沃爾瑪在中國的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢-文庫吧資料
2024-08-09 16:42本頁面
【正文】 況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。因?yàn)槠髽I(yè)文化的建設(shè)不是寫在手冊上、喊喊口號、開會教育就能實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營理念、價(jià)值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。3：本土化，屢遭忽視 沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)銷售、訂貨與配送保持同步。2：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢 沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。但是，我國的發(fā)展水平還是比較低，要到2020年才能達(dá)到美國現(xiàn)在的10萬公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。不過，這種局面終將改變，每多開一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標(biāo)邁進(jìn)了一步。2：被縛的巨人信息化物流是沃爾瑪最有力的一只手，但中國市場上零散的連鎖店布局和不超過30家的規(guī)模讓沃爾瑪既感到鞭長莫及，也找不到施展的空間。（二）、沃爾瑪戰(zhàn)略所遇到的障礙1：中國隱痛 作為連鎖商業(yè)王國中的巨人，沃爾瑪當(dāng)然知道規(guī)模的重要性，無論其今后數(shù)年在中國的擴(kuò)張策略是長驅(qū)直入還是步步為營，都要面臨來自政策層面的制約，即便中國零售業(yè)向外資開放的步伐邁得更大，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業(yè)更高的代價(jià)。2：顧客第一，微笑服務(wù)。而沃爾瑪在這方面的態(tài)度卻完全不同，因此在中國獲得了諸如“百城萬店無假貨”、“百姓最喜愛的超市”等多項(xiàng)榮譽(yù)。在家樂福的賣場中。但是按照沃爾瑪總部的計(jì)劃，沃爾瑪在10至20年會將購物廣場、山姆會員店、社區(qū)會員店都搬到中國，可想而知，到那時(shí)沃爾瑪就可以發(fā)揮它的低價(jià)優(yōu)勢，取得在中國的成功。雖然目前沃爾瑪在中國的配送系統(tǒng)，由于店鋪數(shù)量的局限。雖然在短時(shí)間內(nèi)發(fā)展很好，但是一旦中國行業(yè)協(xié)會等制度完善，供應(yīng)商聯(lián)合中斷供應(yīng)，那么家樂福的低價(jià)將不可能再繼續(xù)。另外，家樂福在中國都選擇鬧市社區(qū)，開店成本較高；而沃爾瑪則偏向于城郊結(jié)合地區(qū)，開店成本比家樂福要少得多。而家樂福在中國為了節(jié)省前期投入的資金和時(shí)間，通常是選用與業(yè)主鑒定租賃合同．通常時(shí)間為10至20年。雖然在前期投入較大，而且發(fā)展較慢，一般從初步提出意向到最后工程完工需要2到3年的時(shí)間，但是一旦建成。雖然在輿論上沃爾瑪要比家樂福有利，但是獲得贊同的代價(jià)卻是營業(yè)額的落后。沃爾瑪不收取任何供應(yīng)商的進(jìn)場費(fèi)，在沃爾瑪中國采購中心的辦公室甚至還可見到諸如“嚴(yán)禁向采購人員行賄”、“嚴(yán)禁采購人員向供應(yīng)商索賄”的警示牌。中國國內(nèi)許多供應(yīng)商為此與家樂福一直爭吵不斷。再次，家樂福在中國利用中國市場相對不成熟的弱點(diǎn)，采取多種手段降低其商品成本，比如通過收取各種名目的高額“進(jìn)場費(fèi)”。而家樂福則在中國“遍地開花”。其次，由于店鋪數(shù)量不夠多。在中圍國內(nèi)市場還沒有對外資零售完全開放的情況下，家樂福采取“繞道”、“假合資”、“借道地方政府”等非常規(guī)手段首先搶占中國一線城市市中心的繁華市場。（1）經(jīng)營戰(zhàn)略的比較 同為世界零售業(yè)的巨頭，為什么兩者
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