【正文】 effective way and method to implement Lean Production for enterprises based on the site. I hope this paper will give some helps for enterprises to find and eliminate roots of wastes better, increase the petitive ability of enterprises.Key words: Lean Production, Value Stream, Value Stream Mapping希望能幫助企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)過程中更好的發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生浪費(fèi)的根源并消除之，以提高企業(yè)的競爭力。”實(shí)施精益生產(chǎn)過程中價(jià)值流圖析方法的應(yīng)用要實(shí)施精益生產(chǎn)卻無從下手，這是很多企業(yè)都會(huì)遇到的問題，所以了解自己價(jià)值流真正的狀況，對(duì)于企業(yè)持續(xù)改進(jìn)，實(shí)施精益生產(chǎn)來說是十分重要的。學(xué)無止境，“三人行必有我?guī)煛?，摒棄驕傲自滿情緒，為自己的理念而奮斗，“別只是追求勝過同輩或前輩，要設(shè)法勝過你自己。我們是不是合格的黑帶？需要拿出工作成績來證明。所以我可以說，經(jīng)過這一段時(shí)間的反復(fù)思考，我站穩(wěn)了腳，堅(jiān)定了信念，當(dāng)然也看到了很多的困難，接下來要更加努力地學(xué)習(xí)和實(shí)踐，去改進(jìn)這不如意的現(xiàn)實(shí)。就說面對(duì)目前的置疑和爭議，我們能否立住腳跟，取決于對(duì)自己信念的忠誠程度，所以此時(shí)倒是很好的檢驗(yàn)?！皳肀Ъ嫒莶⑿畹娜诤戏ā睆闹袊年庩柣パa(bǔ)理論而來，在我的前一篇文章論述頗多，跨越方法體系的界限，創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)和實(shí)踐，用時(shí)間來檢驗(yàn)其真?zhèn)?。黑帶?duì)于“改進(jìn)”的熱衷，如傳教士一樣虔誠和積極，不僅讓自己永不滿足，神經(jīng)緊張，而且會(huì)用燃燒在自己心中的火，去點(diǎn)燃別人心中的火。有了核心的定位，此書的其他理念就不難理解了：“做造鐘師，也就是做建筑師，不要做報(bào)時(shí)人”，換句話說“授人以魚不如授人以漁”。也許當(dāng)我們還處于初級(jí)黑帶時(shí)，熟念于心的是6sigma的理論、方法、工具，這只達(dá)到了“形到、身到”；而當(dāng)我們?cè)趯?shí)踐的磨礪中達(dá)到“意到”的境界，就是“心中有劍，手中無劍”，“無招勝有招”了。首先是“保存核心，刺激進(jìn)步”，黑帶的核心理念是什么？是推進(jìn)6sigma到企業(yè)的每個(gè)細(xì)胞嗎？不對(duì)，甚至對(duì)于6sigma認(rèn)證的黑帶來說，推進(jìn)這個(gè)系統(tǒng)本身也不能成為其核心理念。而且就與我打交道的黑帶成員而言，我經(jīng)常在他們面前感覺自己的匱乏， 由此很有學(xué)習(xí)的壓力和動(dòng)力。而對(duì)于黑帶成員的素質(zhì)的置疑，倒是很有殺傷力。文檔的形式化是基于宣傳的目的，管理干部的強(qiáng)迫認(rèn)證也是保證推進(jìn)深度和速度的需要，這些都是有利有弊的舉措，各人看法不同，有人置疑也是在意料之中的。達(dá)到“飛輪效應(yīng)”是最好的，但這無疑是困難的，需要付出相當(dāng)大的努力。在初期推進(jìn)中，由于高層的大力支持推進(jìn)工作得到的動(dòng)量也巨大，雖然也會(huì)遇到阻礙，但是滾滾向前的車輪足以碾過這些障礙物，或者裹脅著這些障礙物，而保持推進(jìn)的方向不變，速度也基本不受影響。