【正文】 7. 43% 企劃部 0 0 90 4. 46% 一分廠 10 0. 33% 74 3. 66% 研發(fā)部 106 3. 51% 70 3. 4 7% 采購(gòu)部 632 20 .91% 32 1. 58% 二分廠 78 2. 58% 30 1. 49% 設(shè)備部 33 1. 09% 20 0. 99% 三分廠 55 1. 82% 20 0. 99% 總計(jì) 30 22 20 20 數(shù)據(jù)來(lái)源 ： 天睿物流咨詢有限公司 200 5 0 8 ?從表一可以看出：導(dǎo)致停產(chǎn)的責(zé)任，較大的是料品部、采購(gòu)部和資訊部等物流的主要環(huán)節(jié)，而各個(gè)分廠生產(chǎn)管理的直接責(zé)任較??； 對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本 82 ／ 189 表二 停線時(shí)間 上周 百分比 本周 百分比 生產(chǎn)管理 2872 % 1573 % 質(zhì)量 164 % 337 % 技術(shù)準(zhǔn)備 36 % 95 % 設(shè)備維護(hù) 33 % 40 % 總計(jì) 3105 2045 數(shù)據(jù)來(lái)源：天睿物流咨詢有限公司 2022 年 08 月 ?表二反映了該單位絕大部分由于供貨不及時(shí)、送料不及時(shí)和缺件等物流不合理的責(zé)任，不合理的歸入到了生產(chǎn)管理中，并且由兩表的總計(jì)中可知，兩周內(nèi)仍分別有 83和 25個(gè)停線時(shí)間單位找不到責(zé)任部門； 對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本 83 ／ 189 表三 本周原因分類 比率（ % ） 缺件 87 6 42 .84 周轉(zhuǎn)不利 31 5 15 .4 閃縫 29 2 14 .27 送料不及時(shí) 21 8 10 .66 信息傳遞失誤 90 4. 4 技術(shù)準(zhǔn)備不充分 95 4. 65 部品不良 57 2. 79 設(shè)備不良 40 1. 96 送料錯(cuò)誤 32 1. 56 操作失誤 30 1. 47 20 45 數(shù)據(jù)來(lái)源 ： 天睿物流咨詢有限公司 2 0 0 5 年 0 8 月 ?表三中由于缺件、周轉(zhuǎn)不利、送料不及時(shí)、信息傳遞失誤等原因所造成的停機(jī)時(shí)間達(dá)總時(shí)間的%，真正由于操作等原因所致的停機(jī)僅占極少一部分； 對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本 84 ／ 189 85 ／ 189 TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？ ?成品配送突破“最后一公里” ?成品物流當(dāng)量布局 ?三大要素決定成品物流模式 ?流量 ?流向 ?載體 ?TOC解決“最后一公里”的五大約束條件 86 ／ 189 銷售物流：后勤與賺錢的博弈 ? 物流管理對(duì)于銷售的“賺錢”的貢獻(xiàn)度 ? 商業(yè)模式與終端配送模式分析 ? 配送網(wǎng)點(diǎn)與配送中心選址 ? 成品如何出貨？ ? 配送策略分析 ?案例：安利產(chǎn)品終端物流模式分析 經(jīng)營(yíng)模式與供應(yīng)鏈表現(xiàn) 87 ／ 189 銷售環(huán)節(jié)物流 配送 定單管理 進(jìn)入和維持訂貨，產(chǎn)生報(bào)價(jià)，設(shè)定產(chǎn)品，產(chǎn)生和維持客戶數(shù)據(jù)，分配管理，產(chǎn)品及其價(jià)格數(shù)據(jù)的維護(hù)，應(yīng)收帳款的管理，銀行存款，發(fā)票的收集。 ?日最高產(chǎn)量達(dá) 30000臺(tái) ， 每天 24小時(shí)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn) ， 平均每分鐘可生產(chǎn)； 5條生產(chǎn)線同時(shí)生產(chǎn) ， 則每條線每分鐘可生產(chǎn) 。 ?該項(xiàng)目的對(duì)象單位位于某市近郊 ， 交通便利 、 環(huán)境宜人 ， 其有效使用面積近 10萬(wàn)平方米 。 TOC分析與解決方案：為什么庫(kù)存居高不下？ 182。 