【正文】 代其藝術(shù)性角色﹐則會使得組織缺乏方向感﹑組織成員的承諾感不夠﹑許多組織事件與行為缺乏意義﹑組織文化貧瘠﹑整個組織有一種“沒有根的感覺”。當(dāng)然這些角色的扮演同樣不是要求領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)挑﹐鼓勵成員參與是可行而且必須的。組織難免面臨變遷﹐因變遷而生的傷感﹑損失﹑與轉(zhuǎn)折等﹐都需要領(lǐng)導(dǎo)者以細(xì)膩的手法加以關(guān)心注意。例行性的工作常是領(lǐng)導(dǎo)者扮演各種角色的機(jī)會﹐例如季節(jié)性的慶典活動﹐如學(xué)校畢業(yè)典禮﹐都是確認(rèn)與增強(qiáng)價值的好機(jī)會。七﹑演員 領(lǐng)導(dǎo)者在組織持續(xù)進(jìn)行的活動中扮演不同的角色﹐有喜劇亦有悲劇﹐各種角色需要不同的認(rèn)知與情感的要求﹐具有不同的功能。六﹑詩人 扮演詩人的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常運(yùn)用語言增強(qiáng)價值﹑溝通信念﹑與支持組織規(guī)範(fàn)。領(lǐng)導(dǎo)者藉由共享價值的傳遞﹑參與儀式和慶典﹑尊榮組織英雄等方式塑造學(xué)校文化。其他如校長的行為﹐其運(yùn)用時間的方式﹐他嘴巴常講的是什麼﹐甚至校長的穿著﹑書法等都是一種符號﹐若能善加應(yīng)用﹐則將形成一股強(qiáng)大的力量﹐有助於組織的卓越表現(xiàn)。一個領(lǐng)導(dǎo)者作了什麼﹑關(guān)心什麼﹑或珍視什麼都看在組織內(nèi)﹑外成員的眼裡﹐這些都傳達(dá)了領(lǐng)導(dǎo)者的價值。這種集體的夢想（the collective dream）正是學(xué)校成員共同追求的願景。這些任務(wù)可以以聽﹑看﹑聞﹑感覺﹑詮釋﹑交談等多種方式達(dá)成﹐對於組織中的重要聲音與重要文化演員（cultural players）﹐領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該加以注意﹐這些重要演員包括名義上的牧師﹑說故事者﹑與非正式領(lǐng)導(dǎo)者等。他們知道組織過去的光榮歷史﹐亦清楚組織以前所遭受的災(zāi)難﹑失敗﹑與損失﹐試圖找出組織過去的“根”﹐為組織過去與現(xiàn)在所發(fā)生的一切事件尋求深層的詮釋﹐並作為未來組織發(fā)展之參考。具體言之﹐領(lǐng)導(dǎo)者的八種藝術(shù)性角色如下（Deal amp。在此學(xué)校中﹐教職員深信並分享「所有學(xué)生都能學(xué)習(xí)」這樣的概念﹐教學(xué)已不止是一項(xiàng)工作而已﹐學(xué)生的學(xué)習(xí)變成一種享受﹐而且充滿喜悅﹐甚至是好玩的（而非沈悶﹑無意義﹑與機(jī)械性的活動）。迪爾與皮特生（T. E. Deal amp。 Peterson, 1994﹔Sergiovanni, 1995）。以學(xué)校為例﹐校長巡視校園﹑參觀教室﹑與學(xué)生相處﹑主持會議﹑參與儀式與慶典﹑以及校長室的所在位置﹑佈置擺設(shè)﹑校長開什麼車﹑穿著如何﹑及其一言一行都成為重要的符號﹐並具象徵意義﹐對學(xué)校成員的行為影響極大（Bolman amp。 Deal, 1991）：1. 任何事件最主要的不是發(fā)生了什麼﹐而是此事件代表的意義﹔2. 事件與意義是鬆散結(jié)合的（loosely coupled），相同的事件對不同的人可以有不同的意義﹐因?yàn)樗麄冇靡越忉屍浣?jīng)驗(yàn)的基模（the schema）不同﹔3. 許多最重要的組織事件與過程都是模糊與不確定的﹐我們很難（甚至不可能）瞭解過去發(fā)生了什麼﹐為什麼發(fā)生﹐或未來將發(fā)生什麼﹔4. 事件越模糊與不確定﹐就越難以用合理性取向來分析﹑解決﹑與作決定﹔5. 面對不確定性與模糊性﹐人們創(chuàng)造符號以解決迷惑﹑提高可預(yù)測性﹑並提供方向﹐事件本身可能仍是不合乎邏輯的﹑偶發(fā)的﹑變動的﹑與無意義的﹐但人們的符號使得事件有意義﹔6. 對許多組織事件與過程而言﹐比較重要的是他們代表什麼﹐而非他們產(chǎn)生了什麼﹐事件與過程所代表的意義是世俗的迷思﹑儀式﹑慶典﹑和聖賢事蹟﹐使人們可以在其經(jīng)驗(yàn)中找到意義與秩序。 領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)性角色另一與技術(shù)性取向截然不同的組織研究取向﹐著重組織深層意義的掌握與解釋﹐強(qiáng)調(diào)組織的重要信念﹑核心價值﹑與共享符號意義﹐及其對組織成員的規(guī)範(fàn)。八﹑分析家 扮演分析家角色的領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用系統(tǒng)與邏輯的方法診斷組織問題﹐並將它們變成可處理的問題。