【正文】 門提出的有關(guān)意見的決策和對外部條件變化提出相應(yīng)對決的決策。下面就從公司的核心員工資源現(xiàn)狀出發(fā)，進行具體分析。第五部分為結(jié)論和建議。核心員工激勵相關(guān)理論、方法等的綜述；第二部分文獻評論，系統(tǒng)闡述核心員工激勵的概念、理論、意義、原則、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容，為本論文的論證提供理論支持；第三部分為研究方法與設(shè)計，主要提出了本文研究的對象，以及資料收集的方法設(shè)計，資料處理方法及研究實施程序；第四部為研究結(jié)果與分析，這一部分是文章的主題。研究框架如圖31所示。最后結(jié)合ZZ電力機車公司的特點和行業(yè)環(huán)境，考慮激勵的現(xiàn)狀，綜合運用各種激勵理論，從薪酬激勵、精神激勵、成長性激勵、制度激勵四個方面構(gòu)建了ZZ電力機車公司核心員工激勵機制，同時，為保證核心員工激勵機制作用的充分發(fā)揮，提出了相關(guān)的激勵機制保障措施。二是總結(jié)和分析ZZ電力機車公司目前核心員工激勵中存在的問題。其次是調(diào)研分析階段。一是從激勵的概念到觀點，從理論到實踐，提出什么是激勵與激勵機制，對國內(nèi)外相關(guān)激勵理論進行簡要的概述，對國內(nèi)外激勵理念和觀點進行對比分析，指出激勵理論對企業(yè)建立有效激勵機制的啟示。論文主要運用定性與定量分析相結(jié)合，實證研究與規(guī)范分析相結(jié)合，理論與實際相結(jié)合的方法，分析和吸收國內(nèi)外激勵相關(guān)理論研究；用麥肯錫7S模型和SWOT分析方法，剖析和弄清楚當前ZZ電力機車公司核心員工資源的管理現(xiàn)狀和面臨的內(nèi)外部環(huán)境；在全面分析過去激勵措施存在問題的基礎(chǔ)上，綜合運用各種激勵理論，從薪酬激勵、精神激勵、成長性激勵、制度激勵四個方面構(gòu)建了ZZ電力機車公司核心員工的激勵機制，同時，為了保證核心員工激勵機制作用的發(fā)揮，還提出了相關(guān)的激勵機制保障措施。因此，很有必要對公司核心人員的需求進行研究，從而有針對性的對高技術(shù)、高管理、高技能人員等核心員工進行激勵設(shè)計。該公司電力機車正處于成熟期，地鐵產(chǎn)業(yè)正處于成長期。具體而言，主要包括公司的高層經(jīng)營管理人員、中層管理人員及營銷、人力資源、財務(wù)等重要部門管理人員、技術(shù)人員和高級技工，他們是公司的靈魂和骨干，是公司的稀有資源。根據(jù)以上對企業(yè)核心員工的內(nèi)涵界定、基本構(gòu)成及特征的描述，本文認為 ZZ電力機車公司的核心員工就是指在公司相關(guān)核心關(guān)鍵崗位上，為電力機車公司的發(fā)展做出突出貢獻和業(yè)績，并對公司未來的成長具有重要作用的員工。從產(chǎn)權(quán)角度看，人力資本有以下幾方面的特征:專用性、自主性、排他性、可交易性、能動性、事前不可計量性、可抵押性和市場性等，這些特征說明了核心員工的人力資本是歸屬核心員工本人，人力資本的不可分離性決定了它一旦轉(zhuǎn)移或受損，這種核心能力可能就會失去原來作用。在工作內(nèi)容上，核心員工的工作內(nèi)容一般不是程式化的，核心員工的工作績效往往是難以實時跟蹤的，他們的工作過程通常不可控制，對于工作結(jié)果有時也難以準確量化，給績效評價帶來一定的難度。，工作自主性高核心員工在企業(yè)中具有較強的獨立性和自主性，他們的工作對企業(yè)的依賴性較小。與普通員工相比，核心員工往往對事業(yè)有著更執(zhí)著的追求，他們更多的追求來自工作本身的滿足感和成就感，并強烈期望得到社會的承認與尊重。核心員工比一般員工更不愿意在一個企業(yè)工作終生，他們對工作環(huán)境和工作成就的要求更高，希望企業(yè)可以為他們創(chuàng)造更加寬松，自由度更高的環(huán)境，對工作內(nèi)容和公司的高要求，使得核心員工的滿意度相對降低，從這一方面來說核心員工會有更高的主動離職的傾向。在市場經(jīng)濟條件下，人才具有更高的自主性和流動性，核心員工作為優(yōu)秀的、高績效的群體，本身就有很高的市場需求。