企業(yè)戰(zhàn)略-中國企業(yè)核心競爭力發(fā)展的漸進(jìn)性分析doc-文庫吧資料
2024-07-30 15:59本頁面
【正文】 ?！ ∈聦?shí)上，我們建議中國企業(yè)先建立較強(qiáng)的管理能力，目的在于更好地建立技術(shù)能力，使技術(shù)能力能夠在一個高效、合理、激勵的管理平臺上更有效率地構(gòu)建。 即使是那些以管理能力為主導(dǎo)建立核心競爭力的商業(yè)企業(yè)，也需要逐漸增加核心競爭力的技術(shù)含量，不斷采用新技術(shù)來改造提升原有核心競爭力的素質(zhì)，以適應(yīng)新的競爭形勢需要。無論是從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的三個階段驅(qū)動論，還是從西方跨國公司經(jīng)營發(fā)展的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，都表明企業(yè)發(fā)展到一定程度，管理能力將成為取得競爭優(yōu)勢的一種基本要素，技術(shù)能力將會發(fā)揮愈來愈重要的作用，技術(shù)創(chuàng)新將會成為企業(yè)核心競爭力的重要來源。做出這樣的選擇完全是權(quán)益之計(jì)，是在中國企業(yè)同國外大企業(yè)技術(shù)能力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力均存在顯著差距的情況下的一條現(xiàn)實(shí)之路。而我們理解，海爾的整合力其實(shí)質(zhì)就是在海爾核心價(jià)值觀指導(dǎo)****系化了的管理能力，格蘭仕先以基于管理能力為主的大規(guī)模制造能力取得世界微波爐第一制造商的地位，爾后向技術(shù)進(jìn)軍，也是同出一轍。海爾CEO張瑞敏曾坦言，海爾日前沒有核心技術(shù)(冰箱、空調(diào)壓縮機(jī)等核心技術(shù)均為進(jìn)口)，但卻有核心競爭力。日本企業(yè)從上個世紀(jì)70年代崛起于世界市場，而且?guī)缀踉谒行袠I(yè)形成競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵源于5個方面的管理：全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、人事管理和文化管理。相反，技術(shù)能力的提高卻并不能直接促進(jìn)企業(yè)績效改善，而必須借助于管理能力。 另一方面，管理能力比技術(shù)能力更能促進(jìn)企業(yè)績效的提高。雖然技術(shù)能力的培育并不意味著研發(fā)費(fèi)用投入超過競爭對手，但技術(shù)能力的培育畢竟需要比建立管理能力多得多的投資。相對而言，管理能力作為一種軟能力，易通過學(xué)習(xí)借鑒，以較低的投入得到迅速提高，只要企業(yè)在思想觀念、組織體制、競爭壓力等方面具備相應(yīng)的條件，例如，在觀念上注重吸引國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，并轉(zhuǎn)化至每個人的具體行動中：在組織體制上建立有效的法人治理結(jié)構(gòu)：外部有市場競爭壓力；從而從內(nèi)外兩方面促進(jìn)企業(yè)推行科學(xué)管理，不斷提高管理水平。總之，企業(yè)如果沒有很強(qiáng)的管理能力作支撐，企業(yè)的技術(shù)能力也是難以培育起來的。再次，在技術(shù)能力市場化的過程中，也需要營銷管理的支持，這對企業(yè)技術(shù)能力的培育非常重要。其次，在技術(shù)能力的培育過程中，需要在資源投入、人員配置、制度安排、組織機(jī)構(gòu)等方面給予系統(tǒng)的計(jì)劃和組織管理。我們認(rèn)為，在較少的研發(fā)投入下，獲得巨大研發(fā)成果的關(guān)鍵原因不在于佳能、NEC的研發(fā)人員比它的競爭對手在能力、數(shù)量上占有優(yōu)勢，而在于它們基于市場需求預(yù)測、對研發(fā)方向和內(nèi)容的較為準(zhǔn)確的判斷。在《公司核心競爭力》一文中，普拉哈拉德與哈默就培養(yǎng)核心競爭力并不意味著一定要研發(fā)的投入超過競爭對手問題，列舉了兩個典型的案例：一是在1983年，當(dāng)佳能在世界范圍內(nèi)復(fù)印機(jī)市場份額超過施樂公司時(shí)，它的研發(fā)預(yù)算僅是施樂公司的很小部分。技術(shù)能力的發(fā)展有它一定的客觀規(guī)律性，但就某個企業(yè)而言，技術(shù)能力的發(fā)展則完全是主觀行為的結(jié)果，需要大量管理工作。