七﹑把關(guān)者 以學(xué)校為例﹐身為把關(guān)者的校長需謹(jǐn)慎地選擇與聘任老師﹐將組織成效散播出去﹐確保社區(qū)與家長的意見被重視﹐並鼓勵家長參與學(xué)校作決定的行列。人所形成的組織無法免疫於衝突的產(chǎn)生﹐因此問題不在如何避免或抑制衝突﹐而在於如何處理衝突。充分的資訊是確保領(lǐng)導(dǎo)者作合理決定之基礎(chǔ)﹐因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)一方面瞭解組織資訊流通情形﹐一方面散播有關(guān)資訊給組織成員。領(lǐng)導(dǎo)者雖可依據(jù)部屬之特性與不同情境﹐透過不同方式視導(dǎo)成員的表現(xiàn)﹐但是從技術(shù)性的管理功能而言﹐視導(dǎo)仍離不開其兩大功能﹐一是協(xié)助成員改善﹔二是獎勵表現(xiàn)良好者並給予表現(xiàn)不良者懲罰。這種協(xié)調(diào)工作在組織功能趨向於專業(yè)化之後更顯得重要。另外領(lǐng)導(dǎo)者亦應(yīng)確保資源的分配是根據(jù)計(jì)畫合理的分配﹐而非屈服於擅自行使政治權(quán)力者的影響。二﹑資源分配者 缺乏適當(dāng)?shù)馁Y源（包括人員﹑經(jīng)費(fèi)﹑與設(shè)備）﹐組織要想有效運(yùn)作幾乎是不可能的﹐問題是資源似乎永遠(yuǎn)都不夠﹐如何有效分配有限的資源﹐乃成為領(lǐng)導(dǎo)者重要的工作之一。雖然領(lǐng)導(dǎo)者不是所有技術(shù)性角色的唯一管理者﹐尤其在現(xiàn)代組織積極推行參與式管理﹑以組織為基礎(chǔ)的管理﹑全面品質(zhì)管理﹑與分享式作決定的觀念之際﹐這些角色由許多成員來扮演可能比較恰當(dāng)﹐但是對於領(lǐng)導(dǎo)者的主要啟示是﹐這些技術(shù)性角色是領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮的面向﹐因?yàn)樗鼈兪蔷S持組織正常運(yùn)作﹐確保組織效能所必須注意的角色。就某種程度而言﹐這樣的學(xué)校是一個組織良好（tightly organized）﹑運(yùn)作順暢（wellrun）的學(xué)校。這樣的校長花許多時間觀察與瞭解學(xué)校的運(yùn)作情形﹑早到晚退﹑安排大小行程﹑詳實(shí)地巡視校園與教室教學(xué)﹑參與教職員各項(xiàng)會議﹑公平獎懲﹑鼓勵教師﹑家長參與作決定﹑溝通﹑協(xié)調(diào)﹑有效地分配資源與傳播資訊﹑建立糾紛處理程序並有時親自處理糾紛﹑分析學(xué)校潛在的問題防範(fàn)於未然。迪爾與皮特生（T. E. Deal amp。 Peterson, 1994﹔Sergiovanni, 1995）。依情境的不同﹐協(xié)調(diào)可經(jīng)由權(quán)威﹑規(guī)則﹑策略﹑標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序﹑資訊系統(tǒng)﹑會議﹑平行關(guān)係﹑以及其他非正式的技巧來完成﹔6. 組織的問題主要起因於不適宜的結(jié)構(gòu)或不當(dāng)?shù)南到y(tǒng)﹐需經(jīng)由重組與發(fā)展新系統(tǒng)加以解決。 T. E. Deal, 1991）曾簡要地歸納組織技術(shù)與結(jié)構(gòu)取向的基本假定如下：1. 組織存在的主要目的是在完成既定的目標(biāo)﹔2. 對於任何組織﹐均存在一種結(jié)構(gòu)可以加以設(shè)計(jì)與實(shí)施﹐以適合其特殊環(huán)境﹔3. 當(dāng)環(huán)境變數(shù)與個人的喜好被合理性的規(guī)範(fàn)所限制時﹐組織最有效能。 Peterson, 1994）﹐期能找出最佳的方式以建構(gòu)角色與分配責(zé)任﹐並追求具體明確的組織目標(biāo)。首先介紹領(lǐng)導(dǎo)者的技術(shù)性角色﹔其次說明領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)性角色﹔再其次指出領(lǐng)導(dǎo)者兼重領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)性與藝術(shù)性角色達(dá)成均衡領(lǐng)導(dǎo)可考慮的面向﹔最後結(jié)論提出均衡領(lǐng)導(dǎo)的特色﹐在於它既能維持組織正常運(yùn)作﹑達(dá)成組織效能﹑並同時能帶領(lǐng)組織有超越期望之卓越表現(xiàn)。另外﹐筆者以為這種根據(jù)實(shí)際工作之分析﹐進(jìn)而提出領(lǐng)導(dǎo)者所扮演之角色的研究方式﹐是一種較為理想的理論建構(gòu)模式﹐不但可以避免高談闊論﹐同時亦可以跨越上述特質(zhì)論﹑行為論﹑與權(quán)變論領(lǐng)導(dǎo)研究重點(diǎn)﹐供大部份領(lǐng)導(dǎo)者參考﹐值得加以介紹推廣。