TOC發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問(wèn)題 182。 ?找“蒼蠅” ?將瓶頸可視化 73 ／ 189 目錄 182。 ?鞭子效應(yīng) 啤酒游戲 //傳話游戲 ?Towill‘s 定律 一旦供應(yīng)鏈上的理論需求可能擴(kuò)大，那么實(shí)際需求也會(huì)真正擴(kuò)大。 ?企業(yè)也就無(wú)法清晰地掌握物流成本在企業(yè)整體費(fèi)用中處于什么位置，物流成本中哪些費(fèi)用偏高等問(wèn)題，無(wú)法為物流實(shí)施流程再造、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等提供成本信息。 61 ／ 189 物流成本 ?目前，由于物流成本沒(méi)有被列入企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，物流成本的計(jì)算總是被分解得支離破碎、難辯虛實(shí)，在傳統(tǒng)上，制造企業(yè)習(xí)慣將物流費(fèi)用計(jì)入產(chǎn)品成本，流通企業(yè)則將物流費(fèi)用包括在商品流通費(fèi)用中。 54 ／ 189 庫(kù)存控制的錯(cuò)位 1. 企業(yè)庫(kù)存是水池嗎？ 2. 企業(yè)庫(kù)存是河嗎？ 3. 誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)？是倉(cāng)庫(kù)嗎？ 4. 庫(kù)存和包裝有關(guān)系嗎？ 5. 庫(kù)存和搬運(yùn)有關(guān)系嗎？ 6. 庫(kù)存和采購(gòu)有關(guān)系嗎？ 7. 庫(kù)存到底表現(xiàn)在那些地方？ 55 ／ 189 誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)？ 企業(yè)的物流過(guò)程 —庫(kù)存是一條流動(dòng)的河 ,而不是水庫(kù) . 銷售 預(yù)測(cè) 采購(gòu) 計(jì)劃 原料 采購(gòu) 存貨 管理 廠內(nèi) 運(yùn)輸 成品 儲(chǔ)存 出廠 運(yùn)輸 訂單 處理 客戶 服務(wù) 采購(gòu)部門 物流部門 加工部門 物流部門 銷售部門 物流部門 ?誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé) ? 56 ／ 189 特性要因圖繪制和分析方法 57 ／ 189 庫(kù)存管理冰山圖 58 ／ 189 1. 我們真的在控制物流成本？ 2. 誰(shuí)能夠承擔(dān)物流成本之重？是財(cái)務(wù)嗎？ 3. 如何找到物流成本控制的穴位？ 4. 物流成本表現(xiàn)在哪里？ 5. 機(jī)會(huì)成本？時(shí)間成本？ 6. 物流成本如何轉(zhuǎn)移成為企業(yè)的物流冰山？ 7. 到底有多少你沒(méi)有看見(jiàn)？ 8. 你看不見(jiàn)又如何去控制 59 ／ 189 物流解密 —尋求二律背反的平衡點(diǎn) 一體化物流管理 成本 服務(wù) 物 流 效 率 60 ／ 189 物流成本 ?物流活動(dòng)中所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。 ?從經(jīng)營(yíng)角度和需求管理出發(fā)，根本解決計(jì)劃任務(wù)不足的問(wèn)題，不能僅僅依賴滾動(dòng)計(jì)劃。 三個(gè)小孩吃三個(gè)蘋果需要三分鐘，那么 90個(gè)小孩吃90個(gè)蘋果需要多少分鐘？ 47 ／ 189 物料搬運(yùn)的錯(cuò)位 1. 搬運(yùn)搬什么？ 2. 有這么多人工，需要機(jī)械搬運(yùn)嗎？ 3. 搬運(yùn)還需要前提條件嗎？ 4. 搬運(yùn)與距離如何影響企業(yè)物流成本？ 5. 搬運(yùn)帶來(lái)的庫(kù)存藏在哪里？為何看不見(jiàn)？ 48 ／ 189 物流設(shè)備管理的錯(cuò)位 1. 我們真的在管理設(shè)備嗎？ 2. 排隊(duì)和工作延誤與叉車有關(guān)嗎？ 3. 我們的效率，您算準(zhǔn)確了嗎？ 4. 設(shè)備配置有沒(méi)有訣竅？該聽(tīng)誰(shuí)的？ 5. 物流設(shè)備中的物流管理理念你了解了多少？ 6. 你有考慮過(guò)物流設(shè)備的變換帶來(lái)的效益嗎？ 