【正文】 我超越」的觀念就是「人往高處爬，水往低處流」、「追求卓越，不滿足於現(xiàn)狀」。他為什麼要把系統(tǒng)思考訂名為第五項(xiàng)，為什麼他不命名為第一項(xiàng)？因?yàn)榈谖宓牧_馬數(shù)字是V，V代表什麼？V在歐美國(guó)家也代表「勝利」的意思，以襯託系統(tǒng)思考是學(xué)習(xí)型組織裡面最重要的一個(gè)功法，這也就是為什麼他用第五不用第一的原因。圖2. 12 學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)機(jī)制邁向組織學(xué)習(xí)的五項(xiàng)修練圖2. 13 組織學(xué)習(xí)五項(xiàng)修練彼得聖吉認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)有五項(xiàng)修練。彼得聖吉所提出的五項(xiàng)修練，也必須在這三個(gè)整合起來(lái)的學(xué)習(xí)平臺(tái)上來(lái)操練、精練。組間學(xué)習(xí)講究的目標(biāo)是深廣視野，不同部門(mén)之間的交流，我們希望看出不同的導(dǎo)向，不同的見(jiàn)解，可是如果沒(méi)有良好的引導(dǎo)的話，創(chuàng)新不必然會(huì)出現(xiàn)，反而衝突是必然的。組內(nèi)學(xué)習(xí)講究的目標(biāo)是要?jiǎng)?chuàng)造團(tuán)隊(duì)協(xié)作，可是團(tuán)隊(duì)協(xié)作可能有正面與反面的結(jié)果，一個(gè)可能是「共識(shí)」，另一個(gè)是「一言堂」。當(dāng)然，任何一個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)制，都有正面與反面的效果，個(gè)人學(xué)習(xí)的目標(biāo)在於造就個(gè)人專(zhuān)業(yè)，可是個(gè)人專(zhuān)業(yè)的極至，可能也會(huì)走向獨(dú)斷，其正、反面都有可能出現(xiàn)。 Marsick（1993）改革革「心」 革心的利器學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)機(jī)制如何轉(zhuǎn)型成為學(xué)習(xí)型的組織呢？首先有一個(gè)很重要的觀念先提出，一個(gè)組織就是一些人的集合，這一些人的集合怎麼樣能有一個(gè)良好的機(jī)制，來(lái)形成一個(gè)學(xué)習(xí)互動(dòng)的機(jī)制，我們必須從最熟悉與最傳統(tǒng)的個(gè)人學(xué)習(xí)機(jī)制，延伸加上設(shè)計(jì)良好的組內(nèi)學(xué)習(xí)、組間學(xué)習(xí)。 codified）：善用科技能力與方法；n 建立能力（capacity building）：建立組織永續(xù)經(jīng)營(yíng)能力。延伸思考 1. 與同學(xué)分享一下，從上表企業(yè)改造能力條件調(diào)查中，你得到幾分，以及哪一個(gè)項(xiàng)目你覺(jué)得是相當(dāng)困難的，為何？以及你覺(jué)得哪個(gè)項(xiàng)目是很重要的，你們做到了或?yàn)楹螞](méi)做嗎？2. 改造評(píng)估的過(guò)程，「共識(shí)」的取得是很重要的，因?yàn)獒崂m(xù)將影響每個(gè)人未來(lái)的工作性質(zhì)與內(nèi)容及公司未來(lái)的發(fā)展。9. 改造小組有『打破成規(guī)』及挑戰(zhàn)企業(yè)舊思想的權(quán)力。7. 企業(yè)已具備有執(zhí)行改造必需具備的財(cái)力與能力。5. 企業(yè)對(duì)於未來(lái)的願(yuàn)景已有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)知，知道目標(biāo)為何。3. 貴公司能充分授權(quán)員工就其職務(wù)的範(fàn)圍作決定。需求度非常同意有些同意沒(méi)意見(jiàn)有些不同意非常不同意自我檢查企業(yè)改造能力條件調(diào)查請(qǐng)針對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目給予1至5分，或勾選非常不同意、有些不同意…非常同意等其中之一，需求度一欄請(qǐng)寫(xiě)高、中、或低…1. 企業(yè)領(lǐng)袖有推動(dòng)BPR的決心與能力。