǒng)一的方針，則很容易演變成因人而定，參差不齊的實(shí)踐，或是政治斗爭的淵藪? 在單一工廠/基地內(nèi)部也是如此?例如有些企業(yè)的 EHS（健康安全環(huán)保）部門，在 組織機(jī)構(gòu)圖上是向總經(jīng)理報(bào)告的，在實(shí)際上所有的 EHS 決策都是在廠部或者甚至是生產(chǎn)部進(jìn)行?在部門內(nèi)部亦然?在質(zhì)量管理部門內(nèi)部，哪些事情質(zhì)量工程師（QA）就可以決策， 哪些需要 QA 經(jīng)理才能決策，哪些只有質(zhì)量經(jīng)理可以決策，哪些在決策的同時(shí)需要報(bào) 告，報(bào)告到哪一層和哪些職能，在一些企業(yè)里并不是非常清楚的，不同的人有不同的 理解?一個(gè)好的決策－報(bào)告機(jī)制，應(yīng)該將專業(yè)領(lǐng)域?風(fēng)險(xiǎn)管理?人員資質(zhì)?資源使用效 率指標(biāo)?資源配置權(quán)限有序地組織起來，需要經(jīng)過精心的設(shè)計(jì)并獲得普遍的理解?在某些情況下，需要在集團(tuán)層面統(tǒng)一設(shè)計(jì)決策－報(bào)告機(jī)制?例如集團(tuán) B 是集團(tuán) A 的戰(zhàn)略客戶?A 和 B 里面各有不同的工廠（A1，A2，A3，“； B1，B2，B3，“），不同工廠的銷售和客戶服務(wù)都是獨(dú)立進(jìn)行的?B1 是 A1 工廠的大 客戶，卻是 A2 工廠無足輕重的小客戶，不幸的是，B1 在 A2 的采購量少到可以忽略不計(jì)，但卻對 B1 的運(yùn)作有著非常大的影響；B2 對 A2 和 A3 也存在類似的情況…… 集團(tuán) A 一種可能的客戶質(zhì)量服務(wù)決策報(bào)告機(jī)制如下：表 33. 集團(tuán) A 客戶質(zhì)量服務(wù)決策報(bào)告機(jī)制客戶關(guān)鍵重要微小投訴問卷投訴問卷投訴問卷OOS, 假藥/劣藥 潛在相關(guān)公司的新客 戶，或某品 種的第一個(gè) 客戶關(guān)鍵 GMP 偏差更新舊問 卷或要求 提供非標(biāo) 準(zhǔn)信息未有明確 承諾，商 議性質(zhì)的 投訴要求提供標(biāo) 準(zhǔn)聲明或標(biāo) 準(zhǔn)信息關(guān)鍵 客戶現(xiàn)有潛在重要 客戶現(xiàn)有潛在小客 戶其它當(dāng)然，只有當(dāng)與客戶和質(zhì)量服務(wù)活動相關(guān)的關(guān)鍵/重要/微小的分類，具體報(bào)告內(nèi) 容和決策的權(quán)限都有了具體的定義之后，這個(gè)機(jī)制才具有可操作性和可控性?（參見 取數(shù)原則） 文件結(jié)構(gòu)藥品企業(yè)的文件體系結(jié)構(gòu)是最接近于質(zhì)量管理體系模型的東西? 不同企業(yè)的文件體系，由于不同的歷史淵源，往往基于不同的思路或者模型，例如基于六系統(tǒng)模型，基于中國 GMP 的 12 個(gè)章節(jié)，基于組織結(jié)構(gòu)圖，基于 ISO 9001 模型，基 于平 衡記分 表，基于 布德 里奇卓 越績效管 理模 型（ Baldrige Criteria for Performance Excellence Framework）等等?現(xiàn)在常見的文件體系結(jié)構(gòu)，一般都綜合了 ISO 9001（或 ICH Q10）的過程基礎(chǔ)質(zhì) 量管理體系模型（管理職責(zé)?資源管理?產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)（運(yùn)行控制）和測量?分析?改進(jìn)） 和金字塔結(jié)構(gòu)，但遺憾的是，一些企業(yè)在最上面有一個(gè)很漂亮的概念框架，但是從概 念到具體的幾千份文件之間沒有能夠真正建立起有效的關(guān)聯(lián)?文件體系只是一個(gè)空殼， 而未能形成一個(gè)活的整體生命?文件體系，和質(zhì)量管理體系一樣，有一個(gè)生長的過程?