【正文】 把這個顯示了，就化無形服務為有形了。最后對這種差距還要進行原因分析。內部用戶的研究跟這三組關系的關聯(lián)比較強——“市場遞增和自身超越”、“領導人和員工的認識”，還有一個“情景參與和持久參與”。一般的人群可以分成三個大類：一種人有合群的需要，就是他覺得在一起干活，就是人家認識我，我再認識人家，這挺好，這些稱得上是群眾；另一種不太需要合群，也不想去承擔啥協(xié)調的責任，成為有獨特專長的技術人員問題不大；第三種人有權力的需要，他就是說同樣的事情我喜歡支配人家，他是愿意做協(xié)調做控制的，所以權力的需要對他的影響大?，F在有很多職員在討論個人生涯規(guī)劃，個人生涯規(guī)劃有些什么指標？可以做些什么樣的事情？如果真正的去做，那用什么來評價說我做到了沒有？從領導的角度來說，如何鼓勵員工塑造和發(fā)揮自我？員工滿意來自哪里？來自于企業(yè)管理者與員工之間對于員工自身資源的不斷發(fā)掘。我們衡量文化空間，通常有三個緯度：第一個緯度是經營取向，它的特點是約束個性，關注對外發(fā)展，讓更多的外部用戶滿意，而且他會強調一些創(chuàng)新，是屬于靈活的；第二，個性取向，強調提高員工素質，強調應該尊重個性、平等；第三是管理傾向，強調應該更加關注內部的需要，建立規(guī)范化的內部運行體系。蓋洛普公司用以下指標來衡量員工的企業(yè)歸屬度：“你是不是明確自己的工作目標”、“你是不是擁有做好自己工作的基本條件”、“在工作中間你做的是不是就是你擅長做的工作”、“在過去的一個月中間你是不是因為工作做得好而受到表揚”、“公司的主要管理人員和上司能關心我的個人情況”、“在工作中間能得到同事的鼓勵和支持”、“在過去的六個月中間有同事提到我的某些方面取得了進步”、“在工作中間我的意見得到重視”、“公司的使命和目標使我感覺自己的工作很重要”、“我的同事在追求高質量的工作標準”。因此管理目標和管理方式是兩個很不一樣的東西。而員工用管理方式辨別是不是承認你的目標。其實用戶滿意度它的基本原理是這樣的，外部用戶所獲得的服務或者說他們的態(tài)度是取決于我們員工給他的態(tài)度；員工的態(tài)度取決于企業(yè)管理者給他的感受。沃爾沃的中國區(qū)總裁說，自從他當了總裁，他覺得他是這個公司中間最苦最累的一個人。這里面核心的實際上是這兩樣東西，第一，高層的領導用直接的市場信息作為自己的決策依據，讓員工來參與解決相關的問題；第二，讓員工意識到領導不僅是命令和獎懲權威，也是強有力的支持者。比如在個人發(fā)展方面，可能包括了：怎么樣過有品味的簡單生活、全球化對我們個人意味著什么、參與的技巧、團隊化的快樂、互動學習、個人形象管理、對話和演講技巧、信息檢索方式、職業(yè)成就與家庭生活的平衡、時間管理技巧、社交禮儀等等。甲方表現的謙虛和積極也是一種美德。一個企業(yè)的領導人應當有智慧、遠見和創(chuàng)新，突破原來的常規(guī)；企業(yè)的管理者特別是中層的管理者要有較多知識，從而就有較多參照系來幫助考慮怎么來解決日常管理中遇到的問題；而企業(yè)基層的員工要守規(guī)則，一個企業(yè)有好幾萬個員工都在那里創(chuàng)新，那就亂套了。這樣的指標通常我們用定性研究把它定義出來。定量研究中間我們用的最主要的是抽樣調查。面訪和電話訪問都是可以選擇的樣本接觸方法。在企業(yè)內部誰使用資源誰就是用戶，也存在著大量的互為用戶的情況，所以在內部滿意度中研究的很多東西是雙向評價。 最佳的用戶滿意度研究是不僅僅研究自己的用戶滿意度，同時要研究主要競爭對手的用戶滿意度。我們在做用戶滿意度研究的時候不僅要研究現有用戶，最好也研究潛在用戶。而對于服務品質的監(jiān)控則使用神秘用戶技術。所以自然用戶的反映，無論是用戶滿意度的研究或者是用戶投訴，他們有一定價值的，但一般只是代表了某些片段信息。比如說惠普會把對于服務終端的監(jiān)測結果作為獎懲標準。