(b)組織對(duì)變革的應(yīng)變能力，是屬於組織變革的課題，包含了以下幾個(gè)評(píng)估指標(biāo)：分別簡(jiǎn)述如下：(a)管理系統(tǒng)與組織能力，是屬於企業(yè)改造的課題，包含了以下幾個(gè)評(píng)估的指標(biāo)：對(duì)企業(yè)改造的能力分析，可由兩個(gè)構(gòu)面來(lái)看：(a)管理系統(tǒng)與組織能力。此外，企業(yè)改造本身內(nèi)涵著高度風(fēng)險(xiǎn)與不確定性。最後形成了一股改革的動(dòng)力。圖2. 10 改造的目的步驟三：評(píng)估現(xiàn)行企業(yè)從事企業(yè)改造的需求與能力圖2. 11 改革的動(dòng)力，來(lái)自於共享願(yuàn)景、追求卓越與問(wèn)題共識(shí)，在前面我們已提到過(guò)共享願(yuàn)景的重要，尤其在追求卓越以及獲得問(wèn)題共識(shí)方面，絕對(duì)都不是從上而下去決定的，應(yīng)該是每個(gè)人要敢於做夢(mèng)，然後透過(guò)討論，發(fā)現(xiàn)公司絕對(duì)有進(jìn)行改革的必要。組織願(yuàn)景與員工願(yuàn)景的關(guān)聯(lián)首在於必須共同建立達(dá)成企業(yè)與顧客良性循環(huán)的「知識(shí)」。反之，整合眾人智慧，針對(duì)各個(gè)目的，例如顧客滿意方面，要做好一個(gè)良性循環(huán)的「知識(shí)」管理，讓此知識(shí)可以在組織中讓每個(gè)人都能獲得，然後激發(fā)出改善的動(dòng)力與夢(mèng)想，才有機(jī)會(huì)創(chuàng)造出顧客更大的滿意。請(qǐng)參考第一章之企業(yè)改造的本質(zhì)與相關(guān)定義兩小節(jié)、以及前面所提的共享願(yuàn)景部分。10. 貴公司強(qiáng)烈迫切需要進(jìn)行『企業(yè)流程改造』。8. 公司內(nèi)部各部門(mén)己僵固化，以致效率日趨下降。6. 企業(yè)內(nèi)部存在許多重複性的工作。4. 貴公司感覺(jué)外在競(jìng)爭(zhēng)壓力持續(xù)增加。2. 企業(yè)對(duì)於BPR的意義、特色性有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)知程度。因此，成功的企業(yè)改造必須一開(kāi)始就檢視現(xiàn)行的營(yíng)運(yùn)環(huán)境與組織的未來(lái)遠(yuǎn)景，唯有如此，企業(yè)才能決定其對(duì)未來(lái)遠(yuǎn)景的假設(shè)，並依據(jù)此假設(shè)決定變革的方向。需求度非常同意有些同意沒(méi)意見(jiàn)有些不同意非常不同意管理學(xué)者吳思華曾指出，SWOT的分析最足以表達(dá)策略規(guī)劃的真義。這些威脅主要來(lái)自於同級(jí)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、潛在新加入者、供應(yīng)商及顧客等。企業(yè)必須有效即時(shí)掌握這些機(jī)會(huì)，以確保機(jī)會(huì)能夠運(yùn)用得當(dāng)且成功。(2) W弱勢(shì)分析：主要分析組織內(nèi)部營(yíng)運(yùn)可能之弱點(diǎn)，例如，組織可能缺乏某些技術(shù)，因此，弱點(diǎn)分析的主要目的在於找出這些弱點(diǎn)，以便加以改善之。策略規(guī)劃的工作就是讓企業(yè)清楚的明瞭企業(yè)目前的狀況，策略規(guī)劃的工作中有四個(gè)重要的分析項(xiàng)目：優(yōu)勢(shì)(Strength)、弱勢(shì)(Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity)與威脅(Threat)，即是所謂的SWOT分析。有效的策略規(guī)劃將是現(xiàn)今企業(yè)維持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。實(shí)事上許多企業(yè)已經(jīng)瞭解到，他們必須採(cǎi)取正確的策略來(lái)面對(duì)新挑戰(zhàn)與符合顧客的需求，否則將無(wú)法在新的全球市場(chǎng)中生存下去。