從外部動因來講:在人力資源總體中，認知能力符合正態(tài)分布規(guī)律，具有高認知能力及豐富從業(yè)經(jīng)驗的人總是稀缺的。從核心員工個人來說，他們對知識和事業(yè)有著更高的發(fā)展追求，這也使得核心員工自己有更高的主動學(xué)習(xí)愿望。核心員工是企業(yè)核心競爭力的重要載體，核心員工的重要性很大程度上體現(xiàn)他們的能力特征，同時核心員工還具有一些比較鮮明的群體特征:，工作能力強核心員工通常具有較高的技能和專門化的知識，同時他們也具有不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的能力。一般來講，在企業(yè)中，核心員工擁有專門的技術(shù)，掌控企業(yè)核心業(yè)務(wù)，控制企業(yè)關(guān)鍵資源，洞悉企業(yè)商業(yè)機密，包括企業(yè)高層經(jīng)營管理者、企業(yè)核心部門的管理人員、研發(fā)骨干等知識創(chuàng)新者、高級技術(shù)工人等。由于企業(yè)之間的千差萬別，這就使得要想提出一個適用于所有企業(yè)的核心員工劃分標準，顯然是一種困難的事情，因為不同的企業(yè)對于核心員工有不同的認定標準。最后，企業(yè)的核心員工必須處于企業(yè)的關(guān)鍵崗位上。其次，核心員工具有高度的勞動力稀缺性。首先，企業(yè)的核心員工具有高度的企業(yè)價值性，他們掌握一定的人、財、物、信息等核心資源，并具有某方面的特長，例如專業(yè)的技術(shù)才能、杰出了管理才能、嫻熟的財務(wù)管理能力或優(yōu)秀的市場開拓能力等等。同時，基于國家發(fā)展速度和企業(yè)的長遠目標，要有遠期的激勵方案，以求近期與遠期的結(jié)合，留住核心人才，將企業(yè)做強。同時，也要解決同一層次中能者上，庸者下的機制。隨著國家經(jīng)濟的增長，從更遠的目標和更深的層次上激發(fā)員工的熱情和工作潛力，是企業(yè)的當務(wù)之急。華為技術(shù)有限公司基于不同層次的激勵實踐及“M”理論；三九集團的“1:18”工資制和獨特的“下?！敝疲辉S繼集團建立的“激勵與退出”機制，都是結(jié)合國情和企業(yè)實際應(yīng)用激勵理論比較成功的例子。面對如此多的問題，現(xiàn)在是我國企業(yè)該正視并實踐的時刻了。正因為我們研究不多，在新的市場經(jīng)濟條件下，老的激勵制度失靈，新的激勵制度又未建立，我們才需要比較和借鑒，其作用是依據(jù)國情和企業(yè)具體情況的不同尋找最適合的。從激勵理論的成熟度和實踐而言，國內(nèi)企業(yè)對激勵理論的研究是不夠的，更談不上成熟的應(yīng)用?？梢钥闯?，國內(nèi)的有關(guān)激勵理論的研究剛起步，尚處于國外激勵理論及方法的初步應(yīng)用階段，缺乏一定的深度積累，尤其是在老的國有企業(yè)在改制過程中結(jié)合了經(jīng)營戰(zhàn)略的考慮之外，如何設(shè)計自己的激勵模式，還沒有很好的，成功的例子和理論上的探索。環(huán)境誘因目標設(shè)置的評估接受目標為目標設(shè)置而努力績效報酬與滿足感圖23目標設(shè)定過程圖從國內(nèi)對激勵理論研究來看，激勵理論的研究著作，論文數(shù)量是比較少的，然而文獻的內(nèi)容大多為適應(yīng)性描述，難以發(fā)現(xiàn)激勵制度中深層次的問題，與國外的激勵理論研究成果相比差距較大，張維迎博士可稱國內(nèi)研究激勵理論應(yīng)用于中國改革實踐的代表人物之一，他的著作《企業(yè)和企業(yè)家一契約理論》(1995)和《博弈論與信息經(jīng)濟學(xué)》，為國內(nèi)學(xué)者研究激勵理論奠定了基礎(chǔ)；二十世紀九十年代，隨著新經(jīng)濟的發(fā)展，我國經(jīng)濟學(xué)界對股票期權(quán)計劃給予了極大的關(guān)注。(5)報酬和滿足感:完成任務(wù)、實現(xiàn)目標以后，人們將得到某種報酬，包括從外部得到的獎勵和從工作中得到的成就感。在目標實現(xiàn)過程中，個體的心理素質(zhì)對目標的實現(xiàn)有很大的影響，以個人的自我效能感越高，他對自己在一項任務(wù)中獲得成功的能力就越有信心。有些情況下，參與式目標設(shè)置能帶來更高的績效，有些情況，上級指定的目標績效更高。