聯(lián)想、海爾、華為等企業(yè)目前都已具備較強(qiáng)的改進(jìn)型技術(shù)創(chuàng)新能力以及初級的原創(chuàng)性技術(shù)創(chuàng)新能力，它們在企業(yè)技術(shù)儲備中已經(jīng)擁有了一定的自主知識產(chǎn)權(quán)。當(dāng)然，不排除在部分高技術(shù)領(lǐng)域的特殊環(huán)節(jié)，中國企業(yè)也有進(jìn)入市場機(jī)會，但那畢竟是少數(shù)。一方面中國具有低成本的生產(chǎn)要素；另一方面，中國建立了比較完備的工業(yè)體系和一定的技術(shù)基礎(chǔ)。在創(chuàng)新驅(qū)動階段，由于國家處于全球技術(shù)發(fā)展前沿，企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新推出新產(chǎn)品和服務(wù)，在全球范圍內(nèi)整合資源并服務(wù)于全球市場，以在全球產(chǎn)業(yè)鏈中處于高增加值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這主要指工業(yè)發(fā)達(dá)國家，如美、歐、日等。在投資驅(qū)動階段，企業(yè)以較高的生產(chǎn)效率和低成本，提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)技術(shù)來源逐步多元化，開始以技術(shù)許可的方式進(jìn)口技術(shù)，并進(jìn)行部分的改進(jìn)。國家處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，需要制定不同的能力競爭戰(zhàn)略?！ ?．我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展所處的階段也決定，我國許多企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力的順序?yàn)橄裙芾砟芰?，后技術(shù)能力。而我國在企業(yè)從事研究與開發(fā)的科技人員占企業(yè)全體科技人員的比重平均只有10％，比美國、日本低20個百分點(diǎn)。從在企業(yè)從事研究與開發(fā)的技術(shù)人員比重看，我國企業(yè)差距也很大。按照國際上比較一致的看法，研究開發(fā)基金(包括技術(shù)和產(chǎn)品)占銷售額1％的企業(yè)難以生存，占2％僅能維持，占5％才有較強(qiáng)的競爭能力。1998年，全國工業(yè)企業(yè)用于研究與開發(fā)的資金占銷售額的比重平均只有0．7％，已經(jīng)設(shè)立國家級技術(shù)中心的231家重點(diǎn)企業(yè)平均也只達(dá)到2％。大投入帶來了高回報(bào)，世界80％左右的高技術(shù)的研究和開發(fā)被跨國公司所壟斷。日本的日立公司、富士通公司、日立電氣公司都超過了10％，東芝公司、三菱電機(jī)等也達(dá)到8％左右。以企業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)占產(chǎn)品銷售收入的比重來衡量，20世紀(jì)90年代，美國、日本的企業(yè)平均在3％左右，大型企業(yè)這一比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平。專利申請也能充分說明這個問題，自1985年專利法實(shí)施到2001年11月底，我國專利申請總量為130多萬項(xiàng)，其中 2001年為20多萬項(xiàng)，而1998年美國專利申請為220萬項(xiàng)，日本為79萬項(xiàng)，德國為60萬項(xiàng)。首先，我國企業(yè)與國際大企業(yè)總體技術(shù)差距較大，據(jù)有關(guān)部門對我國 15個工業(yè)行業(yè)的調(diào)查，關(guān)鍵技術(shù)的掌握和應(yīng)用以及大中型企業(yè)普遍的技術(shù)水平，比國際先進(jìn)水平落后 5～10年，有的行業(yè)甚至落后20～30年。但事實(shí)上，作為我國許多后發(fā)型的企業(yè)，先選擇管理能力為主導(dǎo)建立核心競爭力，通過發(fā)展到一定階段，具備一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力后再建立技術(shù)能力為主導(dǎo)的核心競爭力，倒是一種現(xiàn)實(shí)的選擇，原因如下。根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)、戰(zhàn)略定位和發(fā)
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