因?yàn)椋碌漠a(chǎn)品很容易被學(xué)習(xí)或仿冒，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不會(huì)維持太久的；反之，新作業(yè)流程上的技術(shù)突破與領(lǐng)先，可使企業(yè)維持更久的優(yōu)勢(shì)，甚至於再創(chuàng)新商機(jī)。步驟一：檢視現(xiàn)行企業(yè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)及策略企業(yè)環(huán)境的變動(dòng)，在過(guò)去是較緩慢的，而今由於資訊與科技的快速進(jìn)步，各產(chǎn)業(yè)都面臨著從所未有的威脅。(2)了解企業(yè)改造的相關(guān)要點(diǎn)。所以，評(píng)估現(xiàn)行組織對(duì)企業(yè)改造的需要與能力，是認(rèn)知期的關(guān)鍵工作之一。企業(yè)若想採(cǎi)用企業(yè)改造成為企業(yè)轉(zhuǎn)型工具之前，對(duì)企業(yè)改造相關(guān)要點(diǎn)的了解將是必須的。首先，在於了解企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的偵察與對(duì)企業(yè)改造觀念的正確認(rèn)知。 員工願(yuàn)景與顧客願(yuàn)景的關(guān)聯(lián)基於敬業(yè)而產(chǎn)生顧客的滿足就是我的成就。 組織願(yuàn)景與員工願(yuàn)景的關(guān)聯(lián)首在於必須共同建立達(dá)成企業(yè)與顧客良性循環(huán)的「知識(shí)」。 組織願(yuàn)景與顧客願(yuàn)景的關(guān)聯(lián)在於形成良性循環(huán)而互惠共榮。因此，我們特別強(qiáng)調(diào)，組織內(nèi)部共享願(yuàn)景的達(dá)成，還必須要考量到這三種目標(biāo)的達(dá)成與落實(shí)，才能使組織成員願(yuàn)景共享的機(jī)制更為完整、具體。再來(lái)就是組織的遠(yuǎn)景必須要能夠與員工對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的期待產(chǎn)生連結(jié)，尤其是讓員工的專(zhuān)業(yè)能力不斷提升，企業(yè)也能夠得到有力的支持與協(xié)助。因此，我們必須一起去了解與深究，最後才能形成公司未來(lái)的長(zhǎng)程遠(yuǎn)景，否則就是片面的，階段性的。這種真正為社會(huì)服務(wù)的成就感，是不是在這樣一個(gè)標(biāo)語(yǔ)裡面，讓大家可以感受到該公司的真正價(jià)值呢！共享願(yuàn)景三要素圖2. 9 共享願(yuàn)景三要素願(yuàn)遠(yuǎn)景並不只是組織本身對(duì)於未來(lái)發(fā)展所設(shè)定的期望，而是必須包含員工的共識(shí)與顧客的需求。還有Toyota汽車(chē)的──「人、車(chē)、地球　和諧新世紀(jì)」，也明白的展現(xiàn)出，公司的導(dǎo)向已經(jīng)從過(guò)去大量標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的模式走到今天負(fù)有社會(huì)責(zé)任與顧客化生產(chǎn)的這樣一個(gè)趨勢(shì)。另外，願(yuàn)景也必須被當(dāng)成是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的一部份，否則，這個(gè)願(yuàn)景也不過(guò)只是被當(dāng)成是對(duì)問(wèn)題的暫時(shí)性解答，而無(wú)法持續(xù)地去達(dá)成、去努力。共同願(yuàn)景是由許多的個(gè)人願(yuàn)景匯聚而成，因此，如何有效地塑造全體成員的共識(shí)，就變得非常的重要。因此，對(duì)於問(wèn)題背後的結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)思考圖就可以用來(lái)幫助我們釐清與表現(xiàn)出整個(gè)問(wèn)題的來(lái)龍去脈的最好工具，而避免流於意氣上的互動(dòng)?？墒沁@些核心能力，能不能應(yīng)對(duì)WTO、e紀(jì)元時(shí)代的衝擊？所以，企業(yè)就絕對(duì)不能夠僅僅只是沈醉在舊有的資產(chǎn)（例如：土地、廠房、資金、生產(chǎn)知識(shí)…等等），而要不斷地去提昇其核心能力的本質(zhì)與內(nèi)涵。 