【正文】 素。 經驗（ 60%， 3 分）：指從事本崗位工作必須具備的在專業(yè)工作實踐中積累所獲得的知識，該經驗知識分為職務經驗（從事與本崗位職責要求的相同的工作年限）和行業(yè)經驗（從事與本公司同行業(yè)的工作年限）兩個子要素，并根據(jù)年限分為四個等級。 下屬專業(yè)素質（ 30%）：根據(jù)下屬崗位人員的專 業(yè)水平分為三級。 人數(shù)（ 30%）：假設目前公司總人數(shù)為 200 人左右，人數(shù)等級分為五級， 1 級 0— 5 人， 2 級 6— 19人、 3級 20— 99人、 4級 100— 199人、 5級 200人以上（根據(jù)公司不同發(fā)展時期的實際進行調整）。 責任范圍要素分值表 工作獨立性（ 40%） 分值 工作內容廣度（ 40%） 分值 1級 分工明確時刻受到控制 1級：重復的簡單勞動 2級：間歇性受控制 1 2級：從事某一方面的單項工作 1 3級：根據(jù)指令性階段受控制 2 3級：從事某一方面的幾項工作 4級：按照階段性目標工作 4級：從事某一方面的管理工作 2 5級：按照原則工作以效果控制 5級：從事兩個以上方面 的管理工作 6級：領導一個領域的工作 4 6級：領導一個領域的工作 3 7級：領導兩個以上領域的工作 8級：全面負責所有工作 4 知識廣度（ 20%） 財務、營銷、技術、制造、人力資源 分值 1每需要其中任意 2項知識的崗位 2每需要其中任意 3項知識的崗位 1 3每需要其中任意 4項知識的崗位 4每需要其中任意 5項以上知識的崗位 2 四、監(jiān)督（ 10%， 10 分）：指該崗位必須指導、培養(yǎng)人員從事專業(yè)工作與學習，并負對其工作學習情況進行管理、考核 的責任。 “領域”：指某個職能范圍或部門，如戰(zhàn)略管理、人力資源、財務、營銷、研發(fā)等。 1級：分工明確時刻 受到控制（后勤服務、工人） 2級：間歇性受控制（質檢、銷售員） 3級：根據(jù)指令性階段受控制（行政人員） 4級：按照階段性目標工作（部門經理、項目經理、分公司經理、工程師） 5級：按照原則工作以效果控制（總監(jiān)級、高工級） 6級：按照戰(zhàn)略目標工作（總裁級、教授級） 工作內容廣度（ 40%）：根據(jù)該崗位工作的難易程度和波及范圍大小將工作內容廣度分為八個等級。包括工作獨立性、工作內容廣度、知識廣度三個二級要素。例如：投資決策、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等。例如：年度經營計劃、人力資源規(guī)劃、技術研發(fā)等。 3級 — 需要尋求新的解決方法： 要通過深入調研和思考，在涉及復雜概念的工作分析中，做出有效的判斷和必須要的創(chuàng)新，即在現(xiàn)有政策規(guī)定之外尋找更合理的解決方法，例如： 市場策劃、對管理體系的改進。 2級 — 按政策規(guī)定解決： 要根據(jù)有關環(huán)境條件的要求和限制進行簡單判斷，確定工作步驟和過程。分為五級： 1級 — 按程序制度解決： 無需或較少需要判斷，發(fā)生意外務必請示。即問題所涉及的因素難以把握、判斷本質的難度大、無一定的規(guī)律可循，例如：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制定、 中長期企業(yè)整體經營規(guī)劃等。即問題原因、出處或正確性的判斷可遵循一定的規(guī)律，例職：分公司總經理要解決市場銷量下滑的問題。 4級 — 問題判斷有一定明確概率： 工作內容或問有不確定性，較多涉及復雜專業(yè)業(yè)務問題需要將多個相互獨立的問題聯(lián)系起來與若干個部門協(xié)調加以解決。 3級 — 問題需要深入研究確定： 工作內容或問題有一定的不確定性，涉及較復雜的專業(yè)業(yè)務問題，通常要從其他問題的相關性入手加以解決。分為五級： 1級 — 問題已經確定： 工作內容或問題確定（很少有其他選擇），基本屬于個別、具體環(huán)節(jié)的操作，工作步驟和過程是例行的，即該崗位在工作中經常面臨問題的解決具備明確的操作步驟及方式的，例如：缺貨處理等。 成長促進要素分值表 成長促進要素 1級 2級 3級 4級 5級 6級 7級 8級 無明顯貢獻 項目的局部貢獻 某個領域的單個項目貢獻 某個領域的多個項目貢獻 某個領域貢獻 子戰(zhàn)略貢獻 多個子戰(zhàn)略貢獻 整體戰(zhàn)略貢獻 加分值 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解決問題（權重 20%， 20分）：指本崗位經常面臨并要解決的專業(yè)業(yè)務問題的復雜性和創(chuàng)造性，故影響崗位問題解決難度要素的子要素有兩個即： 復雜性和創(chuàng)造性。 