文件體系的設(shè)計(jì)一定要考 慮到其生長的需要，結(jié)構(gòu)中的層次和關(guān)聯(lián)是非常重要的，關(guān)聯(lián)方式（文件/記錄與活動完整和簡潔，越有助于質(zhì)量管理體系各部分構(gòu)成一個(gè)統(tǒng)一的整體，進(jìn)行協(xié)調(diào)的生長； 反之則越容易零散和混亂，導(dǎo)致不受控生長，比重和資源分配畸形，喪失體系的透明 性和使用便利? 受控標(biāo)準(zhǔn)做了一些事情（即能提供一些記錄）和有一個(gè)完整的系統(tǒng)相距甚遠(yuǎn)；有一個(gè)紙面 上的系統(tǒng)和有一個(gè)活的?真正運(yùn)行著的體系相差十萬八千里；而有一個(gè)運(yùn)行中的體系 和體系處于受控狀態(tài)又有天淵之別?自從 FDA 的六系統(tǒng)檢查指南提出受控狀態(tài)“State of control”概念之后，“受控狀態(tài) State of control”就成為了無數(shù)藥品企業(yè)追求的理想狀態(tài)，但是往往在使用中其含義不 盡相同?ICH Q10 提供了“State of Control”的正式定義： State of Control:A condition in which the set of controls consistently provides assurance of continued process performance and product quality. (ICH Q10)（受控狀態(tài)：一整套控制始終如一地提供了連續(xù)的過程性能和產(chǎn)品質(zhì)量保證的狀態(tài)?（國際協(xié)調(diào)會議Q10指南））然而，即使我們使用同一個(gè)術(shù)語“State of Control（受控狀態(tài)）”，其具體的標(biāo)準(zhǔn)對 不同的企業(yè)?組織或個(gè)人也是千差萬別?即使以相同的工藝生產(chǎn)相同的產(chǎn)品，不同藥品企業(yè)和人員對 Product Quality（產(chǎn) 品質(zhì)量）和 Process performance（過程性能）的定義和波動的控制可以有很大差異， 對 consistently（始終如一）會有不同的理解，對多少控制措施（set of controls）是足 夠的各懷己見，對需要提供多少支持性記錄和證據(jù)想法不同，因此導(dǎo)致需要的資源也 大不相同?不同的審計(jì)之所以給我們帶來非常不同的偏差列表和結(jié)論，主要原因之一就是不 同的審計(jì)員 “State of Control”的標(biāo)準(zhǔn)不同?受控標(biāo)準(zhǔn)的差異可以來源于不同的標(biāo)準(zhǔn)（級別?國家?客戶?體系等）和不同主 體或職能的目標(biāo)/利益差異；受控標(biāo)準(zhǔn)的有無?多少?范圍邊界，直接影響著質(zhì)量管理例如人是最難受控?風(fēng)險(xiǎn)最大也是最有價(jià)值的資源?不同崗位職責(zé)如何劃分和組 織起來，職責(zé)文件應(yīng)該詳細(xì)到什么程度，對每個(gè)崗位是否應(yīng)有具體的資質(zhì)要求，對每 個(gè)崗位是否應(yīng)該有所需培訓(xùn)文件的詳細(xì)清單，是否和如何更新該清單，評估人員資質(zhì)（教育?經(jīng)驗(yàn)?能力）應(yīng)該經(jīng)過什么程序和提供多少證據(jù)，如何管理人員崗位變動， 如何保證和證明所有人員的資質(zhì)均處于受控狀態(tài)？這一切標(biāo)準(zhǔn)的總和構(gòu)成了人員的“受控標(biāo)準(zhǔn)”?不同的標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致截然不同的工作量 和資源需求?受控標(biāo)準(zhǔn)越清晰，其資源需求越容易評估；反之，受控標(biāo)準(zhǔn)越模糊，其 資源需求波動的空間越大?例如對化學(xué)原料藥企業(yè)供應(yīng)商的控制，包括對物料和供應(yīng)商如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分類， 要求哪些類型的物料的反應(yīng)過程必須處于受控狀態(tài)，多少步化學(xué)反應(yīng)必須處于受控狀 態(tài)，對工藝潛在雜質(zhì)的了解必須達(dá)到什么程度，