其次，在螺旋式上升的6sigma推進(jìn)工作中，此時(shí)到了一個(gè)緩慢進(jìn)展、飽受阻滯的時(shí)期，如果能夠突破這個(gè)關(guān)鍵階段，6sigma的推進(jìn)工作必能獲得較大的動(dòng)能，有大幅度的進(jìn)步。不過，這是個(gè)好現(xiàn)象。讓我們用開放的胸懷學(xué)習(xí)開放的6sigma，一起在實(shí)踐中探索吧！黑帶的修煉——“和我一起學(xué)6sigma”之六最近論壇上人氣很旺，非?；钴S，因?yàn)橛胁簧偃嗽跔幷?。這個(gè)建議得到了廣泛支持，看來這種體系之間互相幫助的方式得到了認(rèn)可。由此我們完全可以舉一反三，眾多的流程改進(jìn)體系都是同路人，所遇到的問題也相近，互相借鑒、互相扶助，才能走得更快、更遠(yuǎn)、更好。這個(gè)過程正如“飛輪效應(yīng)”：隨著時(shí)間的延續(xù)，改進(jìn)積累成為令人注目的成就，成就具有吸引這些工具和方法留住的動(dòng)力，這就是飛輪的動(dòng)力；如此循環(huán)，6sigma體系獲得進(jìn)一步發(fā)展的加速度，大家更加和諧地配合在一起，取得更多的成就。6sigma的獨(dú)特之處，在于它用有機(jī)的思維方式重新整合了這些原本有些孤立的工具方法，例如DMAIC（就連這個(gè)也有戴明循環(huán)PDCA的影響呢），DMADV，如一條線串起了明珠，呈現(xiàn)于大眾的就是光彩奪目的項(xiàng)鏈了。6sigma對(duì)“拿來主義”一點(diǎn)不陌生，因?yàn)樗陨砭褪沁@種思想的充分體現(xiàn)，如SPC，F(xiàn)MEA，DOE的歷史比6sigma要長得多。看看我們的競爭對(duì)手，看看市場，企業(yè)的改進(jìn)才開始，還有那么多流程等待著我們?nèi)ジ倪M(jìn)，時(shí)不我待。那么請(qǐng)大家先越過這體系之爭，看看6sigma的核心思想：以客戶為中心，追求卓越。一個(gè)流程用哪種方式改進(jìn)最合適？也許是原來的體系，也許是6sigma，也許是兩者的一種未知的結(jié)合。我們是來宣布接手新的領(lǐng)地，恭送舊的領(lǐng)主的嗎？錯(cuò)，無論是哪一種體系，沒有誰可以獨(dú)占這個(gè)領(lǐng)域，充當(dāng)它的主人，相反，它是自己的主人；而決定哪種改進(jìn)方式最適合這個(gè)主人的，是我們靈活運(yùn)用這種方式，與領(lǐng)域的特點(diǎn)相結(jié)合，做出突出成績的能力。其次，在同一家企業(yè)里已經(jīng)實(shí)施的流程改進(jìn)體系，自然有它自身的長處和適用的領(lǐng)域。如果我學(xué)有所得，我愿意將之與眾共享；即使它是錯(cuò)誤的也罷，也期望著專家的指正，免得走彎路或者撞墻。想到這一層，我豁然開朗，幾天來多少有些泄氣的情緒也一掃而空。存在于大家頭腦中的疑問在自己摸索著答案，每個(gè)人頭腦中都有那么多不確定的想法，不清晰的概念，如暗流泉涌。我們都在探索，待到時(shí)過境遷，自然能看出真?zhèn)巍?于是，大家就此意見又有一番爭論，我的郵箱里著實(shí)熱鬧了一陣子呢。而那些反對(duì)的也異常激烈，這些聲音來自CMM的忠實(shí)擁躉，一針見血地指出，我在文中對(duì)于CMM的個(gè)別反面評(píng)價(jià)不恰當(dāng)。稱贊的自然有之，有的讀者甚至來信希望我談?wù)?sigma和其他流程改進(jìn)方法的聯(lián)系，一如我在這里妄談CMM一樣。 DMADV —— Define/Measure/Analyze/Design/Verify，6sigma的設(shè)計(jì)模式 Experiment，試驗(yàn)設(shè)計(jì) FMEA —— Failure Mode and Effect Analysis，失效模式與效果分析 ”首先打破思維的壁壘——“和我一起學(xué)6sigma”之五關(guān)鍵詞：SPC ——管理系統(tǒng)甚至可以坦蕩蕩地聲明：“誰想在這樣一個(gè)企業(yè)中晉升，他就必須準(zhǔn)備不斷地改善自己，必須準(zhǔn)備承擔(dān)責(zé)任并且可靠、按時(shí)地達(dá)到與他商定的目標(biāo)。