49 ／ 189 檢驗(yàn)的錯(cuò)位 1. 沒(méi)有經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的物料不能進(jìn)倉(cāng)庫(kù)？ 2. 檢驗(yàn)排隊(duì) 3. 緊急放行 4. 檢驗(yàn)外移 5. 免檢？ 6. 物流服務(wù)條件 1. 等待 2. FIFO 3. 重復(fù)倒騰與搬運(yùn) 4. 一支筆、一把刀 … 效率下降 50 ／ 189 ? 計(jì)劃的基本體系與要求 ? “企業(yè)神經(jīng)病” ? 凍結(jié)周期 ? 計(jì)劃的細(xì)化與可執(zhí)行模式 ? 計(jì)劃評(píng)審 ? 計(jì)劃的執(zhí)行考核 ? 計(jì)劃的兩個(gè)基本參數(shù)： 1. 嚴(yán)肅度 — 變更率 2. 貼合度 — 執(zhí)行準(zhǔn)確率 51 ／ 189 同現(xiàn)行生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式的差距 ?生產(chǎn)計(jì)劃與控制 現(xiàn)行模式 供應(yīng)鏈管理模式 決策信息來(lái)源 單一 多源化 決策模式 集中式 群體性、分布性 信息反饋機(jī)制 遞階、鏈?zhǔn)? 并行、網(wǎng)絡(luò) 計(jì)劃運(yùn)行環(huán)境 穩(wěn)定 不確定性、動(dòng)態(tài)性 52 ／ 189 生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 誰(shuí)在預(yù)測(cè) BOM 采購(gòu)以及下單 物料配套保證 供應(yīng)商到貨 作業(yè)計(jì)劃分拆 盤點(diǎn) 誰(shuí)在評(píng)審？ 誰(shuí)在落實(shí)考核 53 ／ 189 生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃系統(tǒng) ?主生產(chǎn)計(jì)劃 ? 需要根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從總體上核算關(guān)鍵設(shè)備的生產(chǎn)負(fù)荷，進(jìn)行負(fù)荷平衡，特別是發(fā)現(xiàn)負(fù)荷超過(guò)生產(chǎn)能力的的瓶頸環(huán)節(jié)，設(shè)法充分利用瓶頸環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力，采取外協(xié)、加班等措施消除瓶頸環(huán)節(jié)，不留缺口。 ?因?yàn)樗麄冎?，一旦識(shí)別出最薄弱的一環(huán)（即企業(yè)的 約束 ），那么企業(yè)的資源就應(yīng)該用在改進(jìn)這個(gè)約束上。 40 ／ 189 約束理論 TOC ?TOC認(rèn)為： ? 除了對(duì)于卡脖子的環(huán)節(jié)以外，對(duì)大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對(duì)整個(gè)鏈條無(wú)益的。 ?原則 批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。 39 ／ 189 過(guò)程控制點(diǎn)選擇的九大原則 ?原則 瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷率。 ?原則 瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。 ?原則 非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。 ?OPT產(chǎn)生的時(shí)間不長(zhǎng)，卻取得了令人矚目的成就，是繼MRP和 JIT（ Just in Time）之后出現(xiàn)的又一項(xiàng)組織生產(chǎn)的新方式。最初它被稱作最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)間表（ Optimized Production Timetable）， 80年代才改稱為最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、物流、分銷、營(yíng)銷和銷售、項(xiàng)