兼重技術(shù)性與藝術(shù)性角色的均衡領(lǐng)導(dǎo)(已修改)
2025-07-25 21:39 本頁(yè)面
【正文】 兼重技術(shù)性與藝術(shù)性角色的均衡領(lǐng)導(dǎo)林明地國(guó)立中正大學(xué)教育學(xué)研究所林明地（1997）：兼重技術(shù)性與藝術(shù)性角色的均衡領(lǐng)導(dǎo)。人力發(fā)展﹐44﹐1222。領(lǐng)導(dǎo)的研究不但一直是行政學(xué)者研究的重心﹐同時(shí)亦是教育學(xué)者﹑社會(huì)學(xué)者﹑組織論者﹑及其他學(xué)術(shù)研究者所關(guān)心的話題﹐因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)已成為現(xiàn)代社會(huì)生活中不可避免的社會(huì)現(xiàn)象（羅虞村﹐民75）。不論是商業(yè)機(jī)構(gòu)﹑政府部門(mén)﹑非營(yíng)利組織﹑醫(yī)療團(tuán)體﹑及學(xué)校單位等﹐從事領(lǐng)導(dǎo)研究之學(xué)者不在少數(shù)。這些研究者大都同意領(lǐng)導(dǎo)者是組織效能的關(guān)鍵人物（Edmonds, 1979﹔Purkey amp。 Smith, 1983）。以學(xué)校組織為例﹐有人甚至主張「有怎樣的校長(zhǎng)﹐就有怎樣的學(xué)?！?(“As a principal is, so is the school”)（Jacobson, et al., 1973, 載於Shaw, 1985, p. 33）﹐可見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)者在現(xiàn)代組織所佔(zhàn)的地位。然而當(dāng)討論到領(lǐng)導(dǎo)研究的取向﹐以及何種形式的領(lǐng)導(dǎo)才能帶領(lǐng)組織追求最高效能時(shí)﹐各派研究的重點(diǎn)相去甚多﹐說(shuō)法亦不一致。有的學(xué)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的人格特質(zhì)最有關(guān)係（Stogdill, 1974）﹔部份研究者則指出領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)的行為才最能影響組織表現(xiàn)﹐例如美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)一批學(xué)者經(jīng)反覆的研究﹐歸納出頗被大家所接受的兩類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者的行為﹐即倡導(dǎo)行為 (initiating structure) 與關(guān)懷行為 (consideration) （黃昆輝﹐民77）﹔另有一部份人則倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變觀﹐認(rèn)為沒(méi)有一種放諸四海而皆準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)方式或行為﹐唯有考慮領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)或行為﹑情境因素﹑與被領(lǐng)導(dǎo)者之特性才能有效決定何種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效能（Fiedler, 1967﹔Hersey amp。 Blanchard, 1977）。目前雖然以權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論之研究為主要潮流﹐但是領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)論與行為論同樣亦有許多後續(xù)研究。晚近有一批學(xué)者以領(lǐng)導(dǎo)者工作分析的研究結(jié)果為基礎(chǔ)﹐說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者在組織所扮演的角色（roles）。例如以學(xué)校校長(zhǎng)的工作分析為基礎(chǔ)﹐許多學(xué)者認(rèn)為在規(guī)範(fàn)校長(zhǎng)應(yīng)該怎麼做以前﹐我們應(yīng)該先瞭解校長(zhǎng)在學(xué)校扮演什麼角色﹐以及在學(xué)校真正做了些什麼（Peterson, 19771978﹔Sergiovanni, 1995）。換言之﹐他們覺(jué)得若不瞭解領(lǐng)導(dǎo)者在第一線實(shí)際所從事的工作﹐僅僅提出天馬行空的領(lǐng)導(dǎo)理論是不切實(shí)際的。這些研究大多以參與觀察的方式﹐長(zhǎng)時(shí)間地跟隨校長(zhǎng)﹐詳實(shí)地記錄校長(zhǎng)的所作所為﹐包括校長(zhǎng)運(yùn)用時(shí)間的方式﹑與人互動(dòng)的地點(diǎn)﹑所參與之活動(dòng)﹑會(huì)議及其內(nèi)容﹑活動(dòng)所牽涉的認(rèn)知與情感層面﹑與之互動(dòng)的人員（包括教師﹑學(xué)生﹑家長(zhǎng)﹑上級(jí)教育行政者﹑社區(qū)人士等）﹑每一活動(dòng)所持續(xù)的時(shí)間﹑工作流（the task flow）﹑行為的功用（如認(rèn)識(shí)學(xué)生﹑解決一般行政問(wèn)題﹑與教師一起工作﹑訂定計(jì)畫(huà)等）等﹐根據(jù)這些資料加以分析領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色﹐期能找出扮演何種角色最能使組織效能提昇。