(3)接受目標:根據(jù)自己的評價，認為所設(shè)定的目標雖然有一定的困難，但經(jīng)過努力是可以達到的，完成這樣的目標對組織、部門以及個人都是有益的，于是，成員就接受這樣的目標。(2)目標設(shè)立的評估:根據(jù)組織的總目標確定自己的個人目標。個人目標的設(shè)定是以組織的目標為依據(jù)的，只有當組織確定了任務(wù)，并明確地完成此任務(wù)的報酬時，組織的目標才會成為個人目標設(shè)立的誘因，促使人們確立自己的目標。目標設(shè)置理論非常強調(diào)及時地給予員工工作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清楚的認識。明確的工作目標可以使人們知道他們要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。表21激勵因素與保健因素激勵因素保健因素成就監(jiān)督承認組織政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作本身工作條件責(zé)任責(zé)任工資與同事關(guān)系晉升個人生活與下屬的關(guān)系成長保障目標設(shè)置理論洛克提出了目標設(shè)置理論，認為工作目標的明確性可以提高工作的績效。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使員工滿意的結(jié)果。赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括:成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。保健因素的滿足對員工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。激勵因素保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克從基本公式可以看到，期望理論是以動機的認知論為根據(jù)的，動機能否推動行為以及如何推動行為，取決于認知的過程，一方面對行為的結(jié)果做出判斷，另一方面還要對現(xiàn)實目標的可能性做出估計。E代表期望值，它可以定義為，被激勵者估計經(jīng)過努力能否實現(xiàn)目標的概率。這是行為者的一種主觀判斷和評價。V表示效價，弗魯姆將效價定義為:被激勵者所預(yù)期的結(jié)果能帶來的滿足與否的程度。弗魯姆認為人們之間之所以會采取某種行動，是因為他覺得某種行動可以達到某種結(jié)果，并且這一結(jié)果對他有足夠的價值，滿足個體的需要。B:績效獎勵關(guān)系，個人相信一定水平的績效會帶來的所希望的獎勵結(jié)果的程度。弗魯姆的期望理論包含三部分內(nèi)容:弗魯姆認為，個體選擇某種行為，取決于該行為可能給個體帶來的結(jié)果以及這種結(jié)果對個體需要的滿足，具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵而付出更大的努力，而良好的績效評價又會帶來組織獎勵，組織獎勵又會滿足員工的個人目標。期望理論是動機在管理中的運用。激勵機制的構(gòu)建就是指對組織一套整體激勵制度、激勵程序的設(shè)計和實施。所謂激勵機制，就是系統(tǒng)的組織者有目的在組織內(nèi)部運用激勵的基本原理，通過確立激勵目標和原則，制定并實施激勵規(guī)章制度、進行科學(xué)的激勵程序和管理流程安排，將各種激勵手段、方法和藝術(shù)綜合運用到激勵的具體實踐之中，使組織在對成員進行激勵管理的過程中，能夠把成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性充分調(diào)動起來，實現(xiàn)組織目標與成員個人的目標協(xié)調(diào)和統(tǒng)一?？偠灾?。新需要產(chǎn)生需要滿足目標導(dǎo)向行為動機牽引心里緊張產(chǎn)生需要圖21動機的作用過程激勵實際上就是動機被激發(fā)的過程，動機是不能強加，但激勵動機這兩個概念是密不可分的，所謂動機就是由需要驅(qū)使，刺激強化和目標誘導(dǎo)三種因素相互作用的一種合力。