具體見下表： 基本影響要素分值表 收入 （ 12分） 級別代碼 級別內容 分值 1級 無直接的影響 2級 關系到某個地區(qū)的局部收入 2 3級 關系到一個項目的局部或某個地區(qū)的收入 4級 關系到某個區(qū)域或某個項目的收入 7 5級 關系到某幾個區(qū)域或項目的收入 10 6級 關系到全局的收入 12 費用成本（ ） 1級 關系到局部單項工作的成本或間接控制和影響某個 項目或領域的成本 1 2級 關系到某個項 目或領域的局部成本或間接控制和影響某個領域的成本 3級 關系到某個領域的成本或間接控制和影響某幾個領 域的成本 4級 關系到某幾個領域的成本或間接控制和影響全局的 成本 6 5級 關系到全局成本 質量 1級 對某類作業(yè)局部環(huán)節(jié)質理負責 （ ）分 2級 對某類作業(yè)質量負責 3級 對質量的控制負責 4級 對質量體系的一個方面負責 3 5級 對質量體系的兩個以上方面負責 4 6級 對質量體系整體負責 成長促進（ 40%， 16 分 ）：指該崗位對公司戰(zhàn)略及中長期發(fā)展的貢獻或對公司整體運營風險的控制。 B、成本（費用）（ 30%， ）：按成本費用管控范圍的彈性對公司的影響分為五級。 基本影響（ 60%， 24 分）：包括收入、成本、質量三方面的影響“關系到”是指直接的影響；“領域”指某個專業(yè)職能；“區(qū)域”指某個事業(yè)部；“地區(qū)”指事業(yè)部中的幾個公司。集團公司所有崗位按照因素影響大小進行評定。每一要素由二級子要素組成，二級子要素又可能由部分子要素組成，根據(jù)各個分子要素的權重標定相應的分值。 附： 《 正晟 集團公司崗位評估辦法》 《 正晟 集團公司各崗位薪酬定位表》 《各層級崗位基本薪酬評估系數(shù)表 1－ 2》 《各層級崗位年績效工資總額區(qū)間表 1－ 2》 《 正晟 集團公司副經理（中級技術）以上人員年職務消費 定額表 1－ 2》 正晟 集團公司崗位評估辦法 為正確評價各個部門、職位在集團公司的相對重要性，從而促進員工數(shù)量、質量的提高、激勵員工的工作積極性，使公司獲得最大限度的回報，特制定本辦法。 十五、本方案自發(fā)下之日起執(zhí)行。各事業(yè)部、分子公司管理人員的薪酬保密工作按以上辦法執(zhí)行，生產、銷售人員除外。有關薪酬方面的電子文檔必須加密存儲，密碼不得轉交給他人。 有關薪酬的書面材料（包括各種有關財務憑證）必須加鎖管理。非因工作需要，不得將員工的薪酬信息透漏給任何第三方或公司以外的任何人員。 （一）依法解除或終止勞動合同時； （二）公司認可的其他事由。針對集團公司中層以上管理人員實行不定時工作制，集團公司中層以上管理人員（包括中層管理人員）如因特殊情況確需請假者，經執(zhí)行總裁批準，可按正常出勤對待。 (b） 實際工作年限十年以上的，在本單位工作年限五年以下的為六個月；五年以上十年以下的為九個月；十年以上十五年以下的為十二個月；十五年以上二十年以下的為十八個月；二十年以上的為二十四個月。 I、普通病假：月累計請病假二天內不減發(fā)工資（包括基本工資和績效工資）。 G、哺乳假：享受社保部門支付的生育金，單位不再支付工資。 E、喪假：工資按正常出勤支付。 C、婚假：工資按正常出勤支付。 工資計算期間 中途聘用人員，當月工資的計算公式如下： 各類假別薪酬支付標準 A、產假：按本人月基本工資（不含績效工資）的 80%支付。 B、薪酬支付時間：當月工資為次月 10 日。調整后的薪酬級別，從調整生效日所在月的月初計算。在考核期結束時依據(jù)考核結果補發(fā)績效工資余額。 薪酬級別不定期調整：指公司在年中由于職務變動等原因對員工薪酬進行的調整。 個別調整：主要指薪酬級別 的調整，分為定期調整與不定期調整。 十一、薪酬調整 薪酬調整分為整體調整和個別調整。 試用期員工的薪酬為該崗位崗位工資標準的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 年度累計請假 1個月的員工，不享受效益獎金。 需值班的特殊部門按實際考勤（每天 1人并規(guī)定值班時間）計算，值班工資標準按本人月基本工資計算。 工作地點與家庭所在地不在同一城市的員工享受月伙食補貼 150元；各分子公司的伙食補貼可參照集團公司標準由各分子公司自行決定后，報集團公司執(zhí)行總裁辦公會審批通過。津貼每月?lián)嵃l(fā)放。 為吸引特殊人才加盟公司，集團公司特設立特殊人才津貼。 九、補貼及福利 司齡補貼從員工進入本企業(yè)之日起計算，連續(xù)工齡每滿一年可得司齡工資 20元 /月。 職務消費包括：通訊費、交通費、差旅費、招待費、辦公費、其它費用。具體內容詳見《績效考核手冊》。薪酬層級系數(shù)薪酬基本單元值 =本崗位薪酬標準（具體系數(shù) K 值見附表） 七、崗位績效工資 依據(jù)公司上年度經濟效益來確定每一層級的績效工資。