【正文】 有一個“情景參與和持久參與”。我們這里有一個具體的案例。最后對這種差距還要進行原因分析。如果把這個行為流程展開，會發(fā)現(xiàn)人們對于不同環(huán)節(jié)的滿意度是不一樣的。你上網(wǎng)了就可以看到示意圖：你的快遞它現(xiàn)在夏威夷的上空，然后到了東京，現(xiàn)在正向上海飛來，它把這個顯示了，就化無形服務(wù)為有形了。其中整體解決方案里面有一個表現(xiàn)方式是它的物流管理軟件，它可以提供演示軟件讓用戶試用，它甚至可以送給用戶，這就變成了一個高端解決方案的前期有形服務(wù)。我們需要服務(wù)的信用度、有形度、應變度、保證度和移情度。在某項研究中。在不同的企業(yè)中間，在不同的項目中間，這個系數(shù)有可能不一樣。第一個層次是總體滿意度指標；第二個層次是用戶評價我們各個產(chǎn)品相關(guān)的二級指標，比如說有產(chǎn)品購買的滿意度指標、產(chǎn)品使用的滿意度指標；第三個層次是在每個二級指標下的細化指標，比如在產(chǎn)品購買下面又有若干三級指標，包括購買場所本身的布置、場所本身的內(nèi)部信息提供、場所人員的表現(xiàn)等等。但我們在進行滿意度研究的時候，需要進行更細致的因素分析。前者是說在一個企業(yè)用戶的整體的滿意度中間，不同的特定產(chǎn)品所起的貢獻度的大小和正負面作用是不一樣的；后者幫助我們區(qū)分來自市場推廣、產(chǎn)品性能、服務(wù)等環(huán)節(jié)的因素對于滿意度的貢獻。領(lǐng)導對用戶的認識和員工對用戶的認識；企業(yè)判斷和用戶期望；持久機制與情景參與； 企業(yè)自身期望和競爭者間差異，這四對因素對于外部用戶產(chǎn)生的作用比較大。從我們的企業(yè)內(nèi)部來說我們做的核心工作應是增加和發(fā)掘員工的價值，服務(wù)于他們在職業(yè)發(fā)展中所追求的正當要求。人們在一個單位工作，或者是人們到我們的單位來買一輛車，他與我們之間就構(gòu)成了一個社會關(guān)系，擁有社會關(guān)系我們既可以把它變?yōu)橐环N增強社會資本的工作，也可以把它變?yōu)榻档蜕鐣Y本的工作，我們可以通過交易建立一大批忠誠的用戶，成為非常有信用的企業(yè)，但也有可能正好相反。如果是一個以領(lǐng)導者自我為中心的企業(yè)，我們就會看到所有的員工都看著領(lǐng)導，最后一線的員工屁股對著用戶。我作為合作伙伴的滿意度是高的。盡管很多時候，人們了解自己擁有的資源，并且進行自主的資源交易活動，但同時資源也是需要其他人來挖掘的。我們?nèi)魏我粋€人生活中都有個體化、伙伴化、家庭化、組織化的生存狀態(tài)，所以我們的價值觀還會具體化為在這些生活狀態(tài)中的角色價值觀。根據(jù)測試的結(jié)果，你大概就能判斷這個人是不是我們企業(yè)所要的那類人，事實上社會上存在各種各樣的人，當然不存在這個價值觀一定好還是不好，但你可以把那些具有接近價值觀或者價值觀有潛在可塑性的人群放在一起。這里我們可以看到一個來自某大學進行的全國性的價值觀研究數(shù)據(jù)，這些價值觀帶給我們挺有趣的指導，比如說認為“沒有物質(zhì)享樂生命就沒有意義”的人有64%；認為“物質(zhì)享受應該建立在辛勤的勞動之上”只有32%；認為“精神生活的享受對人更重要”的26%；認為“有吃有穿，無病無災的就是享受” 的占占32%；“缺乏健康的生活就不再有意義”的11%；“缺少金錢生活就不再有意義”的54%；“缺少友誼生活就不再有意義”的11%；“對人生的最高目的就是要發(fā)財”36%；“理想和敬仰的追求比我的生命還重要”10%；“親情比我的生命還重要”9%；“國家比我的生命還重要”6%；“不能傳宗接代是最大的不幸”22%。結(jié)了婚的人幸福的基本原理就是不要做太多的事情改變對方，而是為對方做更多的事情。如果我們真正要把滿意度管理起來，我們就要在源頭上管理：我們的車賣給什么樣的用戶，我們的企業(yè)應該有什么樣的員工。所以做滿意度研究的時候，不只是對外部用戶的研究，同時還有對內(nèi)部用戶和經(jīng)銷商的研究，包括管理團隊成員的研究，理想的來說我們的滿意度水平應該追求在這三者之間達到高位平衡。 