它也有柔性的一面：為員工提供保險(xiǎn)、福利、上升空間，協(xié)助員工解決個(gè)人的后顧之憂；這些投入短期沒有回報(bào)，但是長期效應(yīng)很明顯，能夠?yàn)槠髽I(yè)留住老員工，這就是所謂的“以情留人”。在實(shí)踐中，作為中間人，管理系統(tǒng)必須具備剛?cè)岵?jì)的能力，和為人處事中不可或缺的靈活性。企業(yè)戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略會(huì)有矛盾和分歧，但是也有很大的機(jī)會(huì)能夠共同發(fā)展，達(dá)成雙贏（WinWin）的效果。我們從6sigma的兩個(gè)核心出發(fā)來分析一下?！闭绾芏嗥髽I(yè)文化中基本的一條：互相尊重，管理系統(tǒng)作為企業(yè)文化的代表，必須身體力行這一點(diǎn)，員工和企業(yè)互相擁有對(duì)等責(zé)任和權(quán)利。就像寫文章，有了好的立意，還需要以此為依據(jù)行文；忘記了立意，就沒有了行文的準(zhǔn)則，結(jié)果除了離題萬里就是文不對(duì)題。是不是令人汗顏？企業(yè)的管理系統(tǒng)怎么了？讀一讀《IT經(jīng)理世界》5月刊中肖知興的《洗腦與企業(yè)文化》，企業(yè)的中層管理干部們有沒有一些心虛呢？作者一針見血指出了一些企業(yè)的“小算盤”：把企業(yè)凝聚力建立在給員工洗腦的基礎(chǔ)上，這是不是和中國歷史上封建社會(huì)多年的愚民教育有異曲同工之嫌呢？我認(rèn)為，洗腦這一現(xiàn)象首先是企業(yè)對(duì)自己的文化沒有信心，其次是對(duì)管理系統(tǒng)的執(zhí)行能力的懷疑。即使員工還在為企業(yè)工作，卻是“人在曹營心在漢”，在內(nèi)心深處已經(jīng)自我解聘。結(jié)果是：對(duì)于企業(yè)文化的描述，沒有人反對(duì)；對(duì)于戰(zhàn)略決策，由于參加調(diào)查的都是底層員工，不參與戰(zhàn)略決策過程，僅從個(gè)人角度來講，對(duì)它沒有意見；對(duì)于底層員工的能力和工作態(tài)度，滿意度也比較高；而對(duì)于管理系統(tǒng)，滿意度幾乎沒有及格，所有的對(duì)于工作環(huán)境、薪資福利、考核晉升等等的不滿，都出現(xiàn)在這里。這是那么多人聚在一起的原因，也是前進(jìn)的動(dòng)力和目標(biāo)。當(dāng)然這只是童話，但是說明朝著一個(gè)共同的方向努力，其重要性和有效性是多么可觀。最近上映的《海底總動(dòng)員》中，有兩處表現(xiàn)已經(jīng)被套入網(wǎng)的魚成功逃脫漁網(wǎng)的情節(jié)，其秘訣很簡單：“大家一起往下游?！逼髽I(yè)文化是企業(yè)的價(jià)值觀，是眾多員工在一起共同勞動(dòng)的理念基礎(chǔ)。企業(yè)文化帶給我們什么——“和我一起學(xué)6sigma”之四為了加大推動(dòng)力度，下決心要將6sigma進(jìn)行到底的公司，往往把它上升為企業(yè)文化的高度?！辈皇沁x擇了實(shí)施6sigma就能實(shí)現(xiàn)卓越，而是追求卓越是企業(yè)的愿景，此后選擇6sigma管理法來幫助企業(yè)的發(fā)展，這就是“技術(shù)加速器”。書中出人意表的理念不必在此一一贅述，有興趣的可以自己去參詳?！?勿需多言，這是顛撲不破的生活哲學(xué)?！庇械览?，不僅僅可以運(yùn)用于公司，也可以運(yùn)用于個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，對(duì)不對(duì)？