根據(jù)薪酬層級系數(shù)及集團公司上 年度薪酬水平、外部薪酬競爭性和內部薪酬的激勵性確定層級薪酬基本單元值（ K），各個層級的 K 值不同，分別為有五層、七層 A、 B、 C、 D、 E、 F、 G，各個層級的 K值，為 K K2…… K6。根據(jù)崗位價值的分數(shù)計算出所有層級的相對系數(shù)。 對于新增設崗位，由薪酬委員會根據(jù)崗位價值評估確定薪酬層級及薪酬標準。（教授級、高級、中級、助理級、員級或者從業(yè)資格證書） 五、薪酬組成 薪酬組成：崗位基本工資 +崗位績效工資 +職務消費 +各類補貼。（具體見崗位各層級基本薪酬評估系數(shù)表 1－ 2） 按照《 正晟 集團公司崗位價值評估辦法》，結合崗位說明書，采取自評、上級測評、薪酬管理委員會三方匯評的辦法，確定各崗位評估結果，并將評估結果（分數(shù)）排列放入崗位層級表中。 三、制定依據(jù) 本方案制定的依據(jù)是根據(jù)內、外部勞動力市場狀況、地區(qū)及行業(yè)差異、員 工崗位價值（對企業(yè)的影響、解決問題、責任范圍、監(jiān)督、知識經驗、溝通、環(huán)境風險等要素）及員工職業(yè)發(fā)展生涯等因素。 合法： 本 方案建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和集團公司管理制度基礎上。 激勵：應通過薪酬體系來激勵員工的責任心 和工作的積極性。 公平：是薪酬體系的宗旨，員工只有在認為薪酬系統(tǒng)公平的前提下，才可能產生認同感和高滿意度，薪酬的激勵作用才可充分體現(xiàn)。某 公司 年 度 薪酬方案 為適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，進一步拓展員工職業(yè)上升通道，建立一套相對密閉、循環(huán)、科學、合理的薪酬體系，根據(jù)集團公司現(xiàn)狀，特制定本方案。 一、制定原則 本方案本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。 競爭：公司想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀人才，必須要有一套具有吸引力并在行業(yè)中具有競爭力的薪酬系統(tǒng)。 經濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理配置 人力 資源，過高過低都會給公司帶來負面影響。 二、管理機構 薪酬管理委員會 主任：總裁 副主任：執(zhí)行總裁 成員：副總裁 監(jiān)事會主席 工會主席 事業(yè)部總經理 運營總監(jiān) 財務總監(jiān) 人力資源部經理 本方案所指薪酬管理的最高機構為薪酬管理委員會，日常薪酬管理由人力資源部負責。（后附《 正晟 集團公司崗位評估辦法》） 四、崗位層級劃分 集團公司的所有崗位分為兩類，一類為技術類；一類為除技術類的管理及其它所有崗位，其中技術崗位分為五個層級（分別為：一層級（ A）：教授級；二層級（ B）：高級；三層級（ C）：中級；四層級（ D）：助理級；五層級（ E）：員級）；管理及其它所有崗位分為七個層級（分別為：一層級（ A）：總裁級；二層級（ B）：總監(jiān)級；三層級（ C）：部門經理級；四層級（ D）：部門副經理級層；五層級（ E）：部門主管級；六層級（ F）：專員級；七層級（ G）：員級）； 每類崗位層級分別為六個級差（ A A…… A6）。 本方案中技術類崗位人員指現(xiàn)從事各類技術工作人員且具有技術類資格、職稱證書。 崗位基本工資、職務消費、各類補貼按月發(fā)放，崗位績效工資與考核結果掛鉤（具體參見《績效考核手冊》），非生產、營銷人員的績效工資按季度考核、兌現(xiàn)，生產人員的績效工資按月考核、兌現(xiàn)，副經理以上人員（中級以上技術人員）按季考核、年底發(fā)放。 六、崗位基本工資 確定薪酬層級系數(shù)。 確定薪酬基本單元值。 崗位基本工資的確定。（后附表） 每一層級的績效工資按考核結果分為杰出、優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職五個級別。 八、職務消費 副經理（中級技術）以上人員都 可享受職務消費。 依據(jù)各崗位的性質及業(yè)務范圍來確定各崗位職務消費。 司齡工資實行累進計算，累計 10年后不再增加。 特殊人才津貼分為三檔，一檔為 1000元 /月以下，二檔為 10004000 元 /月，三檔為 4000元 /月以上。 員工享受特殊人才津貼必須要經集 團公司執(zhí)行者總裁辦公會審批通過。 女工衛(wèi)生費為 20 元 /月。計算公式：日值班工資 =日基本工資 /8 小時