激勵(Motive)英文意指“讓人產(chǎn)生某種做事的需要和動力”，其詞源是拉丁“Mover”是“使行動、使運用”的意思，激勵的根本在于誘導(dǎo)出某種動機，讓動機去驅(qū)使人做或不做什么。概括地講，所謂激勵，實際上就是系統(tǒng)的組織者采用有計劃的措施，設(shè)置一定的外部環(huán)境，對系統(tǒng)成員施以正強化或負強化的信息反饋，引起系統(tǒng)成員內(nèi)部的心理和思想的變化，使之產(chǎn)生組織者所預(yù)期的行為反應(yīng)，能夠正確、高效、持續(xù)地達到組織所預(yù)期的目標。由于我國電力機車行業(yè)較國外晚，且生產(chǎn)模式、發(fā)展狀況都與國外電力機車行業(yè)、企業(yè)有著較大的區(qū)別，因此，本文對核心員工激勵這一課題的研究也僅限于國內(nèi)電力機車這一范疇。株洲電力機車有限公司屬于機械制造型企業(yè)，因此，文中對核心員工的界定、差別化激勵理論、核心員工價值理論的研究也僅限于機械制造型行業(yè)，尤其是國內(nèi)電力機車行業(yè)。激勵：所謂激勵，實際上就是系統(tǒng)的組織者采用有計劃的措施，設(shè)置一定的外部環(huán)境，對系統(tǒng)成員施以正強化或負強化的信息反饋，引起系統(tǒng)成員內(nèi)部的心理和思想的變化，使之產(chǎn)生組織者所預(yù)期的行為反應(yīng)，能夠正確、高效、持續(xù)地達到組織所預(yù)期的目標。在機車行業(yè)新的發(fā)展形勢下，ZZ電力機車公司面臨著如何改進目前的核心員工激勵模式突破目前公司發(fā)展的瓶頸的問題，筆者提出通過在ZZ電力機車公司實行核心員工激勵機制主要應(yīng)該由薪酬激勵、精神激勵、成長性激勵和制度激勵四大部分組成，在構(gòu)成以物質(zhì)利益為核心的差別化薪酬激勵機制的同時，輔助之情感上的精神激勵，從長期的成長性激勵出發(fā)，輔助之保障性制度激勵來解決，文中將主要解答以下幾個問題：實施核心員工激勵的必要性——ZZ電力機車公司核心員工激勵中存在的問題實施核心員工激勵的可行性——員工滿意、公司滿意、收益三者的關(guān)系如何設(shè)計核心員工激勵的系統(tǒng)解決方案——核心員工激勵模式設(shè)計如何實施核心員工激勵方案——應(yīng)該有哪些步驟，注意哪些問題ZZ電力機車公司： 中國株洲電力機車有限公司核心員工：是指那些在一個企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，創(chuàng)造高績效及對公司發(fā)展最有影響作用的，掌握一定的核心資源，擁有某些特殊專長，具有高度企業(yè)價值性和勞動力稀缺性的員工。要使核心員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對核心員工進行有效的激勵，以便從既定的目標出發(fā)，尋求組織與個人在目標行為上的內(nèi)在一致性，從而達到兩者之間在行為及其效果上的良性循環(huán)。在中國加入WTO后，隨著外資電力機車企業(yè)的進入和國內(nèi)電力機車企業(yè)之間競爭的加劇，核心人才競爭也愈演愈烈。在企業(yè)中有些技術(shù)人員、管理人員不被重用，甚至被忽視的現(xiàn)象還存在，這就難免影響員工的情緒，逐漸產(chǎn)生怠工、敷衍、不負責(zé)任的行為，給企業(yè)造成較為嚴重的人才浪費。分配制度不盡合理，經(jīng)營管理者、高級技術(shù)人員和從事一般操作的員工，薪資相差無幾。激勵機制的構(gòu)建是電力機車企業(yè)管理中一個非常重要的環(huán)節(jié)，激勵機制構(gòu)建得是否科學(xué)合理，對于有效激勵員工，調(diào)動員工工作積極性和主動性，起著非常關(guān)鍵的作用。只有“激活”，才有利于吸引潛在人才，留住、使用現(xiàn)有人才，為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績。因此，要留住企業(yè)寶貴的核心員工，減少企業(yè)由于此類員工的離職而造成的損失，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的核心員工的激勵與約束機制，增強核心員工的吸引力，并將其留住、激活。核心員工創(chuàng)造的價值與獲取他們的成本，以及對于企業(yè)戰(zhàn)略目標