但是要如何達(dá)成這樣的任務(wù)，我們就必須要能夠具備有「核心能力」。這個(gè)使命可能是一個(gè)理想、一個(gè)對(duì)未來(lái)的期待與幢憬。理想必須透過(guò)一個(gè)機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)它。 共享願(yuàn)景圖2. 8 願(yuàn)景的意義與要點(diǎn)所謂的願(yuàn)景，我們不能存有它只是所謂的理想。但是，如果所設(shè)定的願(yuàn)景太過(guò)於容易的話，那就很難有創(chuàng)新的意圖。但是，願(yuàn)景並不是一個(gè)很容易達(dá)成的目標(biāo)，是需要做很多的努力才能夠達(dá)成的。這種無(wú)限的超越自我，其主要的目標(biāo)就是不斷產(chǎn)生新的創(chuàng)意跟想法。所以，我們可以瞭解，除了共享願(yuàn)景之外，並不是指企業(yè)就是百分之百的往前走就對(duì)了！因此，在這個(gè)過(guò)程中，我們必須時(shí)時(shí)刻刻都要有危機(jī)意識(shí)、要深刻地體查環(huán)境對(duì)組織可能的威脅與壓力在哪裡，然後精益求精，用一種追求卓越的心，去面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的每一次決策。所以要軟化每個(gè)人心中不同的成見(jiàn)，組織內(nèi)必須醞釀一股「改革的動(dòng)力」。每個(gè)人都會(huì)作夢(mèng)，企業(yè)內(nèi)亦需要一個(gè)夢(mèng)，當(dāng)所有的人都願(yuàn)意朝著這個(gè)夢(mèng)想去實(shí)行、努力，自然有源源不覺(jué)的改革動(dòng)力，再苦也都覺(jué)得值得。尤其是老公司，或者平均員工年齡為50歲以上的公司，要推行企業(yè)改造，不可能因?yàn)橛腥朔磳?duì)，就全部汰換高階主管或得罪所有的公司大老；尤其，老一輩的主管可能認(rèn)為公司應(yīng)該秉持著：「以不變應(yīng)萬(wàn)變的態(tài)度來(lái)因應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展」，在如此狀況下欲尋求變革的方案，其實(shí)在推動(dòng)的初期，重點(diǎn)在於避免公司在變革的過(guò)程中遭到重挫，以及一些不必要的衝突。在認(rèn)知期中，組織最重要的就是觀念的溝通與交流，將快樂(lè)希望的願(yuàn)景營(yíng)造成為改革的動(dòng)力。後面章節(jié)將會(huì)針對(duì)每一期做更深入的探討。後續(xù)會(huì)繼續(xù)介紹各個(gè)階段應(yīng)有個(gè)工作項(xiàng)目，然後一期一期的推，最後輪子轉(zhuǎn)流不息，一定可以讓企業(yè)達(dá)成改革之目標(biāo)。當(dāng)然，從上一節(jié)我們已經(jīng)知道關(guān)係群組互動(dòng)相當(dāng)於企業(yè)改造進(jìn)行變革的一個(gè)輪子。(3)流程工作群組的工作方式由原先的舊流程轉(zhuǎn)變到新流程，這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程必定造成不少困擾，所以，如何處理他們的反彈情緒是相當(dāng)關(guān)鍵性的工作之一。這個(gè)群組有以下幾個(gè)特點(diǎn)：(1)他們最清楚舊有工作流程的運(yùn)作情形，所以可提供給其他群組分析新流程的參考依據(jù)。流程工作群組企業(yè)改造所發(fā)展出的雛型流程必須經(jīng)過(guò)流程工作群組進(jìn)一步測(cè)試，才能找出其優(yōu)點(diǎn)與缺失，以作為修正及評(píng)估的基礎(chǔ)，進(jìn)而提昇企業(yè)績(jī)效。這些人員除具備改善與擴(kuò)充現(xiàn)有資訊系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)能力，並具備評(píng)估新資訊科技的能力，其主要職責(zé)為資訊系統(tǒng)規(guī)畫(huà)建立與資訊系統(tǒng)發(fā)展。以這種方式組成的工作小組，最大的特點(diǎn)在於使流程改造的工作的立場(chǎng)更超然、更客觀，也更能使小組從不同的角度來(lái)看改造工作。