在這些研究者中﹐有人建議領(lǐng)導(dǎo)者在瞭解與研究組織時(shí)﹐應(yīng)注意技術(shù)層面（the technical frame）﹑人性資源層面（the human resource frame）﹑政治層面（the political frame）﹑與象徵意義層面（the symbolic frame）的瞭解與角色的扮演（Bolman amp。 Deal, 1991）。果德林和瑞黎斯（E. B. Goldring amp。 S. F. Rallis, 1993）認(rèn)為現(xiàn)代社會(huì)的學(xué)校已變成動(dòng)態(tài)的學(xué)校（the dynamic schools）﹐領(lǐng)導(dǎo)者亦面臨著不同的壓力﹐為使學(xué)校繼續(xù)生存與發(fā)展﹐校長(zhǎng)應(yīng)扮演促進(jìn)者（the facilitator）以助長(zhǎng)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)﹑平衡者（the balancer）以平衡學(xué)校內(nèi)外部教育系統(tǒng)﹑溝通橋樑（the bridger）以有效管理學(xué)校環(huán)境﹑研究者（the inquirer）以評(píng)估學(xué)校效能並發(fā)展以學(xué)校為基礎(chǔ)的績(jī)效責(zé)任﹑學(xué)習(xí)者（the learner）以培育動(dòng)態(tài)學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者﹑以及領(lǐng)導(dǎo)者（the leader）以接受變遷所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。羅賓斯與艾爾維（P. Robbins amp。 H. B. Alvy, 1995）在提到校長(zhǎng)的角色時(shí)﹐提出領(lǐng)導(dǎo)者即為學(xué)習(xí)者﹑管理者﹑與文化塑造者（the shaper of school culture）的概念。薩傑歐凡尼（T. J. Sergiovanni, 1995）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善用五種領(lǐng)導(dǎo)力量﹐它們包括技術(shù)性力量（the technical force）﹑人性資源力量（the human force）﹑教育力量（the educational force）﹑象徵力量（the symbolic force）﹑文化力量（the cultural force）﹐其實(shí)就是要領(lǐng)導(dǎo)者扮演好這五種角色。他並主張前三種領(lǐng)導(dǎo)力量的發(fā)揮或角色的扮演是決定組織效能的重要因素﹐領(lǐng)導(dǎo)者若無(wú)法扮演好此三種角色則將會(huì)使組織變成無(wú)效能或效能不高﹔但若組織想要能有超越期望的卓越表現(xiàn)﹐則必須注意後兩種力量﹐因?yàn)橄筢缗c文化力量才有可能使組織成員擁有高度承諾感﹐死心塌地的為組織賣(mài)命。迪爾和皮特生（T. E. Deal amp。 K. D. Peterson, 1994）根據(jù)對(duì)多個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)者參與觀察的結(jié)果﹐更明確地指出領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)扮演技術(shù)性與藝術(shù)性角色﹐其中技術(shù)性角色包括計(jì)畫(huà)者（the planner）﹑資源分配者（the resource allocator）﹑協(xié)調(diào)者（the coordinator）﹑視導(dǎo)者（the supervisor）﹑資訊傳播者（the disseminator of information）﹑裁判者（the jurist）﹑把關(guān)者（the gatekeeper）﹑與分析家（the analyst）等八個(gè)角色﹔藝術(shù)性角色則包括歷史學(xué)家（the historian）﹑人類(lèi)學(xué)偵探者（the anthropological detective）﹑願(yuàn)景專(zhuān)家（the visionary）﹑符號(hào)（the symbol）﹑陶匠（the potter）﹑詩(shī)人（the poet）﹑演員（the actor）﹑與療傷者（the healer）。迪爾與皮特生（1994）更認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)兼顧技術(shù)性與藝術(shù)性角色的扮演﹐追求均衡的領(lǐng)導(dǎo)。必須強(qiáng)調(diào)的是﹐這些角色雖然不一定全由領(lǐng)導(dǎo)者自行扮演﹐但是它們卻是領(lǐng)導(dǎo)者所必須考慮的角色。領(lǐng)導(dǎo)者可以分析自己之專(zhuān)長(zhǎng)﹐若自知無(wú)法扮演好所有的角色時(shí)﹐就需找尋擁有其他專(zhuān)長(zhǎng)之部屬加入領(lǐng)導(dǎo)群﹐共同扮演領(lǐng)導(dǎo)的角色﹐擴(kuò)大「領(lǐng)導(dǎo)密度」（“l(fā)eadership density”）（Sergiovanni, 1995, p. 133）﹐此時(shí)真正的領(lǐng)導(dǎo)者就成為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者了（the leader of leaders）。這些角色乍看之下似乎有所出入﹐但若進(jìn)一步分析﹐則可發(fā)現(xiàn)它們大多可以被技術(shù)性與藝術(shù)性角色所涵蓋。其次﹐儘管這些研究發(fā)現(xiàn)大都來(lái)自於對(duì)學(xué)校組
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