【正文】 酬，他們沒有最低小時工資。 由此，高明得出了一個簡單的結(jié)論，即導(dǎo)致工人忿恨情緒和低的生產(chǎn)效率的最主要的原因來自：報酬低、工作單調(diào)和人情冷漠。此外，工人們表達了工作中需要友情的愿望。工人們還要求工作具有挑戰(zhàn)性，能運用創(chuàng)造性，并激發(fā)他們的潛力。在問卷中，他根據(jù)對工人工作的重要程度排列了 15 個因素，每個因素都涉及到他們的特定工作。 于是，高明準(zhǔn)備第二周向所有的工人發(fā)出調(diào)查問卷，以便確定出工人們有哪些需要，并找到哪些需要已被滿足，哪些未被滿足。他認為錢廠長對工人們的評價不太正確。問題在于，他們對工作本身根本不關(guān)心。他們根本不關(guān)心內(nèi)在的報酬?！睕]想到錢廠長卻振振有詞地說：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢驅(qū)動著，而我們是被成就激勵著。任職時間較短， 50 ％的人在油漆廠工作僅 1 年或更短， 30 ％的人工作不到 5 年，工作 5 年以上的僅占 20 ％左右。 50 ％的工人年齡處于 25 至 35 歲， 36 ％的工人在 25 歲以下， 14 ％在 35 歲以上。工廠對他們工作的環(huán)境壓根就沒有改善性措施，冬去夏來，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下 10 度到夏天的 40 多度的劇烈變化，而且報酬也少得可憐。 到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”。高明畢業(yè)于某名牌大學(xué)，主修企業(yè)管理，來油漆廠之前在公司企業(yè)管理處負責(zé)人力資源管理工作。 請運用所學(xué)的激勵理論，對以上問題進行分析。在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到問題的嚴(yán)重性，經(jīng)過對公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時，感到不公平，他認為工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場的變化而適時調(diào)整，還是沿用以前的。案例 薪酬管理制度 某房地產(chǎn)集團屬下一家物業(yè)經(jīng)營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務(wù)增長了 110 ％。 后來， A 正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)這位副手確實很有個性，如：自尊心很強，人很正直，對工作很有主見，也敢于負責(zé)，好勝心強，總希望自己分管的工作做的比別人好。前任經(jīng)理還對 A 說，要不是知道自己要調(diào)離，那一定會建議上級想辦法把這位副手撤掉。 案例 如何調(diào)動副手的積極性？ 根據(jù)調(diào)令， A 前往 B 公司擔(dān)任經(jīng)理。 案例 決策為何失敗？ A 廠是 B 公司下屬的一家企業(yè) . 前幾年以軍工產(chǎn)品為主 , 經(jīng)濟效益一直很好 .1990 年以后 , 軍工任務(wù)大量壓縮 ,B 公司又無適銷對路的產(chǎn)品安排 , 要求企業(yè)自求生路 . 在企業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變的過程中 , 全廠干部 , 工人一時難以適應(yīng) , 生產(chǎn)任務(wù)大幅度下降 , 企業(yè)面臨嚴(yán)重困難 . 這時 B 公司正在研制開發(fā)某新產(chǎn)品系列 .B 公司和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認為 , 該新產(chǎn)品系列的所有設(shè)備部件都應(yīng)在公司系統(tǒng)內(nèi)自行配套解決 , 自成體系 . 根據(jù) A 廠的加工設(shè)備及其技術(shù)力量 , 公司決定 A 廠立即上馬生產(chǎn)其中的一個重要配件 . 這種配件精度高 , 生產(chǎn)難度大 , 有許多技術(shù)難題需要攻關(guān)解決 .A 廠的干部 , 工人感到難以承擔(dān) .B 公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)卻認為 , 有活干總比沒活干強 , 還是拍板決定先試制 , 后小批量生產(chǎn) . 經(jīng)過一年的努力 , 共生產(chǎn)了 ** 套 , 每套成本高于進口同類型機 , 而且存在不少問題 , 原訂貨單位提出中止協(xié)議 .A 廠立即組織專門力量進行突擊搶修 , 由于各種原因而告失敗 , 使大量半成品 , 成品成了廢品 , 損失重大。 3 ．為了幫助蘇贏得或控制麗蓮 問題： 1 ．影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？如果以群體滿意度而不是以群體生產(chǎn)率定義成功，影響因素是否依然還相同？ 2 ．你認為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？如果可以，請為她描述一個你認為最有效的風(fēng)格。 蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮麗蓮今年 50 多歲，在保險單更換都工作了 10 多年。她預(yù)計除了麗蓮蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格。芬徹的職位。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月 1420 元～ 2 070 美元。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復(fù)而將被取消，還需要通知銷售都。