“斯托克代爾悖論”就是：“堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，同時(shí)要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，不論有多大困難，不論它們是什么。這實(shí)際上是一個(gè)在企業(yè)無法抉擇的時(shí)候，選擇方向的標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，書中還介紹了一些有趣的觀點(diǎn)，如“刺猬理念”和“斯托克代爾悖論”。我們姑且不論其他，只看這個(gè)崗位，確實(shí)不適合他；即使勉強(qiáng)留下，工作也不會(huì)有很好的成績，自己也郁郁寡歡，因?yàn)樗┲缓夏_的鞋子。于是人力資源部門勸其辭職，他非常難過，很希望能有更長的時(shí)間來適應(yīng)新的崗位?！蔽矣羞@樣一個(gè)朋友，由于某方面的專長而被招入一家公司。在處理解雇的問題上，我也贊同書中的觀點(diǎn)：“讓一個(gè)人長年累月的處于不確定之中，霸占了他們生命中可以用來干其他事情的寶貴時(shí)光，最終落得一事無成——那才是真正的殘酷無情?！比绾问褂眠@些合適的人才？“將杰出人才用于抓住天賜良機(jī)，以圖發(fā)展，而不是解決你的最大難題。補(bǔ)償和激勵(lì)只是為了讓合適的雇員上車，并且保留在那里?！边@倒是符合一種已經(jīng)有的觀點(diǎn)：“企業(yè)需要的是長期穩(wěn)定的優(yōu)秀員工”。我們無不為她感到高興，也很欣賞這樣“不拘一格降人才”的公司。卓越公司的選擇卻是先找人，再為他定做鞋子。而是首先讓合適的人上車，不合適的人下車，然后車上的人決定去哪里。讓我最有感觸的是書中講的對(duì)待人的方式：先人后事。這里面沒有GE，因?yàn)樗x擇的卓越標(biāo)準(zhǔn)是股票收益率，要求在長達(dá)15年的期限中，其股票收益率至少是市場平均水平的3倍。盧卡斯導(dǎo)演了《星球大戰(zhàn)》之一、二、三，轉(zhuǎn)而拍攝《星球大戰(zhàn)前傳》一樣，柯林斯先生在《基業(yè)長青》廣為留傳之后，遇到這樣的問題：“這本書講的是卓越企業(yè)如何永葆青春，但是一個(gè)普通企業(yè)如何成為卓越企業(yè)呢？”于是誕生了這本《從優(yōu)秀到卓越》，作為《基業(yè)長青》的前傳。這位柯林斯先生是大大有名的教授，他的《基業(yè)長青》盤踞《商業(yè)周刊》暢銷書排行榜長達(dá)5年之久。象GE這樣名揚(yáng)世界的公司，通過6sigma雄踞500前列多年，這樣的水平我想是可以算是“卓越”的，即Superexcellence；這個(gè)詞有別于“優(yōu)秀”（即excellence） ，比優(yōu)秀更高，所以加上super的前綴。6sigma是怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？大多數(shù)好公司的水平就是3sigma，那么每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中，有66807次缺陷；而6sigma水平的公司，前者是后者的19649倍?！蹦敲次覜]有話講，每個(gè)人追求的目標(biāo)不一樣?！闭缟衔乃v，6sigma也需要?jiǎng)?chuàng)造，在我們的組織中尋找CMM與6sigma互相促進(jìn)、互相完善的模式，并且堅(jiān)持這個(gè)模式， 不僅僅能夠?qū)崿F(xiàn)6sigma管理法的初級(jí)目標(biāo)：問題解決，也完全可以實(shí)現(xiàn)它的高級(jí)目標(biāo)：戰(zhàn)略改進(jìn)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。一些有經(jīng)驗(yàn)的6sigma黑帶提醒我們：“實(shí)現(xiàn)6SIGMA管理法標(biāo)準(zhǔn)最好的辦法是那些能夠適應(yīng)你的組織的辦法。