一個研究公司怎樣提供神秘用戶服務呢？首先會對服務現場規(guī)則的充分了解；然后要選擇合適的訪員，對于扮演神秘客戶的訪問員的要求相對是比較高的；神秘客戶所使用的應是一個工作劇本：到哪一個銷售場所、扮演的是哪一類型的用戶、前后面各說什么話、需要設置的場景等，所以就象演戲一樣，訪問人員也要彩排以后才能去做。(2003年4月袁岳先生在上海汽車工業(yè)公司的關于“用戶滿意度”的演講)15 / 15。我們在實際工作中體會到的用戶滿意度的綜合性、動態(tài)性和全面性，不僅對于研究內容的全面設計提出要求，對于研究方法的要求也要不斷更新。有調查數據表明，有神秘客戶制度的企業(yè)服務規(guī)則執(zhí)行度普遍好于沒有這一制度的企業(yè)。包括了那些客觀環(huán)境比如說服務臺怎么放、飲水機擱在哪兒、什么地方要放什么海報；還包括對你的個人、表現：服務態(tài)度、現場有沒有跟人家閑聊、閑聊的時候聊些什么東西、用戶跟你說話的時候你當時是怎么反應的、故意讓你生氣時你是怎么生氣的。大部分的不滿意用戶是沉默的，那些來報告的用戶通常又有把問題擴大化的傾向。如果我們在少數月份做的時候，就不能反映全年的用戶滿意度。但高質量抽取競爭對手用戶樣本是一個挺大的考驗。但是，內部調查結果依然不宜作為工作考評依據。電話訪問最主要的一個原因是，大部分汽車用戶使用面訪的形式不容易接觸到他，除非電話預約可以面訪。多年度的用戶滿意度調查通?？梢允褂脵M截面調查，而不需要固定樣本組調查。涉及用戶滿意度的定性研究用的比較多的是座談會或深度訪問。一個普通的用戶滿意度研究，通常會經過的程序是：最先是形成一個指標體系，這個體系中含大類指標和細類指標，一般大類指標的大部分是可以通用的，但在細類指標的定義上，不同的企業(yè)和產品中存在很大差異。實際上我們應該通過用戶滿意度研究結果找出內外部用戶提出的核心問題，調整管理規(guī)則，再按照這些規(guī)則對產品的質量進行監(jiān)控，對服務的品質進行神秘用戶監(jiān)測，對用戶的投訴加以管理，用這些監(jiān)測結果作為衡量員工表現的依據。我們汽車制造企業(yè)在這些關系里面通常都是甲方，甲方一般態(tài)度都是比較差的，因為甲方是負責給錢的，服務價值鏈中間，雖然有甲方乙方的關系，但同時它也是我們的內部服務鏈上的環(huán)節(jié)，屬于內部用戶的范疇，因此也應該提升服務和溝通質量使得服務伙伴更為滿意，這有助于使我們獲得的服務價值更高。從這個意義上來說，用戶滿意度的研究是為能力建設做準備的?！彼骄粋€星期接到50個用戶打來的電話，他把到他這里來的用戶可能分成兩種情況：第一種，用戶會想老板解決問題肯定會更好，這個部分他會要求加強員工和用戶的溝通，傳遞員工和老板一樣能搞定這種問題的信息；第二個問題是員工沒有有效地告訴用戶什么問題是員工能解決的，這表明需要對員工進行強化的訓練。實際上服務態(tài)度是一種傳遞，如果我們的企業(yè)文化中間用責難和高壓的方式對待員工，他情不自禁的就會向外部用戶表現出這個負面的東西。首先要讓員工感到可以由此得到更多的服務，領導的工作方式會改變，領導的工作作風會改變，他們有更好的條件繼續(xù)為外部用戶做更多的工作。比如說，你是用了一個他很不喜歡的管理方式，結果他很不喜歡你的管理目標。在零點調查的一個實際的管理案例中，CEO在評價自己對于下屬的領導模式上的自我認可度是挺高的，而他的直接下屬對他的評價則相對低的多。大家都知道我們現在很多的企業(yè)在改制，有的企業(yè)改制后滿意度提高了，有的反而更低了。內部用戶滿意度的前提是在已有的企業(yè)文化架構下面為什么滿意，為什么不滿意。我們前面已經說過，其實我們領導選員工的時候先把合適的員工選出來，完了之后我們就要接受他們，給他們合適的安排。曾經有一個外國公司的老總跟我說過，他說工作了這么多年發(fā)現了一個奧秘，就是資本家面對員工的時候不要再講利潤，是資本家就沒人不