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對所有員工十分值任。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管。雷諾茲（ Sue Reynolds ）今年 22 歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。案例 康涅狄格互助保險公司的蘇但實施不久，負責(zé)生產(chǎn)、銷售、采購的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅決要求撤掉那位助理。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的小組所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出了診斷報告，并說明小組所建議的行動會給公司節(jié)約上百萬元。這為助理又請了一些高明的財務(wù)分析專家、本地大學(xué)工商管理學(xué)院的著名教授組成一個診斷小組。第八章 職權(quán)的配置 一位現(xiàn)在只要與 3 個委員會而不是 38 個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍。他取消了公司的委員會機構(gòu)設(shè)置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了 9 個委員會，近 100 人討論了 7 個月時間。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（ John A ? Young ），卻贏得了妙計致勝的聲譽。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的 30% 的年增長率目標(biāo)不斷增加。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。 利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。比如，想要見格里的人得早上 8 點就在他的辦公室外排隊等候。 他們最初為 CMP 設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當(dāng)好，但到 1987 年它已經(jīng)不再有效。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計算機、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機會。 利茲夫婦在 1971 年建立了 CMP 出版公司。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。 1992 年，全世界有 800 多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于 30 美元的收入。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為可以做，雙方便就價格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進行磋商。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司 耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商。劉總感到很困惑。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個部門的負責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計劃完成后要按照目標(biāo)的要求進行考核和獎懲。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。第六章 計劃 問：怎樣才能改變這種狀況？ 在導(dǎo)師項目較少的情況下，由于學(xué)生技術(shù)水平低，經(jīng)驗也不足，這種模式保證了科研任務(wù)的有效完成。 案例 高校難題 在一個高校中，導(dǎo)師和研究生主要從事科技項目的研究和開發(fā)。這表示要能在日常工作里，充分發(fā)揮我們開始懂得利用損益概念的能力；這也表示員工要能夠以股東的角度來思考；這還表示要遵循戴爾公司的三大黃金原則 —— 摒棄存貨，傾聽顧客需求，堅持直銷。 　　 我們所創(chuàng)造出的公司氣氛，一直是以成長為重心，可是現(xiàn)在我們必須轉(zhuǎn)移重點，從向外發(fā)展轉(zhuǎn)為加強公司內(nèi)部。 　　 大多數(shù)公司的發(fā)展和成熟的腳步都比我們慢許多，但他們在規(guī)模尚小的時候?qū)W到的基本程序，我們這時候必須回頭認識。我們的新點子向來層出不窮，而現(xiàn)在我們必須有節(jié)制，這對我和對公司其他人而言，都有很大的調(diào)整。 　　 我們不再像以往那樣一頭栽進機會的深淵，而是開始腳踏實地尋求成長。在 1993 年之后，我們必須循序漸進。 成長 ” 的原則為基礎(chǔ)。 　　 從那年以后，公司每年訂下幾項 “ 大而棘手且有膽略的目標(biāo) ” ，當(dāng)然還是以 “ 資金流通 為了整個利益，不能也不該再這樣做。我們的問題不是業(yè)務(wù)縮減，也不是顧客不再光顧，實際狀況正好相反。 案例 戴爾：有所為有所不為 1993 年，一個前所未有的經(jīng)驗讓我們明白，集中焦點是多么重要。未來海爾將要實現(xiàn)“國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一、國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售三分之一、海外生產(chǎn)海外銷售三分之一”的國際化目標(biāo)。為什么？因為 ‘ 米勒 39。我問，你會買嗎？她說我要買就買德國的 ‘ 米勒 39。 