僅從上面的這個(gè)案例來講，在DMAIC的控制階段，在原有的CMM流程中做出這樣的調(diào)整：詳細(xì)設(shè)計(jì)階段在提供詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔的同時(shí)，提供自測規(guī)程，列出每個(gè)功能的缺陷機(jī)會(huì)；而在提交測試之前，要提供自測報(bào)告，按照自測規(guī)程對(duì)每一個(gè)缺陷機(jī)會(huì)都涉及到，由于特殊原因沒有涉及到的，要給出充分理由并經(jīng)過經(jīng)理的同意。CMM以其已經(jīng)比較完善的過程指導(dǎo)軟件企業(yè)迅速找對(duì)位置，固定流程，獲得了基本的有形系統(tǒng)；而這些也為軟件實(shí)施6sigma奠定了基礎(chǔ)。CMM作為一種衡量軟件行業(yè)成熟度的模型，在以上四點(diǎn)都有所作為。在如此詳盡地列出這些缺陷機(jī)會(huì)之前，每個(gè)人自測的過程中能夠覆蓋的缺陷機(jī)會(huì)有多少呢？在“功能正?！边@四個(gè)字的結(jié)論中，有多少內(nèi)容和可信度呢？那么這樣講，是不是CMM就沒有用了呢？不是的，CMM既然是為軟件量身定做的，就有它的用途。4＝25％。而缺陷率就是實(shí)際發(fā)生的缺陷數(shù)量，除以總的缺陷機(jī)會(huì)的比率。那么這個(gè)標(biāo)題，在中文環(huán)境下，它有兩鐘情況會(huì)被用戶認(rèn)為是不正確的：一是如果沒有顯示出來標(biāo)題，或者由于控件位置調(diào)整不正確，顯示不全，就是錯(cuò)了；二是中文字寫錯(cuò)了，即“系統(tǒng)信息配置”這幾個(gè)字拼寫有誤。我們按照“黑盒測試”的思想，只看其交互界面，這個(gè)界面設(shè)計(jì)起來很簡單，六個(gè)參數(shù)從上之下，排列整齊，每個(gè)參數(shù)有一個(gè)名稱控件，一個(gè)內(nèi)容控件；加上一個(gè)標(biāo)題，和三個(gè)按鈕，一共有16個(gè)控件，如圖1 所示。以最簡單的“系統(tǒng)信息配置”功能為例，它實(shí)現(xiàn)了SNMP中系統(tǒng)組的信息查詢和配置功能，一共有六個(gè)參數(shù)：系統(tǒng)名稱，系統(tǒng)位置，系統(tǒng)聯(lián)系人，系統(tǒng)描述，系統(tǒng)標(biāo)識(shí)，系統(tǒng)時(shí)間，全是字符串類型的變量。如上面的項(xiàng)目，應(yīng)該怎樣改進(jìn)呢？這里用到了幾個(gè)6sigma的統(tǒng)計(jì)學(xué)定義，缺陷機(jī)會(huì)和缺陷率。而6sigma的魅力就在于它是事實(shí)驅(qū)動(dòng)的，它的每一個(gè)項(xiàng)目都是瞄準(zhǔn)了一個(gè)問題，從只知道問題到搜集數(shù)據(jù)、分析原因，制定解決方案并試驗(yàn)、修正，直至最后確定有效方案，并控制其實(shí)施。CMM要求有用戶需求說明書和軟件需求說明書，于是項(xiàng)目提供了；CMM要求有系統(tǒng)設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)和相應(yīng)的同行評(píng)審，項(xiàng)目組都做了；CMM要求測試之前有自測報(bào)告，項(xiàng)目組也提供了……項(xiàng)目流程是清晰了，可是質(zhì)量并沒有顯著提高。這些情況反映出以下問題：1． 在設(shè)計(jì)中沒有明確用戶需求規(guī)格，大家不清楚這些需求中哪些是基本需求，一定要滿足的，哪些是可以可變需求，或者潛在需求，作為錦上添花可以選擇滿足的；2． 在最后的質(zhì)量把關(guān)自測過程中，沒有流程來檢驗(yàn)測試版本是否滿足這些規(guī)格要求。按照CMM流程，這家企業(yè)要求軟件項(xiàng)目在提交系統(tǒng)測試之前，需要提供功能清單和相應(yīng)的自測報(bào)告。在分析數(shù)據(jù)和項(xiàng)目現(xiàn)狀之后，大家提出了兩條措施：一是將