圈內(nèi)人，是由公司內(nèi)部的人員所組成的，他們較能了解公司內(nèi)部的現(xiàn)況與整個(gè)公司文化等，所以會(huì)對(duì)改造產(chǎn)生較為主觀的想法；圈外人，是由與工作流程有關(guān)的公司外部人員所組成(包含，顧客、供應(yīng)商及顧問(wèn)等)，他們會(huì)以較客觀的方式建議工流程應(yīng)該的改進(jìn)方式。他將負(fù)責(zé)籌組流程工作團(tuán)隊(duì)(Process team)，並盡其所能的讓改造工作團(tuán)隊(duì)順利運(yùn)作。每一個(gè)被改造的作業(yè)流程都會(huì)成立一個(gè)專(zhuān)屬的企業(yè)改造專(zhuān)業(yè)群組，而每個(gè)企業(yè)改造專(zhuān)業(yè)群組都會(huì)有負(fù)責(zé)主導(dǎo)此群組工作進(jìn)度的領(lǐng)袖，稱(chēng)之為「流程負(fù)責(zé)人」。企業(yè)改造將會(huì)建立出全新的組織，不同的組織架構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等，所以，改造的影響遍及組織所有層面，因此，改造必須得到資深主管的支持，改造行動(dòng)才能有足夠的權(quán)威，才能讓所有參與企業(yè)改造的各群組或各方人士聽(tīng)命於他的指揮，並有能力調(diào)動(dòng)全體人員全力配合及調(diào)配其他部門(mén)的資源支援，以因應(yīng)新流程的需求。?協(xié)調(diào)與化解企業(yè)改造所帶來(lái)的阻力。?規(guī)劃組織變革計(jì)劃的工作。?評(píng)估現(xiàn)行企業(yè)對(duì)企業(yè)改造的需求能力與分析。 CEO)，因?yàn)槠髽I(yè)改造必須依賴組織中最高層的領(lǐng)袖給予不斷的支持，改造才能成功。一般管理群組中負(fù)責(zé)承諾與支持改造工作推動(dòng)的領(lǐng)袖，稱(chēng)之為「改造領(lǐng)袖」。圖2. 5 關(guān)係群組互動(dòng) 一般管理者群組一般管理群組指涵蓋高階、中階與低階等各階層之資深管理者，主要是提供改造專(zhuān)業(yè)群組的精神支持與資源分配的承諾，以貫徹企業(yè)改造的推動(dòng)。各群組各有各的專(zhuān)長(zhǎng)，僅管每個(gè)群組的表現(xiàn)都非常出色，但是如果沒(méi)有組成一個(gè)撘配良好的工作團(tuán)隊(duì)，則改造將注定失敗。企業(yè)改造必須由「人」來(lái)推動(dòng)並完成，而完成改造的這群人就是所謂的流程工作團(tuán)隊(duì)，整合性企業(yè)改造推動(dòng)架構(gòu)中，認(rèn)為流程工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)的群組互動(dòng)才是推動(dòng)企業(yè)改造的主要?jiǎng)恿?。因?yàn)槠髽I(yè)改造的推動(dòng)是以「人」為中心，而為了減少組織抗拒，參與和溝通被認(rèn)為是減少組織抗拒的最佳方法。群組互動(dòng)關(guān)係之所以會(huì)影響組織改造，實(shí)乃每個(gè)人對(duì)改造的目標(biāo)與認(rèn)知不同，而且過(guò)程中每個(gè)人也有其特定利益與貢獻(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的主要成員，在規(guī)劃變革階段如果能先仔細(xì)地思考各項(xiàng)阻力和助力，才可能順利地推動(dòng)變革方案。在激勵(lì)員工部分，包括引起工作興趣、增加工作認(rèn)同和成就、現(xiàn)有問(wèn)題的解決、誠(chéng)信與尊重、有效的溝通、個(gè)人前程規(guī)劃、工作安全感等七項(xiàng)。因此，在規(guī)劃變革計(jì)畫(huà)的初期，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和員工職掌要有妥善的安排，可減少一些衝突事件的發(fā)展。(四)企業(yè)改造以關(guān)係群組互動(dòng)為變革原動(dòng)力為避免變革的過(guò)程中，發(fā)生一些不確定因素而影響既定的目標(biāo)，有必要先了解可能面臨的挑戰(zhàn)和有助變革成功的因素。(3)資訊科技專(zhuān)業(yè)群組資訊科技專(zhuān)業(yè)群組是由一群熟知資訊科技應(yīng)用的專(zhuān)業(yè)人才所組成的，包含高階資訊管理者、資訊部門(mén)主管、系統(tǒng)分析師、程式設(shè)計(jì)師、系統(tǒng)工程師、資