戰(zhàn)略分三步：走出去、走進去、走上去。 此外，海爾在海外還設(shè)立 10 個信息站、 6 個設(shè)計分部，專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M特點的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競爭能力。 在世界主要經(jīng)濟貿(mào)易區(qū)里，海爾都設(shè)了工廠和貿(mào)易中心，使海爾實現(xiàn)生產(chǎn)、貿(mào)易的本土化。 除了美國、歐洲，海爾從 1996 年起，還先后在印尼、菲律賓、馬來西亞、越南、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、約旦、突尼斯、尼日利亞等東南亞、南亞、中東、非洲國家建廠，生產(chǎn)海爾冰箱、洗衣機等產(chǎn)品。 2001 年 6 月，海爾集團并購了意大利一家冰箱工廠，繼在美國之后，海爾在歐洲也初步實現(xiàn)了 “ 三位一體 ” 的本土化模式。 海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏認為，外國企業(yè)到中國設(shè)廠令中國企業(yè)原有優(yōu)勢不復(fù)存在，中國企業(yè)卻仍不具備外國企業(yè)的技術(shù)、市場優(yōu)勢，海爾到海外設(shè)廠，就是想獲得應(yīng)變的能力。在美國 180 升 以下小冰箱市場中， 2001 年海爾已占超過 30% 的市場份額。該項目已于 2000 年 3 月建成投產(chǎn)。該基地占地 萬平方米，計劃分六期建設(shè)。而“三位一體”戰(zhàn)略，即本土化營銷、本土化設(shè)計及本土化制造相結(jié)合。 第五章 決策 但在一年任期結(jié)束考核中，群眾評價卻出人意料的不佳，該副廠長也感到很苦惱。案例 副廠長的煩惱 一位新上任的分管生產(chǎn)的副廠長，年輕有為，積極肯干，技術(shù)革新能力強，且辦事雷厲風(fēng)行。這些正是今天多變的環(huán)境中企業(yè)最需要具備的特質(zhì)。該倉儲中心通過這種方法，生產(chǎn)力比之前提高了 30 ％。 　　 經(jīng)過研究，該物流中心改用 “螞蟻模式”一個人不斷揀出產(chǎn)品，一直到下游有空來接手工作后，再回頭接手上游工作。以書為例，一個人專門負責(zé)裝商業(yè)書，另一個人專門負責(zé)裝兒童書。 　　 一家大型零售連鎖店就運用這個模式，來管理其物流倉儲中心。一只螞蟻搬食物往回走時，碰到下一只螞蟻，會把食物交給它，自己再回頭，碰到上游的螞蟻時，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。當(dāng)一個路線塞車，這條路線的使用者也會塞車，自然發(fā)出訊號，這條路線就放棄，電話改走比較順暢的路線 , 讓塞車迅速緩解。例如 , 電信網(wǎng)絡(luò)從夏威夷到巴黎必須經(jīng)過很多節(jié)點，聰明的系統(tǒng)必須能自動避掉塞車的地方。這個智慧靠的是兩個簡單原則 : 留下外激素 , 以及追隨足跡。較快回來的會在其路線釋放出較多的化學(xué)外激素作為記號。 　　 舉例來說，螞蟻總能找出最短的路徑 , 把食物搬回家。更重要的是，他們能夠根據(jù)環(huán)境變動，迅速調(diào)整，找出解決問題的答案。 雖說從前門鬧中轟轟烈烈地殺到了國際市場這個大舞臺，同仁堂卻像往昔一般平淡：熱情的服務(wù)，一流的質(zhì)量，唯有新擴建的同仁堂又增添了許多中國古老的中醫(yī)藥文化的氣息，還有門口那兩只經(jīng)過細心選擇的、寓示著祥瑞之意的可愛的麒麟 …… 案例 向螞蟻學(xué)管理 著名的企業(yè)管理顧問邦納保 (Eric Bonabeau) 和梅耶 (Christopher Meyer) 最近在《哈佛商業(yè)評論》上分析，從螞蟻和蜜蜂身上，我們可以學(xué)到很多管理學(xué)知識。中藥的說明采用的往往是古老的四六句，老外弄不明白，且不標(biāo)明毒理和病理數(shù)據(jù)，同仁堂集團把出口藥品的說明改成普通語言，標(biāo)明有關(guān)檢測數(shù)據(jù)，甚至用圖解說明。以前董香正氣丸一次要吃一大把，外國患者不習(xí)慣。與此同時，他們還大膽地走出國門，目前 “ 同仁堂 ” 已取得了十幾個國家和地區(qū)的質(zhì)量認證和進口許可，產(chǎn)品通過直接和轉(zhuǎn)口貿(mào)易形式出口 40 多個國家和地區(qū)；在亞洲、歐洲、大洋洲的 4 個城市設(shè)立銷售分公司，以拉近與這些地區(qū)的消費者的距離。店內(nèi)還完善了計算機信息管理系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)部銷售情況、物價、資金使用情況、人員檔案、廣告宣傳，以及水蜜丸、藥酒等的生產(chǎn)過程中的投料、監(jiān)控等均采用微機操作。 面對這些不利因素，同仁堂集團公司投資 億元改造生產(chǎn)環(huán)境，增添現(xiàn)代化設(shè)備。而且，歐美仍有不少國家和地區(qū)對中醫(yī)、中草藥持懷疑態(tài)度，這塊市場很難搶占。同仁堂人十分清楚自己的處境；中國大地上有不少中外合資、外商獨資的制藥企業(yè)。 同仁堂 “ 德、誠、信 ” 的聲譽的確來之不易。同仁堂商標(biāo)被許可使用單位要對商標(biāo)標(biāo)識物建立入庫、領(lǐng)料手續(xù)。商標(biāo)的制版和印刷交給工商行政部門批準(zhǔn)的、有資格承攬該項業(yè)務(wù)的廠家負責(zé)印刷。商標(biāo)使用許可合同簽訂后 3 個月內(nèi)報注冊人和被許可單位所在工商局備案；委托手續(xù)中產(chǎn)生的一切文書材料，同仁堂包裝廣告公司負責(zé)歸檔。同仁堂包裝廣告公司行使對集團商標(biāo)的管理職能，商標(biāo)問題的重大決策必須經(jīng)過集團總經(jīng)理主管副總經(jīng)理、有關(guān)處室處長召開辦公會討論通過。由于全面考慮商標(biāo)的可讀性和可傳播性，同仁堂又在以上國家申請注冊 “TONC