我們?nèi)绻プ鲆粋€品牌價值（Brand Equity）的評估，我們就要研究三個層面：員工——造車的人；經(jīng)銷商——賣車的人和用戶——用車的人。過去我們把內(nèi)和外通常是分開的，家丑不外揚，對員工講的那套東西和對外講的那套東西，很可能不一樣。僅僅在服務(wù)層面我們就可以看到這一系列深層的原理。只有做到方便、快速、尊重，才能滿足服務(wù)基本點；在此基礎(chǔ)上達到規(guī)范，就能相對穩(wěn)定地獲得用戶的滿意；而達到默契的程度，也就是具備挖掘和滿足用戶潛在需要的能力——有些用戶他在心里有一些期望，這些期望他自己也很難清楚的說出來，但我們提供出來的時候，他會說“對，就是這種東西”。如果我們沒有做好下一層的，做上一層也是浪費資源，用戶的滿意度不會顯著增加。服務(wù)還可以分成五個不同的層次：方便、快速、尊重、規(guī)范、默契。這三類服務(wù)代表用戶存在著不同的信息擁有的狀況，也代表著當用戶有不同期望時，對于銷售人員的期望也是不一樣的：在第一類中他希望的是一個出色的搬運工；在第二類的情況中，你是一個有限的技術(shù)顧問；如果處于第三類情況呢，你對于他來說是一個全面的咨詢顧問。第三類是“我現(xiàn)在有這個錢，是個商務(wù)人士，想知道現(xiàn)在像我這樣的人買什么樣的車或者你覺得現(xiàn)在買車是不是比較合適？”所以對用戶來說，他基本方向都沒有決定，在這個時候就意味著我們要提供更多的信息，告訴他為什么像他這樣的人買這樣的車最合適，我們甚至要問他住在什么地方？做什么工作？平時有多大活動范圍？在哪些場合出現(xiàn)？然后給出購買建議。有一些用戶跑來，對車的事情非常清楚，明確告訴你，“我們要買什么樣的車，我希望你用什么樣的形式提供服務(wù)，然后我就買這個車”，這種服務(wù)我們叫第一類服務(wù)，由于用戶發(fā)出信息的明確性，這種服務(wù)事實上是一種使用標準化服務(wù)就可以滿足的要求，但是在這種情況下，用戶掌握有明確的需求標準，因此對于企業(yè)的偏差控制提出了很高的精度要求。還有一些工作是如果把我們的后臺知識轉(zhuǎn)為前臺信息，比如很多車的說明書是從車輛技術(shù)方面去制定的，怎么能把一個說明書變成能讓一般司機看得懂的說明書，這其實就是一個大學問。它賣車給企業(yè)，也給用戶或者是用戶內(nèi)部的駕駛員提供全套培訓。舉個例子，在美國卡車司機是藍領(lǐng)中間的一個社會階層，所以他們有自己很完整的社會組織、職業(yè)輔導方式。第三種模式叫知會，對應的是用戶的知情權(quán)。15晚會越來越難辦了，想打老虎打不著，打蒼蠅沒意思，為什么呢？因為現(xiàn)在企業(yè)普遍開始進入第二種服務(wù)模式：解難，即一旦了解自己的產(chǎn)品有明顯的或者潛在的問題，企業(yè)用相對積極的方法幫他解決。用戶為這個東西一天到晚跟你吵來吵去，鬧得工作都不干了跟你打官司，對他來說成本很高，對一個企業(yè)來說，事情鬧大了，訴訟會產(chǎn)生很多負面的MOT，大家都是高成本。服務(wù)發(fā)展模式可以分成三個明顯的階段，也可以看做是層次依次提升的三種模式：第一個叫救急，產(chǎn)品出毛病了，我們說“這個是你自己使用出現(xiàn)的故障，是你沒有按照說明書正確使用，出了毛病我們不管”。二、穩(wěn)定用戶滿意度需要貫通前后臺在冰冷的產(chǎn)品和用戶之間，由于產(chǎn)品本身的同質(zhì)性越來越強，因此服務(wù)作為產(chǎn)品與用戶之間的“襯墊”，對于用戶滿意度水平的影響巨大。對承諾的設(shè)置來說最重要的是評估兩個東西：第一什么是我們最大限度能夠?qū)崿F(xiàn)的，第二如果現(xiàn)在市場上競爭對手提供的承諾跟我們最大限度能夠?qū)崿F(xiàn)的程度所存在的距離，就是顯示他與我的競爭力差距的地方，如果要把承諾水平往上遞增，就意味著我們要重建自己的能力，在某些點上加大投入。有些人睡在床上做夢，因為做夢的時候不需要有邊際，所以他可以在那里亂想，如果我們能夠提供充分的、足夠的、有效的而且是清晰的信息，就有助于用戶形成明確的、穩(wěn)定的、有限的期望。對于期望最主要的管理方式是跟用戶的溝通。有人說，那就沒辦法了，用戶期望變來變?nèi)?，我怎么也跟不上他?